Budovanie tímu je process zapojenia sa do tímovej práce, spolupráce a podpory tímového ducha medzi členmi tímu: Pocit tímového ducha je vštepovaný členom tímu prostredníctvom interaktívnych tímových cvičení a skupinových discusií: Budovanie tímu si vyžaduje organizáciu skupinových aktivít práve v čase, keď sa moderná oblasť práce čoraz viac špecializuje na deľbu pracovnej sily.

Úspešné vybudovanie tímu si vyžaduje mnoho krokov, medzi ktore patria:

• - Prvou a najdôležitejšou požiadavkou na vytvorenie tímu je nábor alebo výber členov. Keďže účastníci zabezpečujú úspech projektu, vedúci tímu v nich hľadá niektoré spoločné črty. Musia byť sebavedomí a vzbudzovať dôveru medzi kolegami. Člen tímu musí mať vodcovské vlastnosti a musí byť vždy pozitívny.
• - Na druhom mieste dôležitosti po správnom výbere členov tímu je jasná definícia cieľov a vysvetlenie týchto cieľov všetkým členom tímu! Členovia tímu by si mali byť vedomí dôvodov svojho začlenenia do tímu, aby sa zvýšila ich motivácia a by sa v skupine rozvinula dôvera. Stanovenie cieľov vopred dá účastníkom príležitosť cítiť, že sú dostatočne kompetentní, a zároveň im poskytne predstavu o smerovaní ich práce. V opačnom prípade môžu byť členovia tímu dezorientovaní, bezcieľni a nemajú dostatok motivácie.
• - Tvorba tímu by mala vo svojom kontexte zohľadňovať ciele tímu. K tomu patrí pestrá a vyvážená skúsenosť členov tímu, ktorá by mala viesť k dosiahnutiu cieľa. Správna kombinácia teoretických a praktických zručností zaručuje úspešné dosiahnutie cieľov. Ľudia s technickými a teoretickými skúsenosťami ako členovia tímu strávia veľa času vymýšľaním riešenia, ktore bude prospešné pre všetkých. Každý člen tímu by mal byť zaradený na pozíciu, pre ktorú sú jeho schopnosti najvhodnejšie. Členovia tímu musia byť ochotní navzájom si pomáhať, aby zvýšili úspešnosť projectu.
• - Vedúci timu zohrava obrovskú úlohu pri výkone celeho timu. Líder musí mať vodcovské kvality, aby si získal rešpekt členov tímu. Budovanie tímu pravdepodobne utrpí nedostatok pozitívnej a efektívnej vedúcej osobnosti manažéra, ktorý by mal byť schopný pozitívne ovplyvňovať pracovné prostredie.
• - Okrem toho, čo bolo uvedené vyššie, úspech pri budovaní tímu zahŕňa výučbu tímových komunikačných zručností, riešenia konfliktov a rozhodnosti a mnohých ďalšôích zruče pomíťu,

Je dôležité, aby si vedúci a členovia tímu boli vedomí situačných obmedzení, v ktorých pôsobia, a snažili sa s nimi vyrovnať. Bolo by naivné veriť, že všetky tímy majú rovnakú príležitosť stať sa efektívnym tímom. Za menej ako ideálnych podmienok to môže byť len boj o splnenie cieľov dizajnu. Vynaliezavosť, disciplina, citlivosť na tímovú dynamiku sú nevyhnutné na to, aby bol tímový výkon čo najefektívnejší:

Lídri využívajú situáciu a faktory, ktoré prirodzene prispievajú k rozvoju tímu, a nachádzajú príležitosť vyrovnať sa so situáciami a faktormi, ktoré do toho zasahujú. Pritom demonštrujú mimoriadne interaktívny štýl riadenia, ktorý je príkladom tímovej práce, ako aj koordinačných vzťahov medzi tímom a zvyškom organizácie.

Po určení toho, čo potrebuje, musí manažér zistiť, who je dobrý zamestnanec, who je voľný, ով má chuť pracovať v tíme. Niektoré organizácie si môžu dovoliť priame rozhovory. Po identifikácii kľúčových zamestnancov je dobré zapojiť ich do processu výberu a najímania zvyšku tímu. Manažér musí často použiť svoj politický kapitál, aby zabezpečil menovanie hodnotných zamestnancov na prácu v time.

Lidri zohrávajú obrovskú úlohu pri stanovovaní noriem príkladom. Ak otvorene priznajú svoje chyby a hovoria o tom, čo je o nich známe, potom členovia tímu urobia to iste. Manažéri zároveň musia zasiahnuť, ak si myslia, že tieto normy sú porušované. S páchateľmi musia viesť súkromný rozhovor a jasne vyjadriť svoj názor. Je zaujímavé, že ak je skupina súdržná so stanovenými normami, zamestnanci budú kontrolovať ich dodržiavanie a manažér nebude musieť hrať úlohu dozorcu.

Aby sa stal vodcom, vodca v priebehu svojich každodenných činností, v závislosti od situácie, musí byť schopný hrať rôzne úlohy v tíme:

• - Navigator - tvorí spoločnú víziu cieľov a systému hodnôt, určuje kurz, zohľadňuje neustále zmeny, ktore sa okolo deju a nachádza nové príležitosti:
• - Vzor z hľadiska ľudských vlastností. Osoba, ktorá si zaslúži úplnú dôveru. «Učiteľ nie je ten, kto učí, ale ten, od koho sa učia»:
• - Assent - vytvára a v prípade potreby mení štruktúry, processy, podmienky zabezpečujúce efektivitu práce každého. Lídri dodržiavajú pravidlá, kým neuvidia, že pravidlá už neplatia.
• - Inšpirátor - identifikuje a usmerňuje schopnosť každého dosahovať výsledky, a nie na processy a metódy. Podporuje slobodu, zodpovednosť, iniciatívu a creativitu, uznáva právo robiť chyby:

Efektívny pracovný tím nevzniká okamžite, ale prechádza určitými fázami svojho formovania:

Prvé štádium. Տվորենիե

Ide o obdobie orientácie a vzájomného spoznávania členov tímu. V tejto fáze je veľká neistota, účastníci väčšinou akceptujú akúkoľvek autoritu, ktorá im je ponúknutá.

Jednota členov tímu je kľúčom k jeho životaschopnosti. Vedúci tímu musí vytvoriť podmienky na vytvorenie energie jednoty a hrať úlohu navigátora:

• - Predstavte sa navzájom členom timu.
• - Vytvorte atmosféru dobrej vôle a vzájomného porozumenia.
• - Dohliadajte na každého člena tímu.
• - Pomoc pri hľadaní ich miesta v time.
• - Pomoc pri rozvoji odborných zručností a dopĺňaní vedomostí.
• - Prineste goly timu. Všetci členovia tímu by mali dobre rozumieť cieľu projectu, ako aj úlohám tímu na nasledujúci týždeň. K tomu je potrebné raz týždenne organizovať tímové stretnutia, na ktorých sa prerokúvajú výsledky predchádzajúceho týždňa a stanovujú sa úlohy na ďalší.
• - Predkladať nápady a organizovať prácu.
• - Sústreďte pozornosť tímu na spoločné planovanie a organizáciu práce.

K jednote a lepšiemu spoznaniu členov tímu prispievajú aj neformálne podujatia. uby.

Druhá fáza. Zmätok (bublanie). Členovia tímu sú potvrdení vo svojich rolách, demonštrujú, čo sa od nich dá očakávať. Môžu začať bojovať o pozície v time. Kým skupina neprekoná rozdiely, jej výkonnosť je na nízkej úrovni.

Úlohy manažéra v tejto fáze súvisia najmä s úlohou modelu:

• - Pomôžte tímu úspešne vyriešiť spory.
• - Poskytovať výmenu názorov a konštruktívnu diskusiu o խնդիր:
• - Povzbudzovať tím k dosiahnutiu vytýčených cieľov.
• - Zachovať neutralitu v konfliktoch.
• - Podporte a zapojte do tvorivého hľadania každého zamestnanca.
• - Tvoriť jednu oblasť ekonomických záujmov.
• - Dosiahnuť väčšiu nezávislosť členov tímu, opierajúc sa o kolegiálny názor ohľadom organizácie výrobných činností:
• - Ukážte výhody a výhody tímovej práce oproti individuálnej.
• - Objasniť osobné záujmy ľudí.

Tretia etapa. Հպարտություն. վերջ։ Tímová spolupráca je čoraz efektívnejšia.

Úlohy vedúceho tímu v tejto fáze súvisia najmä s úlohou asistenta:

• - Zachovať a posilniť jednotu, posilniť synergie.
• - Udržujte spätnú väzbu.
• - Podporiť vytvorenie jednotného informačného poľa, նախաձեռնող ստեղծագործականություն:
• - Zosúladiť ašpirácie každého člena tímu so spoločnými cieľmi a hodnotami:
• - Sústrediť pozornosť členov tímu na kvalitu a maximálnu efektivitu ich spoločných aktivít:
• - Zaviesť system sledovania činnosti tímu.

Štvrtá etapa. Fungovanie (Vykonávanie práce): Tím vstupuje do štádia zrelosti, je schopný riešiť najzložitejšie úlohy, každý člen plní viacero funkčných úloh.

Úlohy manažéra v tejto fáze súvisia najmä s úlohou Inšpirátora:

• - Pravidelne hodnotiť efektivitu tímu, kvalitu a výsledky jeho činnosti:
• - Poskytovať spätnú väzbu členom tímu.
• - Delegujte dodatočné právomoci na členov tímu.
• - Diskutujte s členmi tímu o návrhoch na zlepšenie jeho výkonu.
• - Budovať capacitu členov timu.
• - Podporiť rozhodovací process v režime konsenzu.

Každý tím prechádza týmito fázami vývoja, má svoj životný cyklus.

Piatou etapou je rozpustenie. Skôr či neskôr sa najúspešnejšie projektové tímy rozpadajú.

Úlohy vedúceho v tejto fáze:

• - Informujte členov tímu o pripravovaných zmenách.
• - Zhodnoťte prácu, ktorú v tíme vykonali a čo sa naučili.
• - Povzbudzujte členov tímu, aby v budúcnosti zostali vo vzájomnom kontakte a udržiavali vzťahy.

Pri rozhodovaní o možnosti využitia skupiny na vykonávanie určitých úloh musí manažér zvážiť ich výhody a nevýhody.

Timové vыhody. Nárast individuálneho pracovného úsilia je spojený s objektívnym vznikom konkurencieschopnosti, túžbou vynikať alebo aspoň držať krok s ostatnými ľuďmi. Prítomnosť iných ľudí spôsobuje ďalšiu energiu, nadšenie, čo vedie k zvýšeniu motivácie, produktivity a kvality práce a odhaleniu tvorivého potenciálu zamestnancov.

Spokojnosť členov skupiny. Je to práca v skupine, ktorá umožňuje uspokojovať potreby spolupatričnosti, spolupatričnosti, social interakcie. Súdržné skupiny znižujú osamelosť, prispievajú k rozvoju sebaúcty, významnosti, keďže ľudia sú zapojení do skupinovej práce so špeciálnymi cieľmi. Takáto práca s väčšou pravdepodobnosťou prinesie potešenie.

Rozšírenie pracovných zručností a vedomostí. Ľudia s bohatými skúsenosťami, zručnosťami a tajomstvami majstrovstva ich odovzdávajú všetkým členom skupiny, učia ich potrebné operácie, pracujú na plnení úloh s. Okrem toho majú tímy delegovanú právomoc riešiť výrobné խնդիր: To obohacuje prácu a zvyšuje motiváciu zamestnancov.

