Rodin Alexander Ilyich, Ph.D.,
popredný špecialista, RNMC č
„Vrabčie vrchy“
Spoločne je začiatok.
Držať spolu je pokrok.
Spolupráca je úspech
Henry Ford
Koncept celoživotného vzdelávania, v súčasnosti dominujúci v domácej teórii vzdelávania, robí z rôznych foriem vzdelávania a socializácie počas celého života človeka jednu z priorít štátnej politiky v tejto oblasti.
Podnikové vzdelávanie ako jeden z najdôležitejších subsystémov celoživotného vzdelávania dospelých, ktoré úzko súvisí so zmenami v reálnom sektore ekonomiky, s výrobou. Súčasný stav ekonomiky krajiny sa vyznačuje nesúladom medzi trhom práce a trhom vzdelávacích služieb. Tento nesúlad je umocnený skutočnosťou, že existujú značné rozdiely medzi vzdelávacími a profesionálnymi štandardmi. Proces konvergencie vzdelávacích a profesionálnych štandardov je možný s rozvojom podnikového vzdelávania.
Podnikové školenie vo forme ďalšieho odborného vzdelávania je kombináciou formálnych a neformálnych procesov odborného vzdelávania, ktoré iniciuje, systematizuje, riadi a kontroluje samotná vzdelávacia organizácia.
Podnikové školenie je dynamický proces šírenia vedomostí a informácií o riešení výrobných problémov, počas ktorého zamestnanci organizácie získavajú a uplatňujú získané vedomosti a praktické zručnosti vo svojej práci, čo im umožňuje úspešnejšie a efektívnejšie sa adaptovať na zmeny vo vonkajšom prostredí, pri vývoji nových modelov profesionálnej činnosti, ktoré vytvárajú konkurenčnú výhodu pre vzdelávaciu organizáciu.
Podmienky pre rozvoj modernej vzdelávacej organizácie sú také, že ľudia sú hlavnou konkurenčnou výhodou a hlavným strategickým zdrojom. Preto je pre riešenie stanovených strategických úloh nevyhnutné podnikové školenie celého tímu. Na základe odborných hodnotení a výsledkov výskumu možno tvrdiť, že investície do rozvoja tímu sú najužitočnejšie medzi ostatnými investíciami a môžu výrazne zvýšiť efektívnosť, a čo je najdôležitejšie, efektívnosť vzdelávacích aktivít.
Aký by mal byť efektívny systém firemného školenia? Ako zmeniť školenie na skutočný nástroj na zlepšenie odbornej spôsobilosti tímu? Možno sú to prvé otázky, ktoré má vedenie vzdelávacej organizácie v súvislosti s organizáciou podnikového školenia. Potreba a možnosť vytvorenia podnikového školiaceho systému nastanú, keď:
existujú dlhodobé, nemenné ciele rozvoja vzdelávacej organizácie. Dnes je touto úlohou implementovať požiadavky federálneho štátneho vzdelávacieho štandardu a profesionálnych štandardov;
vypracovaná rozvojová stratégia. Toto je súčasný systém vzdelávacích programov;
sú popísané potrebné profesionálne kompetencie zamestnancov;
je zistená potreba školenia;
zamestnanci sú považovaní za strategický zdroj pre rozvoj vzdelávacej organizácie.
Podstatou podnikového školenia nie je len zvyšovanie kvalifikácie zamestnancov, ale budovanie potenciálu pre flexibilitu, variabilitu, adaptabilitu.
Pred zvážením podstaty podnikového vzdelávania je potrebné definovať pojem „korporácia“. Termín pochádza z latinského slova corporatio, čo znamená združenie, odbor alebo spoločenstvo. Avšak dnes má tento koncept oveľa hlbší význam. Michael Hemmer chápe pojem „spoločnosť“ ako niečo viac ako systém technologických procesov a skupiny ľudí vykonávajúcich určitú prácu. Pod týmto pojmom myslí ľudské spoločenstvo, ktoré vytvára osobitný druh kultúry - firemnú kultúru.