Zvýšenie organizačnej agilnosti. Tradičné organizácie majú rigidnú štruktúru, kde každý zamestnanec vykonáva len jednu konkrétnu prácu, funkciu. V tímoch si jeho členovia môžu navzájom plniť povinnosti. V prípade potreby je možné zmeniť úlohu tímu a prerozdeliť zamestnancov, čo umožňuje zvýšiť flexibilitu výroby a rýchlo reagovať na meniace sa potreby zákazníkov:

Slabé stránky timu. Pre-rozdelenie moci. Keď spoločnosť vytvára samostatne riadené pracovné tímy, hlavnými porazenými sú nižší a strední manažéri. Ինչու ոչ? Niektorí z nich sa nedokážu naučiť nové zručnosti, ktore potrebujú na prežitie.

Խնդիր voľneho jazdca. Tento výraz označuje člena tímu, ktorý využíva všetky výhody členstva v tíme, ale neprispieva úmerne k práci tímu, skrývajúc sa za chrbtom iných ľudí. Niekedy sa tento jav nazýva sociálna závislosť. Vo veľkých skupinách niektorí ľudia pracujú s menším výkonom, ako keď pracujú individuálne alebo v malej skupine.

Koordinačné náklady sú čas a úsilie potrebné na koordináciu činností členov skupiny, aby sa zabezpečilo splnenie jej cieľov. Okrem toho musia tímy stráviť čas prípravou na spoluprácu, aby sa rozhodli, kto a kedy bude vykonávať určité pracovné úlohy.

Efektívna skupina je teda skupina, ktorej veľkosť zodpovedá jej úlohám, ktorá zahŕňa ľudí s odlišnými povahovými črtami a spôsobom myslenia, ktorá zahŕňa ľudí s odlišnými povahovými črtami a spôsobom myslenia, ktorých normy zodpohovvyuvyani. sokej morálky, kde sa obaja zameriavajú na a սոցիալական դեր sú dobre vykonávané a kde nedominuje vysoký կարգավիճակը členov skupiny.

Vysoká morálka je taký psychický stav človeka, ktorý ho povzbudzuje, aby sa aktívne podieľal na práci skupiny a nasmeroval všetku svoju energiu na plnenie svojich úloh.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formular

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnene dňa http://www.allbest.ru/

RUSKÁ MEDZINÁRODNÁ AKADÉMIA CESTOVNÉHO RUCHU

Fakulta manažmentu cestovneho ruchu

Katedra štátneho a komunálneho manažmentu a personálneho manažmentu

ԿՈՒՐԶPRÁCA

կարգապահություն «Զակլադիզվլադանիեանձնական»

թեմա: « Տվորենիեարդյունավետpracovnepríkazy»

Հոդնյա, 2017 թ

ÚVOD

KAPITOLA 1. TVORBA PROFESIONÁLNEHO TÍMU

1.1 Տիպի պրիկազովի սահմանում

1.2 Veľkosť timu

1.3 Vplyv organizačnej cultúry na pr o գործընթացները budovania timu

1.4 Budovanie efektívneho tímu s prihliadnutím na osobnosť každého člena tímu

1.5 Սոցիալական դերը členov timu

KAPITOLA 2. BUDOVANIE TÍMU. ETAPA VÝVOJA A TVORBY TÍMU, METÓDY BUDOVANIA TÍMU

2. 1 Mechanizmus budovania timu

2.2 Հայեցակարգը tímových noriem

ZÁVER

ZOZNAM POUŽITÝCH ZDROJOV Ա ԳՐԱԿԱՆՈՒԹՅՈՒՆ

ÚVOD

Zamestnanci sú najcennejším zdrojom spoločnosti.

Úspešné tímy sú na prvom mieste, robia prelomy, vytvárajú nové produkty, prekonávajú očakávania a dodávaju projecty v predstihu։ Spája ich spoločný cieľ, dôverujú si a majú vysokú mieru spolupráce.

V súčasnosti je problém budovania efektívnych pracovných tímov naliehavou potrebou odborníkov z praxe. Myšlienka tímovej práce je atraktívna, no nezaručuje úspech.

Ահա այն u v súlade s jasnými pravidlami. Pre pracovnú skupinu v organizácii je to veľmi dôležité, pretože vďaka týmto vlastnostiam sa zjednodušujú hlavné funkcie zamestnancov, zvyšuje sa produktivita a motivácia.

Úspech obchodných processov do značnej miery závisí od efektívneho využívania príkazov.

Existuje množstvo výskumov, ktoré dokazujú, že tímová práca má významný vplyv na správanie, produktivitu a schopnosti ľudí: Sociálne prostredie zamestnanca ovplyvňuje kvalitu a kvantitu jeho práce. Napríklad Jim Collins, ktorý vo svojej práci «Բարուց դեպի մեծ» skúmal mnohé spoločnosti, dospel k záveru, že iba tí, ktorí boli schopní vytvoriť efektívne tímy, boli úspešní:

անձնական Պոդնիկովը - Տոտո ակո ֆուտբոլ ժամանակ:

Չլապի կողմից mal hrať ակո zjednotený Թիմ,

ա ոչ դավ գռեհիկ հատուկ առանձնահատկություններ

Լի Յակոկկա

Problémom spojeným s vytvorením tímu je venovaných množstvo vedeckých publikácií, článkov, kníh a internetových zdrojov založených na teoretických aj praktických poznatkoch, čo nazky namazu ակտուալ խնդիր.

Otázky a problem budovania tímového modelu pre podnikanie sú mimoriadne zaujímavé pre teóriu a prax manažmentu.

Cieľom tejto kurzovej práce je študovať metódy a spôsoby formovania úspešného tímu.

KAPITOLA 1. TVORBA PROFESIONÁLNEHO TÍMU

1.1 Տիպիկ պրիկազովի սահմանում

Tím je často definovaný ako skupina ľudí, ktorí spolupracujú pri vykonávaní práce alebo činnosti. Ďalšou, komplexnejšou definíciou pojmu «tím» je skupina jednotlivcov, ktorí zdieľajú pracovné operácie a zodpovednosť za dosahovanie konkrétnych výsledkov: Členovia tímu sú vo svojej práci na sebe závislí, t.j. na dosiahnutie spoločných cieľov potrebujú prácu ostatných členov.

Tieto definície zdôrazňujú tri dôležité body špecifické pre tímy.

- Vzájomná závislosť. Každý člen tímu prispieva svojim vlastným individuálnym prínosom k celkovej práci. Ostatní členovia tímu závisia od práce každého z nich. Tu si všetci navzájom vymieňajú informácie. Členovia tímu sú vnímaní ako rovnocenní účastníci processu činnosti a majú možnosť sa navzájom ovplyvňovať.

- zdieľane zodpovednosť. Zodpovednosť za tímové ciele chápu a zdieľajú všetci.

- Výsledok. Zodpovednosť za výsledky tímu je zdieľaná všetkými členmi skupiny a zameriava sa na skupinovú aktivitu.

Hlavným rozdielom medzi tímami a tradičnými formálnymi pracovnými skupinami je prítomnosť synergického efektu.

Սիներգիկ («հրիիչ» - ս, սպոլու; «ergy» – akčný) efekt – potencovanie úsilia členov tímu vďaka dobre koordinovanej tvorivej spoločnej práci, efektívne koordinovanej vedúcim (2 + 2 = 5):

Pri zdôvodňovaní synergického efektu v činnosti tímu možno rozlišovať tri dôvody: vecnú, psychologickú a organizačnú.

հոգեբանական základom efektívnosti činnosti tímu je tímový cieľ, ktorý je významný pre každého akceptovaný každým členom tímu ako pre neho významný; partnerské interakcie členov tímu pri realizácii tímového cieľa, prispievajúce k preaveniu individualuálnych schopností a creativity každého člena tímu; prevzatie zodpovednosti každého člena tímu za konečné výsledky spoločných činností, ktore prispievajú k vzniku vzájomnej zodpovednosti za činnosť tímu, za činnosť všetkýtimu; zbližovanie hodnotových orientácií – myšlienok, názorov, postojov, predstáv, presvedčení; príjemná atmosfera v ժամանակ.

Կազմակերպել k dôvodom na zvýšenie efektívnosti tímových aktivít patrí: primeraná veľkosť tímu s prihliadnutím na kontakt každého člena tímu; integrita sociálnej a psychologickej komunity ľudí zahrnutých v tíme, čo im umožňuje vnímať ich ako jeden celok; kontinuita noriem, pravidiel hodnôt, a to aj prostredníctvom riadiacich štruktúr rôzneho veku; vnútrotímové դեր, ktore určujú ակտիվություն konkrétneho člena tímu.

V rámci jednej organizácie môže existovať veľa rôznych typov tímov. Najjednoduchší spôsob klasifikácie tímov podľa názoru V.V. Ավդիևա նով նա ռադենի.

Ֆորմալն tímy sa vytvárajú ako súčasť organizačnej štruktúry spoločnosti. Existujú tri typy formálnych tímov՝ s horizontálnymi a vertikálnymi štrukturálnymi vzťahmi, ako aj špecializované tímy:

ուղղահայաց tím zahŕňa manažéra a jeho formálnych podriadených. Takýto príkaz sa niekedy nazıva aj funkčný príkaz. Oddelenie ako celok je spravidla zahrnuté do vertikálneho tímu. Tímy riadené manažérom môžu byť ideálne pre jednoduché úlohy, keď je definovaný hlavný cieľ.

Հորիզոնական tím tvoria zamestnanci približne rovnakej úrovne, ale z rôznych oddelení. Stretnú sa, dostanú úlohu a po jej dokončení sa môžu vrátiť k svojim trvalım pracovnım povinnostiam. Horizontálne tímy sa zvyčajne vytvárajú vo form ad hoc skupín alebo výborov.

Մասնագիտացված(projektový) tím nie je súčasťou formálnej štruktúry organizácie a pracuje na najdôležitejších alebo vyžadujúcich jedinečné projekty tvorivých zručností. Takéto tímy sa vytvárajú na konkrétny účel a po jeho dosiahnutí sa rozpustia.

Samoriadené timy.

Spájanie zamestnancov na nižšej úrovni do tímov má za cieľ zapojiť ich do rozhodovacieho processu. Konečným cieľom je zlepšiť produktivitu. Samoriadené tímy zvyčajne pozostávajú z 5-20 zamestnancov s rôznymi zručnosťami, ktorí sú zodpovední za celý výrobný cyklus produktu alebo služby. Myšlienkou je, že samotný tím, bez priamej účasti manažérov a kontrolórov, je zodpovedný za svoju prácu, robí rozhodnutia a kontroluje efektivitu.

վիրտուալ իրականություն.

Virtuálny tím tvoria ľudia z rôznych organizácií, ktorých spojili pomocou moderních informačných a telekomunikačných technologií. Virtuálne tímy sú vysoko flexibilné a dynamické. Môžu to byť krátkodobé tímy, ako aj dlhodobé a dokonca trvalé tímy s vlastnım riadením.

Համաշխարհային ժամանակ

Ide o tímy, ktoré združujú ľudí z rôznych krajín, rôznych národností, ktorých činnosť môže pokrývať viacero štátov.

Existujú dva typy tímov v závislosti od plánovaných podmienok ich fungovania a počtu úloh, ktore je potrebné vyriešiť:

Na dosiahnutie jedného cieľa, vykonanie určitého množstva práce alebo realizáciu konkrétneho projectu sa vytvára medzifunkčný tím.

Intaktné tímy sa nazıvajú dlhodobé pracovné skupiny vytvorené na riešenie značného počtu skôr podobnıch úloh.

Moderní teambuildingoví tréneri rozlišujú aj doplnkové typy tímov z hľadiska rozloženia právomocí a riadenia skupinových aktivít.

Cieľavedomé alebo sebaprojektujúce tímy si sami určujú úlohy a metódy na ich dosiahnutie. Taketo tímy ponúkajú maximálny potenciál pre inovácie, zvyšujú odhodlanie a motiváciu a poskytujú príležitosti na organizačné učenie a zmenu.

1.2 ժողովրդականություն príkazy

Tím musí byť malý. Էդվարդա Լոուլերան, որը ներկայացնում է Հարավային Կալիֆորնիայի Համալսարանի կենտրոնական կազմակերպությունը, որն աշխատում է 15 տարեկանում: Hoci niektore úlohy, napríklad v priemyselnej výrobe, môžu vyžadovať vytvorenie tímov 25-30 ľudí.

Glenn Parker, հեղինակ knihy Členovia tímu a tímová praca. G. Parker prichádza k záveru.

Jan R. Katzenbach a Douglas K. Smith, autori knihy The Wisdom of Teams, tvrdia, že tím by mal mať od dvoch do 25 ľudí, «pretože veľké skupiny ľudí – jednoducho kvôkorosti – majne konjom. spolupracovať»: s kamarátom.Oveľa menej sa dohodnú na detailoch práce.Pravdepodobnosť, že 10 ľudí bude úspešne pracovať podľa spoločného plánu a budú spoločne a nerozdielne zodpovední za, ներոզդիելնե զոդպովեդկյ զա funkčným a pracovným rozdielom, je oveľa vyššia ako pravdepodobnosť rovnako úspešnej. 50 լուր.

Veľkosť tímu závisí od špecifík ním vykonávanej práce, preto sa počet členov určuje individuálne. Najpresnejšie je «zlaté pravidlo» կամ veľkosti timu «sedem plus minus dva»:

1.3 Վպլիվ կազմակերպել մշակույթը ԱԺ atď o ces թիմային աշխատանք

Firemná kultúra je sociálno-psychologická zložka podniku, jeho duchovný a ideový obsah. Inými slovami, podniková kultúra je vo svojom obsahu system hodnôt, názorov a noriem správania, ktoré prevládajú v organizácii a ktoré su hybnou silou rozvoja alebo úpadku podniku:

Súlad firemnej kultúry s rozvojovými cieľmi organizácie určuje jej smerovanie. V závislosti od súčasného smerovania podnikovej kultúry môže pomôcť organizacii dosiahnuť významné úspechy a pôsobiť proti nej, vytvárať prostredie vedúce k zníženiu prodični k zníženiu prduktivity a. ť համակարգ. internej a externej komunikácie organizácie. Od obsahu a orientizny závisí, či je aktívna, podnecuje členov, čábiii pr pr pr pr pr pr pr pr pr pr pr pr pr pr pr pr pr pr pr obs pr obs pr obs k obs obs obs obs obs obs obs obs obs obs obs obs obs obs obs obs obs obs obs obs Ovaní, sebarozvoji. , ktore sú zakladom zvyšovania efektivity práce.

Teoretici tvrdia, že firemná kultúra a spokojnosť s prácou sú pojmy, ktore spolu úzko súvisia. Firemná kultúra ovplyvňuje absolútne všetky processy prebiehajúce v spoločnosti. Podnik, rovnako ako človek, má kultúrne hodnoty. Vznikajú pod vplyvom ľudí, ktorí majú v spoločnosti najväčšiu autoritu. Zvyčajne sú to vodcovia alebo ոչ պաշտոնական vodcovia. Od nich závisí, aká bude firemná kultúra ամուր: Ak budú v tíme pracovať inteligentní ľudia s pevnými morálnymi princípmi, potom bude všeobecná հոգեբանական, կուլտուրնա կլիմա v spoločnosti dobrá, a preto bude prekvitať aj samotná spoločno. Naopak, niekedy činy krátkozrakých lídrov pokazia tím a negatívne ovplyvňujú prácu celej organizácie.

Veľký počet neúspešných projectov prinútil manažérov venovať pozornosť tomuto խնդիր: Za najdôležitejší faktor úspechu začali považovať firemnú cultúru. Firemnú kultúru preto začali formovať profesionáli, ktorí vedia vyjsť v ústrety zamestnancom a ako má firma vyzerať v očiach obchodných partnerov. Formovaní firemnej cultúry sa podieľajú հոգեբանական, շուկայավարման և մասնագիտացված շուկայավարման համար:

Tak ako neexistujú ľudia bez vnútornej cultúry, neexistujú ani firmy bez firemnej cultúry: Firemná kultúra tímu je veľmi silnou zbraňou. Čím väčší tím, tým väčšia jeho sila. Kultúra môže mať deštruktívnu aj tvorivú silu. Úlohou šéfa firmy je naučiť sa správne formovať a riadiť firemnú cultúru. Situácia, keď administratíva presadzuje určité hodnoty, kým ich podriadení sa držia iných, sa nazýva kultúrna medzera.

Firemná kultúra by mala vytvárať osobitnú náladu, takzvaného firemného ducha. Firemný duch je niečo, čo sa nedá vyskúšať, kúpiť, predať alebo vymeniť, to je to, cho odlišuje spoločnosť od ostatných.

Čo zahŕňa pojem firemná kultúra? Zahŕňa rôzne խորհրդանիշ, predmety, akcie, udalosti známe zamestnancom a jasne ilustrujúce typ správania podporovaného manažmentom. Patria sem aj firemné slogany, prostriedky vizuálnej agitácie, špeciálne ceremónie. Všetko, čo je človek schopný vnímať zmyslami, môže pôsobiť ako firemná cultúra.

Firemná kultúra má tri úrovne:

Úroveň 1 - základné hodnoty, ktore sa zamestnanci naučili.

Úroveň 2 - preav týchto hodnôt slovami a činmi v rámci spoločnosti.

Úroveň 3 - prejav hodnôt mimo spoločnosti, իմանալ փողկապը preavy, ktore sú viditeľné pre kupujúceho, klienta, obchodného partnera.

Prvá úroveň je základom, na ktorom sú postavené ostatné úrovne.

Americký vedec D. Sonnenfeld rozdelil firemné kultúry do štyroch typov.

Տիպ 1 - «bejzbalový tím»: Je to typické pre malé spoločnosti pôsobiace vo veľmi dynamických oblastiach. Ide o drzý, agresívny typ firemnej kultúry, určený pre mladých a aktívnych ľudí.

Տիպ 2 - «ակումբ»: Je to typické pre veľké podniky. Cení sa tu skúsenosti, vyspelosť, lojalita k firme.

3. typ - «akadémia»: Je podobný druhému, pretože zahŕňa aj stabilitu, postupný kariérny rast a je typický pre stredné a veľké spoločnosti: Ale na rozdiel od druhého je viac zameraný na mládež.

4 տիպ - «pevnosť»: Vzniká v krízovej situácii, keď je firma na pokraji prežitia. Pre bežných pracovníkov to nie je príliš atraktívne, ale pre sebavedomých manažérov je to zaujímavé, pretože ide o drastické zmeny.

Firemná kultúra sa musí časom meniť, dopĺňať, rásť a rozvíjať v súlade s vnútornou a vonkajšou.

Vo vzťahu k malım malım podnikom by sa preavy firemnej kultúry mali preavovať v:

Úctivý prístup ku klientom, kupujúcim, partnerom,

Úctivé a dôveryhodné vzťahy medzi členmi tímu,

svedomitá práca, vzájomná pomoc, čestnosť, skromnosť,

Կազմակերպչական հրդեհային ակտեր (շպորտով սւոժե, ոսլավի ակիչկոևեկ շոձոկ, սպոլոչնե վիլետ, տուրիստական ​​ա պատ.)

Firemná kultúra je teda jednou z hlavných zložiek potrebných na dosiahnutie cieľov organizácie, zvýšenie efektívnosti jej práce. Z toho môžeme usúdiť, že firemná kultúra podniku má významný vplyv na formovanie efektívneho tímu.

1.4 Բուդովանիեն արդյունավետ príkazy ս vziať do úvahy հատուկ առանձնահատկություններ կաժդի členom príkazy

Pri budovaní vyváženého tímu musíte zabezpečiť, aby ľudia, ktorých si vyberiete, mali správne zručnosti a zázemie na vytvorenie silnej skupinovej dynamiky: Rovnako zmýšľajúce tímy si užívajú pohodlnú existenciu, no sú neefektívne a náchylné na kreatívnu stagnáciu. Rozdiely vo veku, zručnostiach, kultúre, živote a pracovných skúsenostiach zaručujú rôznorodosť uhlov pohľadu na prácu a rozhodovanie.

Keď začínate budovať tím, ide hlavne o to, nájsť ľudí podľa správnej rovnováhy v time schopností a skúseností. Začnite vytvorením zoznamu zručností potrebných na splnenie úloh tímu. Այնուհետեւ musíte začať s náborom ľudí, ktorí spĺňajú tieto požiadavky:

Určenie zručností potenciálnych členov tímu sa vykonáva dvoma hlavnými spôsobmi: na základe ժրնուտիեա ս պոմոկու rozhovory.

Čím viac sa pohovor zameriava na ich skúsenosti s používaním správnych zručností v predchádzajúcej práci, tým lepšie. Հնարավոր է ými znalosťami a rozmanitosťou skúseností:

Rodová rovnováha vo vašom tíme posilní pozitívny efekt rozmanitosti. վերջ։ Tímy, ktore kombinujú oba tieto pohľady, majú tendenciu mať viac odmeraný prístup k práci.

Snažte sa v tíme budovať multicultúrne vzťahy.

Ak je to možné, snažte sa (napríklad prostredníctvom vhodného motivačného systému) mať vo svojom tíme v priebehu času vysoké percento dlhodobých zamestnancov. Čím dlhšie zamestnanci spolupracujú, tým lepšie spolupracujú. Noví členovia prinášajú nové príležitosti a nové výzvy.

Rozmanitosť prináša výzvy aj výhody. So širokou škálou veku, zručností, kultúr existuje vysoká pravdepodobnosť medziľudského treniya: Ale s usilovnosťou to môže byť jedinečná zliatina. Na to musí manažér vytvoriť vhodné prostredie. Musíte vybudovať zručnosti tímovej práce a zdôrazniť celkové ciele tímu. Zároveň ukážte, že nezhody môžu byť cenné tým, že ich postavíte do popredia. Keď sa nezhody dostanú do bodu, kedy tím nemôže správne fungovať, potom urobte tím zodpovedným za zmenu spôsobu práce. Porozprávajte sa oddelene s ľuďmi, ktorí spôsobujú najväčšie ťažkosti, a opýtajte sa, ako im môžete pomôcť vyriešiť konflikt.

1. 5 Հասարակականդերերčlenovpríkazy

Pre dobre koordinovanú prácu je potrebné, aby členovia tímu vykonávali určité դերը, ktore sú najvhodnejšie pre psychický typ ich osobnosti. Pripomeňme, že rola je správanie človeka, ktore je určené jeho statusom (pozíciou): Ke? čitıch povinností a právomocí, o jeho správaní sa v rámci svojich povinností։ alebo inými slovami určitú rolu.

Zvyčajne existujú dva typy role:

զվարճալի դեր

մեծ դեր.

Funkčné roly priamo súvisia s pracovnými povinnosťami člena tímu a pokrыvajú odborné kompetencie, ktorými disponuje. Sú čisto funkčné a vychádzajú z formálnej štruktúry organizácie.

Popis funkčnej դերը zahŕňa:

Հպարտություն. Patria sem tie úlohy, úlohy, činnosti alebo rozhodnutia, ktore musí vykonať člen tímu (a ak je vedúcim, potom ním vedená skupina, oddelenie, pododdelenie);

Սահմանում právomocí. Člen tímu, ktorý prevzal zodpovednosť za plnenie povinností, má určité právomoci, to znamená právo využívať zdroje organizácie a prácu jej zamestnancov na plnenie pridelených úloh. Inými slovami, právomoci ukazujú, na čo má osoba zastávajúca pozíciu právo.

Tímové roly odrážajú spôsob, akım člen tímu vykonáva svoju prácu, prispieva k práci tímu a vzťahu medzi členmi tímu. Tímovú rolu do značnej miery určujú osobné vlastnosti a správanie. Tímové úlohy sú najvýraznejšie:

pri určovaní postupnosti práce vykonávanej členmi tímu v rámci jedného pracovného գործընթացու;

pri organizovaní processu vývoja a prijímania skupinového rozhodnutia.