Spoločnosť dnes nie je iba združením ľudí v nejakej právnej forme. Jedná sa o druh ekonomického združenia, ktoré má spoločný cieľ a spravidla jednotný systém riadenia. Z toho vyplývajú aj ich spoločné úlohy riadenia rôznych procesov a zdrojov: administratívne, ekonomické, ľudské zdroje, finančné, výrobné, vzdelávacie, bezpečnostné systémy, zdroje pre interakciu s externým prostredím atď. V tomto prípade je úlohou vytvoriť podnikový kultúra je iba ich vonkajšou viditeľnou súčasťou. Na základe tohto chápania pojmu „spoločnosť“ definujme pre nás nový koncept „podnikové vzdelávanie“.
„Korporátne vzdelávanie“ je teda systém školenia personálu spoločnosti: od bežného zamestnanca po vrcholový manažment, ktorý umožňuje poskytovať efektívne školenie zamestnancov na konkrétny účel prispievajúce k dosiahnutiu poslania spoločnosti. „Podnikové vzdelávanie“ je systém zhromažďovania a prenosu (prenosu) rôznych druhov poznatkov: ekonomických, technologických, výrobných, organizačných, poznatkov z oblasti podnikovej kultúry, profesijnej etiky, manažérskych a ďalších pre efektívne dosahovanie stanovených cieľov pre korporáciu. Keďže ciele a poslanie spoločností sa líšia obsahom, mierou ambicióznosti a agresivity, vzdelávacími cieľmi, a teda aj metódami ich dosahovania, sa môžu tiež výrazne líšiť.
Podnikové školenie má nasledujúce teoretické základy. V súlade s androgogickým konceptom vzdelávania dospelých sú to teda formy kolektívnej a skupinovej spolupráce, ktoré sa považujú za najefektívnejšie pre rozvoj individuality. Teória a prax psychológie tvrdí, že rozvoj osobných vlastností, najúčinnejšie zmeny v ľudskej psychike sa dejú nie v individuálnej činnosti, ale v skupinovej interakcii. Úloha rozvíjať individualitu zamestnancov a ich profesionálny rast preto vyžaduje organizovanie skupinových školení, ktoré zabezpečia spoločne rozdelené aktivity účastníkov.
Ďalším základom pre firemné školenie môže byť koncepcia modelov postoja človeka k práci, navrhnutá D. McGregorom v 60. rokoch a vyvinutá v dielach A. Maslowa. D. McGregor hovorí o dvoch prístupoch k hodnoteniu postoja človeka k práci - model X (ktorý potvrdzuje všeobecnú lenivosť človeka a nutkanie jeho pracovnej činnosti k uspokojovaniu základných potrieb) a model Y (charakteristika tohto modelu vychádza z myšlienka ľudskej sebarealizácie v práci).
A. Maslow vo vývoji teórie D. McGregora presadzuje prejav modelu Z v modernej spoločnosti - postoj človeka k práci v rámci tohto modelu je charakterizovaný tvorivosťou, túžbou po sebarealizácii, sebaorganizácii, sebapoznávaní učenie, zodpovednosť za spoločnú vec, potreba partnerstva.
Ľudský kapitál je určitá zásoba zdravia, vedomostí, zručností, schopností a motivácie, ktoré človek nazhromaždil. Najúspešnejšia definícia podstaty podnikového vzdelávania vyplýva z pojmu „ľudský kapitál“ Za ľudský kapitál je možné uvažovať vo vzťahu k jednotlivcovi, štátu a organizácii. V druhom prípade sa ľudský kapitál zvyčajne považuje za prvok všeobecnejšieho konceptu - intelektuálny kapitál. Dnes neexistujú jednoznačné definície a modely ekonomického hodnotenia intelektuálneho kapitálu. Ako súčasť intelektuálneho kapitálu organizácie sa zvyčajne rozlišujú tri zložky: ľudský kapitál; Štrukturálny kapitál; Trhový kapitál. S prihliadnutím na tieto základné pojmy teórie ľudského kapitálu je hlavným obsahom podnikového vzdelávania rozvoj ľudského kapitálu organizácie spojený so zlepšovaním jej vedomostí, schopností, zručností a formovaním systému motivácií.
Prechod na kontinuálne celoživotné vzdelávanie, ktoré je diktované tempom rozvoja modernej ekonomiky, vzdelávania, vedy, informačných technológií, stavia problém rozvoja podnikového vzdelávania medzi prioritné úlohy.
Základné vlastnosti podnikového vzdelávania:
zamerať sa na neustály rozvoj ľudských zdrojov;
vzťah medzi učením a samovzdelávaním;
školenie zamerané na životné a profesionálne skúsenosti študentov;
interdisciplinárny charakter obsahu odbornej prípravy;
Konštrukcia podnikového školenia je založená na štúdiu a zvážení profesionálnych potrieb organizácie a kognitívnych záujmov špecialistov, ich pracovných funkcií, stavu služieb a profesionálne významných osobnostných vlastností. Podnikové školenie ako súčasť systému vzdelávania dospelých sa vyznačuje multifunkčnosťou, dynamikou a neprekonateľnou povahou rozvoja vo vzťahu k predmetom odbornej činnosti študentov.
Je potrebné poznamenať otvorenosť podnikového vzdelávania, jeho zameranie na konečný výsledok spojený s riešením urgentných odborných problémov; flexibilita, určená schopnosťou zohľadniť objektívne potreby výroby a špecialistov na ich profesionálny a osobný rozvoj. Charakteristikou podnikového vzdelávania je aj účasť v ňom špecifickej kategórie dospelých študentov so základným odborným vzdelaním a profesionálnymi skúsenosťami.
Implementácia podnikových vzdelávacích programov pre zamestnancov a zamestnancov umožňuje udržiavať úroveň kompetencií zamestnancov potrebnú na zabezpečenie konkurencieschopnosti vzdelávacej organizácie na trhu tovarov a služieb a zaškoliť vopred, so zameraním na zmeny vo vonkajšom prostredí.
Firemné školenie vykonáva vzdelávacia organizácia sama a podľa jej návrhu, čo znamená, že bude zodpovedať jej poslaniu, vízii a strategickým rozvojovým cieľom.
NASA misia:
Vytvorenie efektívneho systému dodatočného podnikového vzdelávania na úrovni najlepších domácich postupov založeného na hodnotovo orientovanom prístupe k formovaniu novej úrovne vedomostí, kompetencií a kultúry medzi zamestnancami, nevyhnutnej pre implementáciu stratégie Vorobyovy Štátna rozpočtová vzdelávacia inštitúcia Gory Podporovať zverejňovanie vnútorného potenciálu každého jednotlivého zamestnanca, hľadanie nových príležitostí na ceste k dosiahnutiu ich cieľov.
Naše hodnoty:
PROFESIONALIZMUS - Veríme, že profesionalita vám umožní úspešne dosiahnuť svoje ciele a dosiahnuť potrebné výsledky.
KVALITA A ZODPOVEDNOSŤ - Zodpovedáme za kvalitu našej práce a plnenie našich povinností.
OTVORENÉ A PRÍSTUPNÉ - Veríme, že otvorenosť a prístupnosť buduje dôveru a podporuje dlhodobé vzťahy a spoluprácu.
PARTNERSTVO A DLHODOBÁ SPOLUPRÁCA - Vážime si partnerstvá založené na dôvere, rešpekte a zodpovednosti a zameriavame sa na dlhodobú vzájomne výhodnú spoluprácu.