Rôzne teórie definujú šesť až deväť základných rolí. Predstavíme pohľad Meredith Belbin, ktorá opísala osem tímových rolí.

«Օղի» zaujíma v skupine dominantné postavenie, no dosahuje to nenápadne akoby nenútene. Jeho vplyv a moc nad ostatnými členmi tímu je založená na osobnej autorite a šarme. Často má charizmu a spoliehajúc sa na ňu povzbudzuje ostatných, aby konali bez nadmerného využívania svojej moci a práv. Táto úloha si vyžaduje zdravú myseľ, ale nevyžaduje si brilantný intelekt.

Záujmami «vodcu» sú najmä ciele a zámery tímu. Pri diskusii o skupinových úlohách určuje otázky, o ktorých sa bude diskutovať, a priority. Zhrnie vyjadrené názory a sformuluje záver skupiny. Ak sa má rozhodnúť, ten, ktorý dal každému možnosť vystúpiť, pevne a jednoznačne sformuluje a prijme takéto rozhodnutie. Vie, v ktorej oblasti činnosti je každý z členov skupiny silný a v ktorej slabý, a upriamuje pozornosť a úsilie ľudí na tie problem, pri riešení ktorých môžu byť najväosom. Je to «vodca», ktorý rozdeľuje povinnosti a sektory zodpovednosti ostatných členov skupiny.

«Իրականացնող» je vedúcim skupiny pri realizácii konkrétnej úlohy. Jeho hlavnou úlohou je dať jasnú podobu činnosti skupiny a jej výsledkom. Netoleruje uvoľnenosť, nejednoznačnosť, nejasne myslenie. Pri diskusii o skupinových úlohách sa snaží spájať nápady, ciele a praktické úvahy do jedného reálneho projectu a snaží sa dostať do akcie rýchlejšie. Chce akciu a okamžitú akciu. Presvedčiť ho môžu len výsledky. Jeho asertivita, ktorá má povahu nátlaku, je vždy zameraná na dosiahnutie cieľov organizácie.

«Իրականացնող» je plný energie; je emotívny, impulzívny a netrpezlivý, má tendenciu predbiehať ostatných, vyberavý, drzý, no zvykne byť rýchlo sklamaný a odradený. Často sa háda s kolegami, ale tieto hádky sú krátke a nie je pomstychtivý. Je celkom schopný znepríjemniť skupinovú prácu, ale je to on, kto prácu posúva dopredu.

«Գեներատորնապադի» poskytuje skupine originalálne nápady, myšlienky, návrhy; je to muž nápadov. Jeho nápady sú veľmi Originalálne. Zo všetkých členov skupiny má najvyššie IQ a najrozvinutejšiu predstavivosť. Ak sa skupina dostane do ťažkostí, potom je to «generátor nápadov», ktorý s najväčšou pravdepodobnosťou začne hľadať úplne nový prístup k problému. Ale človek, ktorý v tíme hrá túto rolu, má dve nevýhody. Po prvé, oveľa viac sa zaujíma o zásadné problem, o veľké otázky, než o detaily; navyše pre svoju nepozornosť a roztržitosť často stráca prehľad o detailoch a robí chyby. Po druhé, môže dať príliš veľa tvorivej energie nápadom, ktoré zachytia jeho predstavivosť, ale vôbec nezodpovedajú potrebám skupiny.

Je veľmi dôverčivý, otvorený a prístupný. Zároveň ťažko znáša kritiku vlastných myšlienok a rýchlo sa urazí, ak sú jeho návrhy odmietnuté alebo akceptované len čiastočne. Na druhej strane je schopný uraziť ostatných tým, že ostro kritizuje ich nápady. Spolupracovať s ním je dosť ťažké, ale je to on, kto dokáže vyviesť tím zo slepej uličky tým, že ponúkne nečakané riešenie խնդիր։

«Այսինքնքննադատ» je nepravdepodobné, že by prišiel s originálnym návrhom, ale je to on, ով s najväčšou pravdepodobnosťou nedovolí, aby sa skupina nechala strhnúť nerozumným plánom neestouvdala. Jeho príspevok k spoločnej veci spočíva vo vyváženej a nestrannej analýze prichádzajúcich návrhov. Kritizuje nápady len preto, že vidí chyby v argumentoch alebo nesprávne výpočty v plánoch. Je pomalý v rozhodovaní, nerád sa ponáhľa, ale je najobjektívnejšou a najnestrannejšou mysľou v celej skupine. Okrem toho má ako «generátor nápadov» najvyššie IQ, ale na rozdiel od druhého je «kritik» zvyčajne flegmatický a chladnokrvný.

Jednou z najdôležitejších predností «kritiky» je schopnosť absorbovať, zvládnuť, interpretovať a kriticky zhodnotiť obrovské množstvo komplexného materiálu, schopnosť analyzovati a hodnot. Občas vie byť netaktný, no vďaka odmeranému úsudku sa tým vracia k próze skutočného života. Hoci je vo všetkom dôveryhodný a dá sa na neho spoľahnúť, chýba mu ľudská vrúcnosť, spontánnosť a fantazia: A predsa je v skupine nenahraditeľný, pretože jeho úsudky takmer nikdy nie sú nesprávne.

«Կազմակերպիչ,ալեբոnáčelnikուստրեդիե» transformuje prijaté rozhodnutia a vyvinuté stratégie na dobre definované, konkrétne a realistické úlohy, ktore možno začať vykonávať. Jeho vášňou je organizovať praktickú realizáciu úloh. Jeho hlavným príspevkom k spoločnej veci je dať plánom skupiny reálnu, realizovateľnú podobu. Je posadnutý stabilnými štruktúrami a vždy sa ich snaží vytvoriť. Pracuje efektívne, metodicky a systematicky, no niekedy mu chýba flexibilita. Len náhla zmena plánov mu môže spôsobiť vážne zasahovanie, pretože má tendenciu sa strácať v nestabilných, meniacich sa situáciách.

Osoba, ktorá hrá túto rolu, má silný charakter, vnútornú disciplinu a logický prístup k problem. Vyznačuje sa integritou, úprimnosťou, dôverou v kolegov.

«դատավարություն» vychádza mimo skupiny a prináša so sebou nové nápady, informácie a celkovo správy o najrôznejších novinkách. Tento človek je zo všetkých členov skupiny ľudsky najsympatickejší, okamžite vzbudzuje priazeň. Je veľmi spoločenský, uvoľnený a pozitívny. «Dodávateľ» takmer vždy reaguje na situáciu alebo príbeh pozitívne a nadšene. Ako všetci ľudia so sklonom k‎nadšeniu, aj on má tendenciu rýchlo sa rozčarovať a vzdať sa podnikania a aktivít, ktoré ho nedávno inšpirovali. Veľa, ak nie všetko, v živote okamžite vzbudí jeho záujem.

«Nákupca» ľahko a rýchlo oslovuje ľudí a má veľa kontaktov mimo skupiny. Na svojom pracovisku je zriedka, a keď tam je, s najväčšou pravdepodobnosťou sa s niekým rozpráva. Jeho úloha je však významná: zabraňuje hnitiu a skostnateniu skupiny a strate spojenia s realnym svetom.

«ԴուսաԹիմի»- najcitlivejší a najcitlivejší zo všetkých členov timu. Najviac si uvedomuje potreby a obavy svojich kolegov. Jasnejšie pociťuje հուզական «spodné prúdy» v skupine; najaktívnejšie si uvedomuje rodinné záležitosti a osobný život ostatných členov skupiny; najaktívnejšie vykonáva vnútroskupinovú komunikáciu; nemá rád osobné nepriateľstvo a zlú vôľu, vyhýba sa konfliktom; milá a príjemná v komunikácii, skromná, vzorná, nevtieravá, nesebavedomá.

Vie a rád počúva, ľahko a slobodne komunikuje so všetkými členmi skupiny, pomáha ostatným, aby boli uvoľnení a slobodní. Prispieva k nastoleniu jednoty, priateľstva a harmónie vzťahov a týmto spôsobom vyrovnáva trenice a nezhody, ktore môžu spôsobiť iní. Jeho osobný prínos pre spoločnú vec nemusí byť taký zrejmý ako prínos iných, ale jeho absencia najmä v obdobiach problémov, stresu, tlaku zvonka ukazuje, že stmeľuje (tmelí) kolektv.

“սովորություն,ալեբոօվլադակ» obavy zo všetkého, čo by sa mohlo «pokaziť»: Nikdy nenájde pokoj, kým osobne neskontroluje každý detail a nepresvedčí sa, že je všetko hotové, na nič sa nezabudlo, nič nechýba. Իդե մու հլավնե ո պորիադոկ. Núti všetkých držať sa harmonogramov a dodržiavať termíny. Zažíva neustály pocit naliehavosti, akoby tlak času, a prenáša tento pocit na ostatných, čím ich podnecuje konať aktívnejšie: Jeho posadnutosť detailmi je jednoducho vyjadrením vnútornej úzkosti z úspešného výsledku.

Má silný Charakter, plne vlastní sebakontrolu; je netolerantný k ležérnejším a voľnejším členom skupiny. Bdelosť je jeho charakteristickým znakom. Má však tendenciu strácať perspektívu celkového cieľa a utápať sa v malých, nedôležitých detailoch. Jeho neskrotná túžba všetko skontrolovať a všetko dotiahnuť do konca je však pre fungovanie tímu mimoriadne užitočná.

Zváženie uvedených tímových rolí vedie k niektorým záverom, ktoré vám umožňujú riadiť գործընթաց էֆեկտիվնեջ tímovej činnosti.

1. Tímy by mali byť zostavené tak, aby zahŕňali ľudí, ktorých osobnostné charakteristiky umožňujú pokryť celú škálu tímových rolí.

2. Nie každá skupina musí mať nevyhnutne osem členov – podľa počtu rolí. V malom tíme môže niekto hrať niekoľko rolí naraz (ako naznačuje popis vyššie, mnohé z nich sa navzájom nevylučujú): Ak však tímu chýba nejaký rolový hráč, neúspechy v práci na seba nenechajú dlho čakať. Opačným problémom je prebytok členov tímu rovnakého typu, čo vedie k duplicite niektorých a ignorovaniu iných potrebných funkcií: Je dôležité, aby v úspešnom time každú z ôsmich rolí zastával aspoň jeden človek a všetky roly majú vplyv na život tímu.

3. Ak tím nie je veľmi úspešný, treba analyzovať jeho zloženie z hľadiska vyváženosti rolí. Možno sa zistí, že nikto v ňom nehrá žiadnu z dôležitých úloh, prípadne je v réžii niektorých rolí povolená ներովնովահա: Je potrebné pokúsiť sa buď o zmenu zloženia tímu, jeho doplnenie o vhodných zamestnancov, alebo o orientáciu určitých členov organizácie na vykonávanie nedostatkových úloh.

4. Výber vedúcej úlohy pre každého človeka vždy závisí od konkrétneho tímu. Práve pochopenie zosúladenia rolí všetkými členmi tímu a jeho prijatie znamená začiatok dobre koordinovanej práce. Táto situácia sa dosahuje neustálou interakciou a špeciálnymi udalosťami na rozvoj tímového ducha:

Je dôležité poznať potenciálne schopnosti každého člena tímu pri realizácii sociálnych roleí. Ախտորոշիչ տեխնիկա «Rozdelenie tímových roleí » M. Belbina je uvedená v prílohe teoretického materiálu Tabuľka 17.2 Սոցիալական դերը členov tímu.