Hlavným cieľom podnikového tréningu vo Vorobyových Gory je vytvoriť vo vzdelávacom komplexe trvalý mechanizmus na podporu inovačného prostredia a rozvoja ľudského kapitálu, založiť vzdelávací komplex ako ambiciózna spoločnosť, ktorá sa učí sama.
Ciele vytvorenia podnikového vzdelávacieho systému sú: zabezpečenie konkurencieschopnosti vzdelávacieho komplexu; rozvoj manažérskeho potenciálu vedúcich; vytvorenie personálnej rezervy; formovanie moderných obchodných zručností zamestnancov; zvýšenie efektívnosti vzdelávacieho komplexu; rozvoj podnikovej kultúry.
Ciele definujú ciele inovácie a priority podnikového vzdelávania:
rozvoj manažérskeho myslenia;
formovanie profesionálnych kompetencií;
získavanie nových poznatkov;
náprava organizačnej kultúry vzdelávacieho komplexu v súlade s novou stratégiou;
flexibilita a konštruktívnosť rolového správania.
Cieľom podnikového školenia je podpora tých, ktorí majú spoločné firemné hodnoty a sú pripravení sa rozvíjať, pričom sa budú riadiť základnými zásadami:
Učenie sa podriaďuje cieľom organizácie.
Celostný a konzistentný prístup k učeniu namiesto sporadických a nesúvisiacich vzdelávacích aktivít.
Zodpovednosť za efektívnosť školenia nespočíva len na špecialistoch, ktoré sa na nej zúčastňujú, ale aj na samotných študentoch, ich vedúcich a manažmente.
Vyhodnocovanie školení sa vykonáva neustále s využitím všetkých potrebných technológií.
Poskytovanie školení je organizované tak, aby bolo cielené, včasné a prístupné pre všetkých, ktorí to potrebujú.
Existuje jednotný systém školení, ktorý zároveň podporuje zamestnancov v spolupráci.
Hodnota školenia sa demonštruje na základe komplexnej metodiky hodnotenia jeho efektívnosti.
Zásady budovania efektívneho systému firemného školenia:
Princíp neustáleho rozvoja zamestnancov.
Princíp zamerania na pokročilý, proaktívny rozvoj vzdelávacieho komplexu.
Princíp dostatočnej motivácie.
Zásada praktickej nevyhnutnosti a relevantnosti.
Zásada konzistentnosti.
Princíp prevalencie učenia sa v procese práce, na pracovisku.
Princíp formovania vodcov.
Princíp subjektívneho hodnotenia kvality vzdelávania.
Princíp objektívneho hodnotenia kvality vzdelávania.
Hlavné fázy budovania efektívneho systému firemného školenia:
1. Vypracovanie zoznamu kompetencií a profilov úspešnosti pre konkrétne pozície alebo skupiny pozícií vo vzdelávacom komplexe podľa oddelení.
2. Diagnostika motivácie zamestnancov k tréningu.
3. Diagnostika tréningových potrieb zamestnancov podľa odborov s prihliadnutím na ciele, plány rozvoja vzdelávacieho komplexu.
4. Vytvorenie podnikovej objednávky na zaškolenie personálu.
5. Definícia interného a externého poskytovateľa.
6. Koordinácia osobitných výcvikových programov pre zamestnancov v súlade s plánom odbornej prípravy.
7. Organizácia školenia personálu
8. Vypracovanie a schválenie postupov, metód a kontrolných bodov na hodnotenie účinnosti výcviku.
9. Vývoj a implementácia systému hodnotenia (osvedčenia) efektívnosti personálu.
10. Vykonávanie zmien (ak je to potrebné) podnikovej kultúry a systému motivácie (ako jeho súčasti) pracovníkov.
Obsah podnikového školenia je odhalený prostredníctvom jeho hlavných funkcií, ktoré možno na základe zovšeobecnenia formulovať nasledovne:
identifikácia a analýza potrieb určitých vedomostí a zručností pre určitých zamestnancov organizácie v závislosti od stratégie a aktuálnych úloh riešených komplexom;
analýza príležitostí a určenie najvhodnejších foriem a metód organizačného učenia;
organizácia a vedenie interného školenia pre cieľovú skupinu zamestnancov organizácie, jej personálne, materiálno-technické zabezpečenie;
vytváranie podmienok pre školenie zamestnancov a motivácia k implementácii výsledkov školenia do procesu odbornej činnosti školených zamestnancov;
hodnotenie výsledkov vzdelávania. 
Z funkčného hľadiska je obzvlášť dôležitá aplikácia foriem a metód podnikového vzdelávania vo vzdelávacom komplexe.
Školenie pracovníkov, ktorí prišli do vzdelávacieho komplexu, ktorý zahŕňa odborné a sociálno-psychologické prispôsobenie zamestnanca novým podmienkam, rozvoj jeho vlastnej línie organizačného správania. V takom prípade je mimoriadne dôležité informovať nových zamestnancov o organizačnej štruktúre vzdelávacieho komplexu, jeho poslaní a hlavných aspektoch podnikovej kultúry.
Školenie zamerané na zvýšenie úrovne schopností. Je to potrebné v dvoch prípadoch:
1) keď kompetencie zamestnanca neumožňujú efektívne a plne realizovať jeho kompetencie;
2) keď sa samotné kompetencie čiastočne zmenia v dôsledku kariérneho rozvoja, prechod na novú úroveň hierarchického rebríčka.
Rekvalifikácia na účely rotácie alebo rozvoja nových činností. Rekvalifikácia v zásade znamená zvládnutie základných a odborných vedomostí a zručností potrebných na zvládnutie iného druhu činnosti.
V rámci uvedených typov podnikového vzdelávania sa rozlišujú tri oblasti, z ktorých každá koreluje s politikou rozvoja ľudských zdrojov vzdelávacieho komplexu.
Prvým smerom je takzvané nevyhnutné školenie a obsahuje minimum nevyhnutné pre efektívnu odbornú činnosť v rámci implementovaných kompetencií.
Druhý smer - cielené školenie - má strategický charakter a je určený pre určitý kontingent, s ktorého tvorivým potenciálom vzdelávací komplex spája svoje plány budúceho rozvoja.
Tretím smerom sú rozvojové programy určené pre tých, ktorí chcú rozvíjať svoj potenciál, získať ďalšie, nie úzko odborné vedomosti, rozvíjať komunikačné a riadiace schopnosti, ktoré sa v súčasnom období nevyžadujú pre odbornú činnosť. Tieto programy majú rezervný charakter, formujú a zvyšujú všeobecnú vzdelanostnú úroveň zamestnancov vzdelávacieho komplexu, paralelne plnia aj spoločenskú úlohu a vytvárajú podmienky pre rozvoj a sebavyjadrenie.
Neustále sa zvyšujúci tok informácií v našej dobe si vyžaduje použitie nových foriem a metód podnikového vzdelávania, ktoré by umožnili prenos pomerne veľkého množstva vedomostí na študentov v pomerne krátkom čase, by umožnili zabezpečiť vysokú mieru privlastnenia si študovaného materiálu a jeho konsolidáciu v praxi.
Všeobecným trendom, ktorý si dnes treba všimnúť pri odbornej príprave zamestnancov, je zvyšujúci sa dôraz na používanie metód aktívneho učenia sa a na rozvoj schopností tímovej práce v priebehu odbornej prípravy. Má to niekoľko výhod:
- je uľahčené vnímanie nového materiálu;
- skúsenosti poslucháčov sa využívajú vo väčšej miere;
- preukázaním alebo zdôvodnením určitých prístupov k riešeniu zadaných úloh získavajú študenti nové vedomosti a nové prístupy k riešeniu týchto problémov;
- poslucháči dostanú príležitosť jasnejšie vidieť vzorce efektívneho a neefektívneho správania a spojiť ich s tými vzorcami správania, ktoré zvyknú vo svojej práci predvádzať.