Tabuľka Socialne roly členov tímu

Նազովի դերը	Charakterové rysy հատուկ առանձնահատկություններ	Պոզիտիվնի կվալիտու	Առաջնահերթություն օբմեդզենիա
	Sebavedomá, vyvinutá sebakontrola	Vzťahuje sa na všetky ponuky podľa ich objektívnej hodnoty bez predsudkov. Silná túžba dosiahnuť ciele	Nič viac ako obyčajná inteligencia, mierna creativita	Absorbuje všetky možné názory a robí rozhodnutia
Իրականացնող	Dynamický, veľmi nepokojný, má tendenciu predbiehať ostatných, spoločenský.	Asertivita, ochota bojovať so zotrvačnosťou, sebauspokojením a sebaklamom.	Sklon k provokácii, podráždenosti a netrpezlivosti	Líder pri riešení konkrétneho problému spája úsilie skupiny do jedného celku
Գեներատոր նապադով	Individualistický, s vážnym myslením	Rozvinutá inteligencia a predstavivosť, rozsiahle vedomosti, nadanie	Tendencia vznášať sa v oblakoch, nevšímavosť k praktickým veciam a protokolu.	Զդրոյ նապադով
Objektivny kritik	Striedmosť, opatrnosť, nízka emocionalita	obozretnosť, obozretnosť, zdravý rozum, praktickosť, vytrvalosť	Neschopnosť zapojiť sa do seba a inšpirovať ostatných	Վերլուծություն և եզրակացություն, վերահսկողություն
կազմակերպիչ	Konzervatívny s rozvinutým zmyslom pre povinnosť a predvídateľným správaním	Կազմակերպում է պրակտիկա, արդյունավետ, կարգապահություն	Nie je dostatočne flexibilný, odolný voči nevysloveným nápadom.	Premena nápadov na konkrétne úlohy a organizovanie ich realizácie
dodavateľa	Entuziazmus, zvedavosť a komunikačné schopnosti	Ľahko prichádza do kontaktu s ľuďmi, rýchlo sa dozvie o všetkom novom, ľahko rieši vzniknuté ťažkosti.	Po ochladení počiatočného nadšenia má tendenciu rýchlo stratiť záujem o prípad	Prepojenie s vonkajším prostredím
Duša timu	Mäkký, citlivý, orientovaný na ľudí	Ochotne reaguje na potreby ľudí a požiadavky situácie, vytvára atmosféru priateľskej práce	nerozhodnosť անել kritického	Podporuje skupinovú dohodu, urovnáva nezhody, pozná potreby, problem členov skupiny.
Ֆինիշեր	Svedomitosť, pracovitosť, láska k poriadku, sklon sa všetkého báť	Schopnosť dotiahnuť vec do konca, pedantnosť, náročnosť	Úzkosť z maličkostí môže obmedziť slobodu konania kolegov	Povzbudzuje skupinu, aby všetko urobila včas a do konca.

Pri rozdeľovaní rolí medzi členov tímu a formovani jeho rolovej štruktúry music byť splnené určité podmienky.

· Žiadne neoprávnené precračovanie hraníc individuálnej práce. Zo spoločného charakteru práce členov tímu vyplýva, že jednotlivé úlohy, ktore plnia, spolu súvisia. Je teda určené, že oblasti činnosti (դեր) členov tímu sa čiastočne prekrývajú alebo prelínajú. To však neznamená, že jeden člen tímu môže zasahovať do oblasti činnosti, za ktorú je ten druhý primárne zodpovedný, a robiť v nej akékoľvek rozhodnutia:

· Žiadne oddelenie povinností. Na rozdiel od precračovania hraníc individuálnej práce, čo je jedna z konštruktívnych podmienok pre formovanie tímu, oddelenie povinností v processe tímovej práce nie je dovolené za žiadnych okolnost. Rozsah povinností, ktore vykonáva každý člen tímu v súlade s jeho úlohami, neumožňuje vznik oblasti nesplnených funkcií. Pozorovania práce tímov nám však umožňujú dospieť k záveru, že pri realizácii pracovného processu sa niekedy objavujú úlohy, ktorých riešenie nie je nikomu zverené. Často je člen tímu, ktorý nemá oficiálne zverené povinnosti a právomoci, nútený riešiť ich likvidáciu. To samozrejme ovplyvňuje kvalitu rozhodnutí a konania.

· Համաչափ մեդզի zodpovednosťou každého člena tímu a súborom práv, právomocí, zdrojov, ktore sú mu dané. To znamená, že člen tímu musí mať dostatočné oprávnenie na vykonávanie úloh, za ktoré prevzal zodpovednosť. V tímoch sú situácie, keď ich členovia nesú zodpovednosť za tie úlohy, ktore nemôžu uspokojivo vykonávať z dôvodu nedostatku dostatočných právomocí.

· Rovnomerné rozdelenie úloh. Predpokladá sa, že množstvo práce medzi členmi tímu by malo byť rozdelené približne rovnomerne. V niektorých tímoch však stále existuje funkčná nerovnováha: niekto robí viac práce, niekto menej. վերջ։ V opačnom prípade to naznačuje nedostatky rozdelenia rolí.

· Flexibilita popisu roly. Popis úloh a právomocí (napríklad popis práce) by sa mal pravidelne prehodnocovať a aktualizovať (ako členovia tímu մասնագիտական ​​rastú, organizácia alebo tím sa vyvíja): Ak sa tak nestane, potom tím čelí takım problémom, ako je nedostatok motivácie spolupracovať a vznik deštruktívnych konfliktov.

KAPITOLA 2. BUDOVANIE TÍMU. ETAPA VÝVOJA A TVORBY TÍMU, METÓDY BUDOVANIA TÍMU

V գործընթացի ձևավորում a rozvoja tímu možno rozlíšiť šesť etáp (obr. 1)

1. Formácia – družstvo je len súhrn jednotlivcov. V tejto fáze sa formujú jej ciele, názov, okruh možných prípadov, identifikujú sa alebo menujú lídri a ľudia sa snažia v time etablovať svoju individualitu.

2. Vinutie - spochybňujú sa ciele činnosti a metódy ich dosahovania, normy správania, metódy vedenia. V tejto fáze sa vytvárajú pocity dôvery a jednoty tímu, odhaľujú sa skryté osobné ciele účastníkov, je možná nevraživosť.

3. Racionalizácia - stanovujú sa normy a modely práce tímu, určujú sa jeho schopnosti. V tejto fáze si členovia tímu navzájom uvedomujú svoje silné a slabé stránky, vytvárajú si v mysli modely kolegov.

4. Fungovanie - tím, ktorý prešiel predchádzajúcimi tromi fázami, rieši skutočné խնդիր: Táto fáza môže trvať pomerne dlho. Do tímu môžu prísť noví ľudia a niektorí členovia skupiny ho môžu opustiť, ale ak sa úroveň a počet úloh, ktoré treba vyriešiť, nezmenia, tím zobou.sám: Ak sa zvýši počet úloh, ktoré treba vyriešiť, alebo ich zložitosť, potom sa začína ďalšia etapa života tímu.

5. Ընդարձակում – do tímu sa pridáva viac ľudí, ako z neho odchádza: Vytvárajú sa neformálne podtímy, niektoré z nich začínajú vykonávať formálne funkcie, teda riešiť svoje relatívne samostatné úlohy: A potom prichádza šiesta etapa.

6. Kolaps mužstva a na jeho základe vznik nových tímov.

Ak je cieľ tímu jasne definovaný a uznávaný všetkými jeho členmi ako dôležitý, prvé tri etapy môžu byť dokončené za pár hodín. Líder, ktorý má záujem čo najskôr prekonať emocionálne bariéry medzi členmi vytvoreného tímu, by mal vziať do úvahy, že veľkosť týchto bariér je určená vzdialenos ըմպելիք գոյություն, . Každý človek považuje nejaký vzdušný priestor okolo seba za svoj vlastný. V tomto priestore možno rozlíšiť množstvo zón՝ verejné, spoločenské, osobné, intímne, superintímne.

Veľkosť týchto zón ovplyvňuje: hustota obyvateľstva v mieste, kde človek žije, národné tradície, social postavenie človeka v spoločnosti: Pre Europana, ktorý je na strednej úrovni spoločenského rebríčka, sú charakteristické tieto veľkosti týchto zón: ինտիմ - մենեջ 0,15 մ.):

Verejná oblasť je vzdialenosť, v ktorej je pre človeka najpohodlnejšie hovoriť pred publikom.

Sociálna zóna je vzdialenosť, ktorú má človek tendenciu udržiavať vo vzťahu k cudzím ľuďom, s ktorými sa potrebuje kontaktovať. Práve v tejto vzdialenosti sa držia členovia vytváraného tímu.

Osobná zóna je vzdialenosť, ktorá zvyčajne oddeľuje ľudí, ktorých dobre poznáte, od členov tímu, ktorí spolu nejaký čas spolupracovali. Nový človek v time by sa nemal hneď pokúšať preniknúť do osobných zón svojich kolegov. Uplynie nejaký čas, nový zamestnanec bude uznaný za svojho a bude vpustený do osobných zón ostatných členov tímu.

Intímna zóna je pre človeka najdôležitejšia. Práve ju si chráni ako svoj majetok a dovoľuje doň preniknúť len tým ľuďom, s ktorými je v úzkom citovom kontakte.

Preniknutie do superintímnej zóny si vyžaduje priamy telesný kontakt, preto do nej majú povolený vstup len rodinní príslušníci alebo sexuálni partneri.

Z tohto dôvodu si spoločnosť vytvára nevyslovené pravidlá správania sa na miestach, kde sú cudzinci nútení vnikať do intímnych zón toho druhého (v MHD, vo výťahu a pod.): Podstatou týchto pravidiel je nepozerať sa iným ľuďom do očí a neprejavovať svoje vlastné emócie.

Zo sociálneho statusu vedúceho tímu vyplýva, že musí komunikovať s podriadenými na úrovni sociálnej zóny: Ale pri komunikácii na tejto úrovni sa nebude môcť stať svojim vlastným pre ostatných členov tímu. Aby to urobil, musí vodca pravidelne zasahovať do osobných a intímnych oblastí svojich kolegov, čo im umožní urobiť to isté. Najlepšie sa to robí v neformálnom prostredí.

K formovaniu tímu dochádza vtedy, keď má niekoľko ľudí spoločný cieľ a chape, že úspech každého závisí od úsilia ostatných. Zároveň je dôležitá osobná iniciatíva a obetavosť všetkých členov tímu. Každý z účastníkov projectu prináša do celkového výsledku svoj originalálny a zároveň hodnotný prínos právnických znalostí a analyticalkej práce. tímová organizačná angažovanosť motivácia

Na dosiahnutie konzistentnosti v interakcii je potrebná zvýšená miera zapojenia a motivácie zamestnancov, súdržnosť projektového tímu a celkovo atmosféra vzájomnej pomoci v celom tíme: Dôležitú úlohu preto zohrávajú firemné akcie, ktore pomáhajú posilniť tímového ducha: Մեձի նիմի:

§ vzdelávacie školenia;

§ športové a rekreačné գործունեությունը, teambuilding;

§ valne zhromaždenia;

§ firemné sviatky a ocenenia zamestnancov;

§ súťaže.

Zvážme ich podrobnejšie.

Firemné accie

Školenia rôzneho druhu slúžia ako efektívne motivačné a zjednocujúce firemné akcie, potvrdzujúce seriózny postoj firmy k vzdelávaniu a rozvoju ľudí, a preto na to vynakladá čas a penia.

Vo Vegas Lex bola založená podniková univerzita. V jej rámci pravidelne organizujú školiace semináre a školenia pozvaných lektorov alebo vedúcich právnej praxe - ako mentori sa delia o svoje odborné skúsenosti s inými právnikmi.

Povzbudzujúce obchodné školenia sa organisujú aj s výletmi do vidieckych hotelov, kde môžu kolegovia získať užitočné vedomosti, zdokonaliť sa a voľnom čase si spoločne oddýchnuť si spoločne oddýchnuť, kde môžu kolegovia získať užitočné vedomosti. iadať šachové turnaje.