Učenie je obojsmerný proces a študujúci je aktívnym účastníkom tohto procesu. Keď hovoríme o učení, zaujímajú nás predovšetkým tieto typy aktivít:
- fyzický - žiaci sa pohybujú v učebni, píšu, kreslia, vykonávajú psychotechnické cvičenia a pod.
- komunikatívne - poslucháči sa pýtajú, odpovedajú na otázky, vymieňajú si názory, zúčastňujú sa skupinových diskusií, zúčastňujú sa hier na hrdinov atď.
- kognitívne - účastníci počúvajú, analyzujú, čo videli alebo počuli, tvoria (formulujú) vety, hľadajú riešenia problémov atď.
Na pracovnom tréningu. Forma školenia, ktorá poskytuje úzke spojenie priamo s procesom činnosti zamestnanca. Táto forma je zameraná na zvýšenie úrovne kompetencie zamestnanca bez prerušenia jeho profesionálnej činnosti neustálym cvičením a interakciou so skúsenejším zamestnancom. Táto forma je založená na predstavení čoraz zložitejších úloh, riadenom získavaní skúseností, výrobných pokynoch, rotácii, využívaní zamestnanca ako asistenta, delegovaní právomoci - funkcii a zodpovednosti.
Mimo školenia. Tento formulár sa implementuje takto:
školenie na území vzdelávacieho komplexu vykonávané internými špecialistami;
školenie na území vzdelávacieho komplexu, ktoré uskutočňujú externí, pozvaní odborníci (špecialisti);
Na pracovisku existujú rôzne metódy školenia zamestnancov:
začlenenie študenta do procesu činnosti inej osoby - začínajúci (od buddying - „partner“);
pozorovanie pracovného procesu - tieňovanie (od tieňovania - „byť tieňom“);
stáže, rotácie - vyslanie (z vyslania - „služobná cesta“);
cieľavedomý prenos skúseností - mentorstvo;
odhalenie potenciálu osobnosti študenta - koučing;
podpora procesu učenia, diskusia o skúsenostiach s prenosom získaných vedomostí do reálnej praxe - doučovanie;
školenia;
modulové školenie;
dištančné vzdelávanie;
programované / počítačové školenie;
skupinové diskusie (diskusie);
obchodné a rolové hry;
modelovanie rolí;
analýza praktických situácií;
Výcvik metódou tieňovania. Zamestnanec vzdelávacieho komplexu dostane príležitosť asi na dva dni (minimálne) byť „tieňom“ vodcu alebo skúseného zamestnanca. V úlohe „tieňa“ takýto zamestnanec pozoruje a zaznamenáva okamihy počas celej doby práce. Zamestnanec sa tak stane svedkom „dvoch dní v živote manažéra“, dostane informácie o tom, aké vlastnosti má zvolená kariéra, aké vedomosti a zručnosti mu chýbajú, aké úlohy musí riešiť. Potom sa so zamestnancom uskutoční ďalší pohovor o záveroch, ktoré pre seba urobil.
Výcvik na vyslanie je druh rotácie personálu, pri ktorom je zamestnanec na istý čas „poslaný“ na iné pracovisko (do iného oddelenia) a potom sa vráti k svojim predchádzajúcim povinnostiam. Dočasný pohyb zamestnancov môže byť buď krátkodobý (asi 100 hodín pracovného času) alebo dlhší (až rok). Vyslanie je metóda personálneho rozvoja, v dôsledku ktorej sa zamestnanci učia nové zručnosti a získavajú nové vedomosti.
Učenie metódou buddying. Podstatou metódy je, že špecialistovi je pridelený „kamarát“ - partner. Jeho úlohou je organizovať neustálu spätnú väzbu, zhromažďovať informácie o konaní a rozhodovaní zamestnanca, ku ktorému je určený. Metóda buddying je založená na poskytovaní informácií alebo objektívnej a čestnej spätnej väzby pri plnení úloh týkajúcich sa po prvé s rozvojom nových zručností a po druhé s plnením súčasných profesionálnych povinností. Informácie môžu byť poskytnuté po stretnutiach, plánovaní stretnutí, diskusiách atď.
Buddying sa od mentorovania alebo koučovania líši od toho, že účastníci sú si absolútne rovní. V tejto forme práce neexistuje „senior“ a „junior“, mentor a odborný asistent, kouč a „kouč“, študent a praktikant.
Aktualizačné kurzy (interné školiace kurzy) sú špeciálnou formou odbornej prípravy, ktorá poskytuje integrovaný prístup k špecializovanej odbornej príprave a udržiavanie požadovanej úrovne odbornej prípravy.
Mentoring je individuálne alebo kolektívne vedenie skúsených zamestnancov nad jednotlivými mladými zamestnancami alebo ich skupinami. Mentoring je forma vzdelávania (patronát), odbornej prípravy a adaptácie mladých zamestnancov na univerzite, ktorá spočíva v prenose skúseností mentora a vštepovaní pracovnej kultúry a podnikových hodnôt do nováčika.
Jedno alebo dve oddelenia sú spravidla pridelené mentorovi. Úlohy pre mentora:
učiť oddelenia základné techniky práce;
pomoc pri zvládnutí výrobných postupov;
kontrolovať aktuálny výsledok práce;
pomoc pri riešení urgentných problémov.
V procese mentorovania je päť hlavných etáp učenia, ktoré možno opísať takto:
"Poviem ti to a ty budeš počúvať";
"Ukážem ti to a ty sa pozri";
"Urobme to spolu";
„Urob si sám a ja ti to poviem“;
„Urob to sám a povedz mi, čo si urobil.“
Koučing je metóda spoločného rozvoja zameraná na zvýšenie efektívnosti spoločných aktivít človeka v troch hlavných oblastiach života - osobnej (rodina), sociálnej (vrátane kariéry, podnikania atď.) A tvorivej realizácie jeho potenciálu. Koučing nie je rada a vedenie, poradenstvo alebo školenie. Koučing je v prvom rade otázky, pomocou ktorých človek odhalí svoj potenciál, svoje vnútorné zdroje.
Mentoring je jednou z metód odbornej prípravy a rozvoja zamestnancov, pri ktorej mentor (dobrovoľník), ktorý nie je zamestnancom komplexu, počas určitého obdobia ako mentor zdieľa svoje vedomosti so svojimi zverencami. praktické a psychologické zručnosti potrebné na vykonávanie odborných úloh. Mentoring je proces, počas ktorého skúsenejší člen tímu (mentor) zdieľa svoje vedomosti a schopnosti pri identifikácii problémov, popisuje modely ich riešenia, odhaľuje svoj prístup k analýze vzniknutej situácie, ponúka protiopatrenia, ktoré priniesli skutočné výsledky (učenie sa prípadoch, ako sa mu v takýchto situáciách darilo).
Doučovanie je prax individuálnej podpory vzdelávania zameraná na budovanie a implementáciu osobnej vzdelávacej stratégie, ktorá zohľadňuje osobný potenciál človeka, dostupnú vzdelávaciu a sociálnu infraštruktúru a úlohy hlavnej činnosti. Počas takýchto stretnutí sa diskutuje o skúsenostiach z prenosu získaných vedomostí do reálnej praxe študenta, diskutujú sa ťažkosti, ktoré vznikajú pri prenose modelu, a vyvíjajú sa nové efektívne spôsoby správania.
Dohľad je komplexná analýza činnosti dvoch odborníkov (skúsenejších a menej skúsených alebo rovnakých skúseností). Ide o spoluprácu, v rámci ktorej môže špecialista dôverne opísať a analyzovať svoju prácu.