Pre zamestnancov spoločnosti boli v aktuálnom roku zorganizované: dvojdňový kurz rozvoja rečníckeho preavu; školenie špeciálne pozvaného zahraničného školiteľa, ktorý sa podelil o svoje profesionalálne skúsenosti v oblasti projektového manažmentu. Takéto podujatia sú zamerané na zlepšenie profesionality zamestnancov a vytvorenie spoločného chápania obchodných processov a prístupov k práci.

Teambuildingové tréningy vytvárajú spoločný komunikačný a հուզական քահանա, znižujú mieru konfliktov, normalizujú սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտ, prispievajú k odhaľovaniu osobných a profesionialnych vodích valít.

Každé leto spoločnosť cestuje do penziónu neďaleko Moskvy na teambuilding. Pri zostavovaní jeho programu sa organizator snažia spojiť zábavné podujatia, športové hry a poslucháčske stretnutie kolegov, počas ktorého sa formuje prezentácia spoločných odborných cieľov:

Počas letnej akcie boli na trynej porade kolegovia rozdelení do tímov podľa oddelení a boli im položené otázky: Ako vidíte ciele svojho oddelenia/praxe? Ako si predstavuješ svoj odbor/prax o rok?

Hravou formou sa tak rozvíja pochopenie mechanizmov interakcie v skupine, vývojového štádia tímu a úlohy jednotky v podniku. A počas športovej štafety pri zdolávaní prekážok idú všetci spolu so svojou skupinou k spoločnému cieľu – víťazstvu, ktoré spája celý tím. Jednota sa vyskytuje na mentálnej aj emocionálnej úrovni: zamestnanci sa učia rozvíjať a uplatňovať spoločné riešenia v rôznych situáciách.

Výsledkom takýchto udalostí je, že každý zamestnanec sa stotožní s tímom a firmou, spozná nováčikov, rýchlejšie ich adaptuje, komunikuje s kolegami, udržiava motiváciu, navodzuje s tímom a firmou. nové dojmy. a pozitívne emócie.

Թիմի կառուցումը Վեգասի Lex-ի և արդյունավետ արդյունավետության կիրառման համար: Prínos školenia je ale vidieť aj v náraste celkového pozitívneho emocionálneho zázemia v tíme, keď ľudia medzi sebou začnú ľahšie komunikovať a žiadajú organizovať takéčeto.

Dôležitú úlohu zohrávajú valné zhromaždenia, kolégiá, na ktorých sa sumarizujú výsledky práce za polrok, ​​určujú sa plány rozvoja na ďalšie obdobie a prerokúvajú sa prerokúvajú sa naliehať problem. stredníctvom «ուղեղային փոթորիկ».

Ďalším spôsobom, ako rozvíjať «tímový zmysel», je prebudiť hrdosť na vašu spoločnosť a uvedomenie si vašej angažovanosti v nej. Navyše je lepšie podporovať vznik tvorivej hrdosti, v ktorej sa ľudia nesústreďujú na finančné faktory efektívnosti, ale na spokojnosť zákazníka, súhlas kolegov a mentorov, zlepšovanie ashkovanie. To vyvoláva emocionálny vzostup a očakávanie budúcich úspechov, ktore ich motivujú k efektívnej práci. Tvorivá hrdosť živí pocit sebaúcty, príslušnosti k profesionalálnej skupine a uspokojenie z osobného rozvoja.

Účasť kolegov na processoch, ktoré im umožňujú dosahovať vysoký výkon, prispieva k ich sebarealizácii, ktorá je spolu s efektivitou podniku neustálym zdrojom hrdosti a odhodlania zamestnancov.

Կե?

Napríklad na firemnú oslavu Nového roka si môžete vybrať tému večera, ktorá vám pripomenie radostnú udalosť, ktorá sa odohrala v živote firmy, zorganizovať ocenenia prekolegov za dosiahnutie prýícovnajkov. evok k spoločnej veci. Aj pri oslave ազգ spoločnosti je vhodné spomenúť vynikajúce úspechy, pozdvihnúť poháre pre ďalší blahobyt a ochutnať firemnú tortu. V tradíciách organizácie sú súťaže, ktoré oživujú pracovné dni. Každý rok sa teda koná fotografická súťaž, o víťazoch sa zvyčajne rozhoduje v troch kategóriách. Լուսանկարը, որը վերաբերում է միջքաղաքային պորտալին, ինչպես նաև պատկերը պարզ է: Víťazi sú odmenení hodnotnými darčekmi. Diela slúžia aj na marketingové účely - sú vytlačené vo firemnej brožúre alebo na skladacom kalendári, umiestnenom v niektorej zo sekcií webovej stránky spoločnosti. Takéto techniky spolu s aplikáciou loga na obchodné suveníry, tašky, oblečenie a iné užitočné predmety, ktoré sú prezentované kolegom, pripomínajú zamestnancom ich príslušnosť k tímu:

Spoločné varenie jedla je ďalším spôsobom, ako sa spojiť a nájsť spoločné záujmy: Môžete napríklad organizovať majstrovské kurzy varenia originalálnych jedál zahraničnej kuchyne.

Posilnenie tímového ducha v spoločnosti napomáhajú aj:

§ vyvinutý system adaptácie;

§ mesačný interný podnikový տեղեկագիր (alebo noviny) s novelinkami z každého oddelenia;

§ spoločné slávenie všeobecných a služobných sviatkov (8. marca, 23. februára, Deň advokáta);

§ ինտերնետ (interná stránka pre kolegov, kde sa dozviete viac o živote firmy);

§ organisovanie športových podujatí (ֆուտբալ, սպոլոչնի ռիբոլով):

Hlavnou vecou v politike spoločnosti je správna organizácia spoločných aktivít zamestnancov a teambuildingové školenia sú jedným z nástrojov, ako to dosiahnuť. Dôležitou podmienkou spájania ľudí do tímu je udržiavanie komunikácie založenej na dôvere a otvorenosti kolegov.

Na firemných akciách sa vytvára atmosféra dôvery a vytvára sa produktívna komunikácia, ktorá vám umožní uvedomiť si svoju účasť na spoločnej veci, vyriešiť problem a konflikty spún a control sk ôvyr. Všetky tieto faktory prispievajú k vytvoreniu efektívneho tímu.

2. 1 Մեխանիզմ súdržnosť príkazy

Spoločné pochopenie cieľov a zámerov pre všetkých členov tímu je mimoriadne dôležitým faktorom pri budovaní tímu a úspechu celej spoločnosti.

Je potrebné určiť, čo je potrebné vytvoriť a akým smerom sa pohnúť, aká jasná je predstava o budúcnosti tímu, či všetci členovia tímu majú rovnakú predstavu.

Ciele projectu by mali byť jasné a podporované každým. Všetci členovia tímu musia pochopiť, ako ich úsilie pomáha dosahovať organizačné ciele.

Často kvôli nejasným úlohám a zodpovednostiam nemôže tím napredovať. Objasnenie rolí pomôže tímu dosiahnuť jeho ciele. Zamestnanci musia rozumieť svojim špecifickým úlohám, ich zodpovednosti. Manažér musí vedieť, kde vznikli konflikty členov tímu, ako sa prelínajú úlohy a zodpovednosti jeho zamestnancov s úlohami a zodpovednosťami zamestnancov iných oddelení.

...

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Koncepcia a klasifikácia pracovných tímov, základné myšlienky pre ich tvorbu. Výhody a nevýhody tímovej práce. Գործընթացներ. Mechanizmus súdržnosti pracovného tímu. Պրակտիկա odporúčania na zlepšenie formovania pracovných tímov.

կիսամյակային պրակտիկա, 7.11.2013թ


Pojem «pracovný tím», jeho parametre a mechanizmus súdržnosti: Vplyv organizačnej cultúry na process formovania tímu, osobnosť ako základ jeho konštrukcie. Analýza budovania «pracovného tímu» v «Master» ՍՊԸ-ն, պրակտիկայի խնդիրը:

ročníková práca, pridaná 22.01.2012թ


Základy budovania tímu, koncept sociálnych rolí, vodcovstvo, konflikty, súdržnosť, motivácia. Pilotná štúdia o vytvorení administratívneho tímu na príklade «A-K-M» v Archangeľsku: Postup pri výbere kandidátov do spoločnosti.

գործնական, 19.02.2012թ


Նոր տեխնոլոգիական օվլադանիա. Manažment a vedenie v manažmente, štúdium skupín a tímov. Prítomnosť efektívneho manažérskeho tímu ako jedného z kľúčových faktorov úspechu organizácie. Výhody a nevýhody tímov. Základné prístupy k ich formovaniu.

թեստ, pridané 05/28/2016


Štúdium podstaty projectového manažmentu a budovania projectového tímu. Štúdium základných princípov a organizačných aspektov formovania efektívneho tímu. Identifikácia typických chýb pri zostavovaní projektového tímu v podniku Neftegazmontazh LLC.

atestačná práca, pridaná dňa 23.01.2016թ.


Podmienky budovania tímu, výhody, nevýhody a dôsledky tímového prístupu. Proces formovania efektívneho tímu vrcholových manažérov, požiadavky na účastníkov, zásady pre analýzu ich práce. Rozdelenie rolí, organizácia práce manažérskeho tímu.

կիսամյակային պրակտիկա, 18.03.2012թ


Hlavné Charakteristiky a vlastnosti timu. Vzorce formovania timu. Formovanie skupinoveho správania v organizácii. Základné typy príkazov. Կոմպոնենտ գործընթացի բուդովանիա ժամանակ. Základné požiadavky na tím Úloha manažéra a vodcu.

prezentácia, pridané 03/31/2017


Բացահայտեք մշակութային կազմակերպչական ձևերը: Charakterizácia podmienok a kritérií úspešného fungovania manažérskych tímov. Štúdium úlohy manažéra v podniku a zabezpečenie processu spoločnej práce, tímový ուսուցում:

կիսամյակային պրակտիկա, 29.03.2015թ


Podstata a hlavne úlohy budovania tímu. Regulačné a právne prvky prilákania migrantov do práce. Analýza problémov vznikajúcich v processe práce tímu migrantov v organizácii. Odporúčania na zvýšenie motivácie zamestnancov.

կիսամյակային պրակտիկա, 19.12.2011թ


Podstata projectového manažmentu a budovania projectového tímu. Organizačné aspekty vytvorenia efektívneho projektového tímu ՍՊԸ «Neftegazmontazh». Materiálna základňa personálnej, ekonomickej, marketingovej a finančnej analyzy činnosti spoločnosti.

Budovanie tímu je jednou z úrovní organizačného poradenstva. Existujú tri úrovne processov tvorby tímu Parakhina V.N. Teória կազմակերպություն: Učebnica / Ed. Ֆեդորենկո Թ.Մ. - M.: KnoRus, 2008. S. 89.:

1) individuálne poradenstvo, t.j. zvládanie zložitých problémov, ktoré vznikajú v dôsledku pôsobenia v organizácii;

2) priame formovanie tímu - aktívne zapojenie tímu do plánovania organizačných zmien (tím je definovaný ako skupina viac ako dvoch ľudí, ktorí dynamicky interagujú, sú na sebe závislí a spýlánľmer. člen tímu hrá špecifické rolu, zaujíma jasnú pozíciu a vykonáva špecifickú funkciu v ժամանակ;

3) budovanie vzťahov medzi tímami. V organizácii môže existovať niekoľko samostatných a nezávislých skupín, ktore je potrebné sformovať do tímov. V tomto prípade je poradenstvo zamerané tak na process formovania tímov, ako aj na vytváranie vzťahov medzi nimi, pretože vzťahy medzi tímami môžu uľahčiť organizačnú efektived a pobynobovteše. v.

Նախաիրականացում գործընթացու բուդովանիա tímu je potrebné využiť služby konzultantov, ktorí sa špecializujú na realizáciu tohto druhu činnosti. Úlohou konzultanta je pomôcť skupine porozumieť vlastným processom rozvíjaním a zlepšovaním zručností a schopností skupiny:

Aby sa zabezpečilo, že tím potrebuje určitú aktivitu na vytvorenie členov tímu, manažment alebo konzultanti umožňujú:

* neobmedzená dominancia vodcu;

*bojujúce podskupiny;

* nerovnaká účasť a neefektívne využívanie zdrojov skupiny;

* rigidné alebo nefunkčné skupinové normy a postupy;

* prítomnosť strnulých obranných pozícií;

* ստեղծարարության առաջացման խնդիր;

* obmedzená komunikácia;

* nezhody a potenciálne konflikty.

Tieto podmienky znižujú schopnosť tímu spolupracovať na kolektívnom riešení problémových situácií:

Existujú štyri hlavné prístupy k budovaniu tímu.

1. Prístup stanovovania cieľov (založený na cieľoch) – umožňuje členom skupiny lepšie sa orientovať v processoch výberu a realizácie cieľov skupiny. Գործընթացները vykonáva s pomocou konzultanta. Ciele môžu byť strategjikého charakteru alebo stanovené podľa špecifík činnosti, napríklad ako zmena úrovne produktivity alebo predaja, ako aj zmena vnútorného prostredia alebo akýchkoľvek processov.

2. Interpersonálny prístup (interpersonálny) – zameraný na zlepšenie medziľudských vzťahov v skupine a vychádza z toho, že interpersonálna kompetencia zvyšuje efektivitu existencie skupiny ako. Jeho cieľom je zvýšiť dôveru skupiny, podporiť zdieľanú podporu a zvýšiť vnútrotímovú komunikáciu.

3. Rolový prístup – vedenie diskusií a rokovaní medzi členmi tímu o ich úlohách; predpokladá sa, že roly členov tímu sa prelínajú. Tímové správanie sa môže zmeniť v dôsledku zmeny ich výkonu, ako aj individuálneho vnímania rolí.

4. Prístup k budovaniu tímu založený na problémoch (prostredníctvom riešenia problémov) zahŕňa organizovanie vopred naplánovaných sérií stretnutí na uľahčenie processu (za účasti treudí konzultan) ľajú organizačné vzťahy a ciele. Obsahom processu je postupný vývoj postupov riešenia tímových problémov a následne dosiahnutie hlavnej tímovej úlohy: Predpokladá sa, že spolu s rozvojom takejto zručnosti u všetkých členov tímu by mala byť aktivita na jej formovanie zameraná aj na plnenie hlavnej úlohy, interpersonálne zručeni a môženovi a mô. nenie funkčného - rolová korelácia.

Možno rozlíšiť dva typy tímov՝ I) stále, «pracovné» tímy, ktore majú skúsenosti so spoluprácou a zahŕňajú vedúceho-manažéra a podriadených; 2) špecifické - práve sa objavili, znovu vytvorili v dôsledku organizačných štrukturálnych zmien, fúzií, úloh.

Formovanie tímov spravidla prebieha štyrmi smermi Parakhina V.N. Teória կազմակերպություն: Učebnica / Ed. Ֆեդորենկո Թ.Մ. - M.: KnoRus, 2008. S. 93.:

1) ախտորոշում;

2) dosiahnutie alebo dokončenie úlohy;

3) tímové vzťahy;

4) պրոցես վելենիա պրի զոստավվանի թիմու.

Existujú aj nasledujúce fázy:

* vstup do pracovnej skupiny (zber dát);

* diagnostika skupinových խնդիր;

* príprava rozhodnutí a zostavenie akčného planu (aktívne planovanie);

* իրականացնել akčného plánu (ակտիվ գործընթաց);

* sledovanie a vyhodnocovanie výsledkov.

Stručne sa zamyslime nad tým, ako implementovať jednotlivé fázy v processe formovania tímu.

1. Prihláste sa do pracovnej skupiny. Կիրառել զբիերան տվյալների ստուգում. účasť konzultanta a manažmentu na prvom stretnutí; vedenie prvého stretnutia o zostavení tímu bez účasti konzultanta po obdržaní konkrétnych pokynov od neho.

Hlavným cieľom formovania tímu je však samostatné riadenie a prekonávanie svojich problémov. Tento process nemusí prebehnúť okamžite, ale počas dlhého časového obdobia.

Samotnému tímu často manažment alebo manažér bráni efektívne pracovať. Ak si to (manažment) neuvedomí, situácia sa stáva obzvlášť ťažkou, kým sa s ním členovia tímu nepostavia. Ak sa tento problém nevyrieši (alebo sa mu nevyhne) v processe vytvárania tímu, potom bude samotný process úplne zbytočný, pretože hlavný problém je starostlivo utlmený.

Je možná aj iná situácia. Konzultant jasne určí, či sú členovia tímu pripravení na konštruktívny dialóg so svojím vedením: Ak mu tím neverí a bojí sa represívnych sankcií za kritické poznámky o administratíve, potom je, samozrejme, potrebná ďalšia práca - najskôr prediskutovať bezpečnejšie problémy pre tím a potom. Len čo sa dosiahne potrebná úroveň dôvery, formálny vodca sa môže zapojiť do processu.

2. Diagnostika skupinových խնդիր. Cieľom je diskutovať o efektivite tímu s cieľom notvať nasledujúce všeobecné a špecifické otázky («Kam ideme?» a «Ako to urobíme?») a zvoliť vhodnú formu, aby mohli byť vypraco.

V priebehu spoločnej práce sa identifikujú najdôležitejšie (skutočné) tímové problémy a skupina môže dosiahnuť nový rovnovážny stav, ktorý nastoľuje vyššiu úroveň tímové osobne.

3. Príprava rozhodnutí a vypracovanie akčného planu. Skupinová diskusia sa spravidla rozvíja obzvlášť aktívne, keď sa členov tímu pýtajú, čo si myslia, že možno urobiť na vyriešenie ich skupinových problémov.

Keď je problém jasne definovaný, riešenie sa vyvinie v priebehu budovania konsenzu a výberu jedného alebo viacerých spôsobov, ako to urobiť.

4. Իրականացում akčného planu (aktívny գործընթաց): Cieľom je dosiahnuť skutočný výsledok realizáciou plánovaných činností, riadením vnútroskupinových գործընթացով:

Skupina kritizuje svoj výkon, analyzuje spôsob, akým robí veci pre tím, a snaží sa stratégiou zlepšiť svoj výkon. Celkovým cieľom takýchto stretnutí je odpovedať na otázku: «Ako sa môžeme zmeniť, aby tím fungoval efektívnejšie?»

V aktívnej fáze processu formovania tímu existujú štyri hlavné ciele Tyurina A.D. Կազմակերպչական թեորիա. - M.: Eksmo, 2008. S. 101.:

1) zmena súboru cieľov alebo priorít;

2) analýza a rozdelenie spôsobu práce;

3) analýza noriem, metód rozhodovania, komunikácie;

4) určenie vzťahov medzi ľuďmi vykonávajúcimi prácu.

Trvanie takýchto stretnutí je jeden až tri dni. Stretnutia sa musia konať mimo pracoviska. Pre situačnú diagnostiku skutočných problémov vedie konzultant pred stretnutím rozhovor s vedúcim, ako aj s každým členom skupiny. Konzultant môže klásť otázky ako.

Na základe získaných informácií konzultant pripraví tréningový program s využitím aktívnych foriem práce, zameraný na pochopenie aktuálnej situácie skupiny, vznikajúcich problémov a možných rišeni.

Takáto spoločná aktivita prispieva k vzniku zmyslu pre «tím» – jednotu, prepojenosť.

5. Monitorovanie a vyhodnocovanie výsledkov. Záverečná fáza formovania tímu – vyhodnocujú sa výsledky predchádzajúcich fáz, riešia sa habitvané tímové problem. Získané dáta ukazujú, čo je zlé, na čom treba popracovať.

Vytvorenie tímu ovplyvňuje efektivitu všetkých jeho následných činností: zlepšuje sa vedenie a kvalita rozhodovania; mení sa príkazová subkultúra (zvyčajne - v smere väčšej otvorenosti); sa objavuje asertivita pri obhajovaní svojej pozície, spolupráca mezi všetkými členmi tímu.

Budovanie tímu je akútnym problémom vo všetkých oblastiach, kde je potrebná efektívna participácia skupiny: v biznise, politike, športe: V ժամանակ má špeciálne misto սպրիևոդկա- ja Դիտել. Vedci z oblasti manažérskej psychológie sa domnievajú, že najrýchlejším a najspoľahlivejším spôsobom, ako zmeniť situáciu v organizácii a tíme, je zmena lídra:

Vedenie tímu je nevyhnutné pre jeho efektívnosť. Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են cool. Starostlivosť o členov tímu a venovanie pozornosti osobným vzťahom sú nevyhnutné pre tímový výkon. Ako to súvisí s dosahovaním dobrých výsledkov?

Vedúci tímov by sa mali o svojich podriadených zaujímať nielen v službe. Zlepšený výkon nastáva, keď sa manažéri aktívne zaujímajú o schopnosť tímu kompetentne vykonávať svoju prácu. Je to dôsledok skutočnosti, že efektívnosť tímu závisí od splnenia úlohy a osobných vzťahov. Osobitný význam má štýl správania vedúceho, zameraný na osobné vzťahy. To znamená, že vodca prebudí najlepšie osobné stránky každého z účastníkov. Správanie zamerané na úlohy by malo pomôcť tímu dosiahnuť jeho ciele.

Zároveň nie každý manažér má na to potrebné schopnosti, znalosti a čas. Hlavnou podmienkou tímovej práce v organizácii je identifikácia osobných a skupinových cieľov a záujmov členmi tímu a pocit vzájomnej zodpovednosti za činy každého z nich. Práve pri splnení tejto podmienky nastáva synergický efekt, keď sa fyzické a intelektuálne úsilie jedného znásobí úsilím iných a súdržný tím dokáže riešiť silívé déléktuálne šspecialistov. Synergický efekt je dosiahnutý ako výsledok «skupinovej kompenzácie individualnych nespôsobilostí»:

Úspešný vedúci tímu v processe činnosti venuje pozornosť trom hlavným zložkám: dosahovaniu cieľov; rozvoj zručností ľudí; zostavenie timu. Môžu byť reprezentované ako tri pretínajúce sa kruhy. Toto sú slávne tri okruhy metódy centristického vedenia Johna Adeu (obrazok 2.3):

Tieto kruhy sa prelínajú, pretože ignorovanie jednej zložky nevyhnutne negatívne ovplyvňuje ostatné. Nedostatočná pozornosť plneniu úloh teda spôsobuje demoralizáciu tímu ako celku a pocit nespokojnosti u každého z jeho členov. Podobne príliš veľa pozornosti jednej oblasti môže viesť k prehliadnutiu iných. Manažér, ktorý je príliš sústredený na úlohu, môže stratiť zo zreteľa zodpovedajúci individualuálny rozvoj ľudí, rovnako ako prílišné zameranie na rozvoj členov տիմա նամէ կոնցէ մօժէ, náležitej pozornosti.

Բուդովանիեն

Ռայզա. 2.3. Centristické vedenie (od Johna Adea)

Dokončenie úlohy pre lídra znamená:

Jasne porozumieť úlohe, priniesť ju tímu a neustále ju pripomínať jeho členom;

Pochopte miesto tejto úlohy v celkových plánoch organizácie;

Naplánujte si, ako túto úlohu splniť;

Poskytnite na to potrebné zdroje: ľudí, čas, finančné prostriedky, vybavenie a autoritu;

Poskytnite spätnú väzbu a informácie o priebehu prípadu;

Hodnotiť výsledky vo svetle planov a úloh.

Žiaľ, stále sa príliš často stáva, že práca je organisovaná tak, ako keby ľudia boli mechanické roboty, ktoré najlepšie fungujú, keď vykonávajú jednoduché, opakujávajú jednoduché, opakujávajú jednoduché, opakujútřy konulouloštúloulo. s minimálnym počtom pohyblivých častí. Ľudia sa naopak ľahko unavia a robia chyby z monotónnych jednoduchých operácií. Pôsobia lepšie, keď sa do práce zapojí celý - - myseľ, pocity, svaly. Ak je možné prepínať pozornosť z jednej úlohy na druhú, pochopiť vzťah mezi úlohami, zmeniť rýchlosť a rytmus práce, tým vyššia je produktivita a efektivita práce. Rozvoj intelektuálnych a fyzických schopností ľudí v práci sa tak stáva absolútnou nevyhnutnosťou, ak chceme, aby ľudia pracovali s plným nasadením.

Až príliš často to tvrdia vedúci predstavitelia ľudi- najväčšie bohatstvo ale robia príliš málo na to, aby do nich investovali. Líder má osobnú zodpovednosť pomáhať ľuďom cítiť, že:

Zo svojej práce čerpajú osobné uspokojenie;

Sú cenným prínosom pre prácu svojho tímu a organizácie ako celku;

Svoju prácu považujú za príťažlivú;

Majú určitú mieru zodpovednosti, s ktorou môžu nakladať, ako chcú;

Ich príspevky sú uznávané (a prípadne odmenené);

Majú osobnú kontrolu nad tými pracovnými záležitosťami, za ktore sú zodpovední;

Práca, ktorú vykonávajú, prispieva k rozvoju a rastu vedomostí, schopností a zrelosti. Tvorivé operácie zaujímajú významné miesto v práci lídra a je to tak

tieto komponenty nie sú prístupné formalizácii. Manažment správania sa ľudí v organizácii je teda vo svojich rozvinutých formách osobitnou formou výkonného umenia - je to voľná tvorivá činnosť založená na vedeckom základe a spájáybore տաղանդավոր. շատ.

Úloha koordinovať osobné, skupinové a organizačné záujmy je jednou z hlavných funkčných povinností vedúceho: Moderne koncepcie riadenia sa odvolávajú na mnohými zabudnutú, no najdôležitejšiu funkciu vedenia – funkciu výchovy, ktorá sa neobmedzuje len na pedagogický vplyv. V գործընթացի skupinovej sebaorganizácie pôsobia rôzne faktory regulácie správania a mechanizmy sociálnej kontroly.

Vedúci tímu má osobitnú zodpovednosť udržiavať rovnováhu mezi osobnou slobodou a zodpovednosťou voči tímu. Je potrebné nájsť riešenia, ktoré posilnia tím a zároveň umožnia členom tímu robiť vlastné rozhodnutia, ktoré su pre nich dôležité. Je potrebné určiť, do akej miery môže tím zasahovať a obmedzovať osobnú slobodu každého, bez toho, aby sa porušil záväzok celého tímu k spoločným cieľom.

Budovanie tímu zo skupiny ľudí je dlhodobý process. Cieľom lídra pri zostavovaní tímu by malo byť vytvorenie skupiny ľudí, v ktorej:

Vedenie sa z času na čas stáva bežným;

Zodpovednosť sa stáva kolektívnou;

Tým má svoj špecifický účel;

Riešenie problémov sa stáva spôsobom života;

Tímový výkon sa hodnotí kolektívne. Ako tvorca timu vedúci odpovedá:

Na stanovovanie a udržiavanie tímových cieľov

Pre vytváranie a presadzovanie tímových hodnôt (սոցիալական, վարքագծային, խնդիր);

Zachovanie «tváre» tímu;

Za pomoc tímu byť vždy otvorený spolupráci – vítať nových ľudí a nápady, byť proaktívny;

Pre efektívnu komunikáciu s tímom a pomoc členom tímu pri vzájomnej komunikácii;

Pre čo najhlbšie zapojenie tímu do riešenia interných záležitostí. Tým je živá bytosť, nie mechanizmus, ktorý možno ovládať.

Vodca by podľa A. Barkera „by mal dodržiavať niekoľko jednoduchých zásad:

Berte tím ako komunitu, nie ako funkčnú jednotku. Ինչպիսի՞ն է համայնքը: Ինչ անել? Čo môžete urobiť, aby ste sa k svojmu tímu správali ako ku komunite? Ako by sa mohol tím začať prejavovať ako komunita?

Prestaňte sa sústrediť na pravidlá práce. Vyzvite «tak, ako bol los vždy»: Pravidelne vezmite svoj tím mimo konvenčného myslenia a položte si otázku «cho ak? ...»:

Vsaďte na viacere interpretácie իրականությունը. Inými slovami, oceniť množstvo rôznych uhlov pohľadu. Aktívne povzbudzujte ľudí, aby prichádzali s alternatívnymi nápadmi.

Precvičte si dialóg. Snažte sa začať bohatú výmenu názorov.

Համառոտ տեղեկատվություն. Povzbudzujte ľudí, aby sa naučili niečo nové“ 15:________________

Vedúci tímu musí pochopiť, že potreby tímu sa líšia od potrieb jednotlivcov, ktorí ho tvoria.

Fakt, ktorý opakovane zdôrazňujú rôzni odborníci. օղի

«Ak sa podriadení riadia iba pravidlami a potrebami stanovenými manažmentom, môžu pracovať na približne 60 alebo 65% svojej capacity, jednoducho tým, že si svoje povinnosti plnia dostatovočne us. Na dosiahnutie plného využitia svojich podriadených musí vodca cvičením vodcovstva u nich vyvolať primeranú reakciu.

Zároveň má «vedenie» vedúceho osobitný կերպարը: Pre úspešné vedenie sa musí dobre orientovať v štruktúre vnútrotímových vzťahov, berúc do úvahy vodcovský system, ktorý sa v tíme rozvinul v celej rozmanitosti a rôznorochúlodosti գոյություն. Vnútrotímové vedenie je najdôležitejším kanálom vedúceho vplyvu na tím.

Vodcovstvo je schopnosť ovplyvňovať jednotlivcov a skupiny, smerovať ich úsilie k dosiahnutiu cieľa. _____

Zaujímavý je koncept výmeny hodnôt, ktorý vyvinul RL Krichevsky ako mechanizmus nominácie lídra 17: Hodnotové Charakteristiky členov skupiny sú akoby vymenené za autoritu a uznanie vedúceho. Vedúci tímu sa stáva tým, v ktorom sú najplnšie zastúpené také vlastnosti, ktoré sú obzvlášť významné pre činnosť tohto tímu, to znamená, že sú preň hodnotami. Preto má veľký vplyv. Má zmysel pripomenúť si početnými štúdiami potvrdené slová P. P. Blonského, že «líder sa stáva zrozumiteľným až na pozadí tohto tímu. Jeho štúdium odhaľuje, že vodca je akoby kvintesenciou charakteristických vlastností danej skupiny“ 18:

15 Բարքեր Ա. Ako ešte lepšie... riadiť ľudí.- M.: FAIR-PRESS, 2002.- S. 241:

16 Կունց Գ., Օ «Դոնել Ս. Controlla. Systémová a situačná analýza manažérskych funkcií.-T. 2.-Մ., 1981.-Ս. 306։

Սմ.: Կրիչևսկի Ռ.Լ., Ռիժիկ Մ.Մ. Psychológia riadenia a vedenia v športovom kolektíve - Մ., 1985 թ.

18 Բլոնսկի Պ. Պ. Pedológia.-M., 1934.-Ս. 275։

Zvláštnym javom vo vzťahu «líder – tím» je tzv. «vodcov paradox» 19. Jeho podstata je jednoduchá: գոյություն ունի ժիադնի վոդկովիա: Tým, že sa každý vodca stane vodcom skupiny, získa vodcovské schopnosti a autoritu, začne pripravovať koniec svojho vedenia.

Paradox sa zvyčajne preavuje dvoma spôsobmi:

1. Rozširuje rozsah svojho vedenia, stáva sa čoraz slávnejším, vodca je odsúdený na to, aby už nekonal v súlade so záujmami svojho rodného tímu. A potom mu tím začne odopierať vedenie a hľadať vhodnejšieho nástupcu.

2. Čím je vedúci aktívnejší, vecnejší, tým viac komplikuje medziľudské vzťahy v skupine, tým viac zhoršuje psychickú atmosféru, čo vedie k nárastu nespokedúnosti. V súlade s tým, čím je líder menej obchodný, ale neformálnejší a priateľskejší, tým menej požiadaviek na tím má a tým nižšia je jeho efektivita. Tým sa znižujú úspechy tímu (hoci sa zlepšuje psychologická klíma) a vedie to aj k nárastu nespokojnosti.

V oboch prípadoch tým začne lídrovi odopierať dôveru. Vďaka týmto mechanizmom dochádza k sebaregulácii vzťahu «líder – tím».

Vedúci tímu je človek, ktorý je zároveň vodcom a zároveň efektívne riadi svojich podriadených. Ten druhý priamo závisí od štýlu, ktorý používa. Tabuľka 2.3 poskytuje porovnávacie hodnotenie dvoch najbežnejších modelov riadenia

Տաբուկա 2.3

Porovnávacie hodnotenie modelov riadenia

Գործողություն	Սմերնիկովի մոդել	Ժողովրդավարական մոդել
Տեղեկություն	Manažér zhromažďuje informácie pre osobné použitie	Vedúci informuje podriadených a dostava od nich informácie
	Manažér sa hodnotí sám alebo sa uchýli k pomoci odborníkov.	Vedúci sa učí názor podriadených a vymieňa si s nimi názory.
	Vedúci rozhoduje sám alebo s pomocou svojich nadriadených	Vedúci robí rozhodnutia s podriadenými
	Príkazy a pokyny sú jasné, presné, stručné. Odovzdava sa z vedúceho na podriadených	Diskusia, commentáre sú povolené. Jasnosť je výsledkom všeobecnej diskusie
Որդեգրում		Rozhodovanie je zabezpečené účasťou na výmene informácií, konzultáciách a prerokovaní rozhodnutia.
Փոխազդեցություն	Դետալ պրաս. Všeobecný plan je dostupný iba pre vedúceho. Arbitráž hraničných konfliktov	Spoločny cieľ. Každý pozná svoju prácu a prácu iných
Controlla	Nepretržitý dohľad	Rozhodovanie a Control výsledkov. Sebakontrola tímu počas vykonávania úlohy

Tím je kolektívny pracovník. Դուք կարող եք կատարել ստեղծագործական ունակություններ: Nemá žiadnu sekundárnu úroveň.

Tým je «pyramida vedenia», ktorá funguje na principe kruhovej orientácie. Korunovanie «pyramidy vodcovstva» je hlava tímu - jeho strategicý vodca. Vyznačuje sa optimizmom, náladou na úspech, odhodlaním a schopnosťou riskovať: Líder je nositeľom silnej vôle tímu. Vyznačuje sa ľudskou orientáciou, schopnosťou radovať sa z úspechov svojich podriadených. Talent vodcu je špeciálna skupina schopností a najdôležitejšou z nich je schopnosť vidieť v každom človeku jeho individuálnu identitu. Bez toho nie je možné profesionalálne a osobnostne rozvíjať svojich podriadených.

Alebo povedané slovami Petra Druckera, vodcovstvo je „schopnosť pozdvihnúť ľudskú víziu na úroveň širšieho horizontu, priniesť efekt

19 Պոզրի: Օլշանսկի Դ.Վ.Զակլադի քաղաքական հոգեբանություն. - Եկատերինբուրգ, 2001 թ.

20 Pozrite si o tom: Կիբանով Ա.Յա. Organizačný personalálny manažment.- M.: INFRA-M, 1999.- S. 362:

činnosť ľudskej činnosti na úroveň vyšších štandardov, ako aj schopnosť formovať osobnosť, prekračujúcu obvyklé, obmedzujúce jej rámec.