Všetky tieto metódy sú zamerané na interakciu skúsenejšieho zamestnanca s menej skúseným zamestnancom a líšia sa dôrazom na školenie.
Semináre (semináre): expresné semináre, projektové semináre.
Express Seminar - prezentácia trénerov, odborníkov, konzultantov, prednášajúcich na firemných konferenciách alebo mimoriadnych stretnutiach. Expresný seminár rieši niekoľko problémov:
inšpirácia a motivácia skupiny zamestnancov;
stručné informovanie experta skupiny špecialistov o určitej technológii alebo oblasti znalostí;
„Platný prieskum“ - hodnotenie reakcie podnikového publika na konkrétnu odbornú tému, nápad alebo kouča.
Projektový seminár je formou kolektívnej práce zameranej na analýzu existujúcich problémov, rozvoj nových nápadov a projektov. Seminár pracuje v niekoľkých režimoch:
skupinová práca na vývoji nových nápadov na projekty;
majstrovské kurzy využívania informačných technológií vedené poprednými odborníkmi;
prednášky a správy odborníkov o súčasných trendoch a svetových skúsenostiach s riešením týchto problémov;
odborná rada;
všeobecné plenárne zasadnutia, na ktorých sa diskutuje o skupinových správach a „obhajobe“ kolektívnych a individuálnych projektov pripravených účastníkmi.
Na rozdiel od expresných seminárov neexistuje na projektovom seminári tradičné rozdelenie na mentorov a poslucháčov. Realizujú sa tu štyri odborné pozície:
účastník - nosič praktických vedomostí a zručností v širokej oblasti predmetu;
odborník - nositeľ teoretických a praktických vedomostí v úzkej predmetovej oblasti;
koordinátor organizujúci komunikáciu počas skupinovej práce;
vedúci workshopu, organizácia komunikácie počas plenárneho zasadnutia.
Hlavnou úlohou projektového seminára je predložiť nové nápady a uviesť ich do fázy projektov.
Obchodné školenie je sociálne a psychologické školenie, ktorého priamym alebo nepriamym cieľom je zlepšenie obchodnej výkonnosti komplexu. Najväčšia pozornosť sa pri obchodnom školení venuje rozvoju schopností správania v konkrétnej situácii. Napríklad: rozvoj zručností pre efektívny predaj, obchodné rokovania, predchádzanie konfliktným situáciám na pracovisku, riadenie času atď. Na obchodnom školení sa môže zúčastniť až 10 - 14 ľudí; jeho minimálna doba trvania je od 8 hodín (štandardná možnosť je 2 dni / 16 hodín).
Prípadová štúdia je metóda aktívnej situačnej analýzy problému založená na učení sa riešením konkrétnych praktických problémov - situácií (riešenie prípadov). Táto metóda predpokladá maximálnu blízkosť k realite a možnosť opakovaného nácviku zručností. Metóda je založená na prístupe vyvinutom na Harvard Business School. Spočíva v tom, že školenie je založené na analýze konkrétnych pracovných situácií a problémov organizácie a obsahom školiacich úloh je vypracovanie návrhov na výraznú zmenu súčasnej situácie.
Obchodná simulácia je tematická obchodná hra, v ktorej je podnikateľské prostredie modelované čo najbližšie k realite konkrétneho problému komplexu. Podmienky hry vyvíja facilitátor (moderátor) s prihliadnutím na skutočnosť, že prostredníctvom pokusov a omylov účastníci nájdu optimálne riešenie problému, získajú zručnosti a skúsenosti, ktoré môžu v budúcnosti uplatniť v praxi. Existujú dva typy obchodnej simulácie. Prvý z nich pomáha pochopiť všeobecný obraz o práci vzdelávacej organizácie a jej oddelení, kde a ako prichádzajú do styku v procese činnosti a ako sa navzájom ovplyvňujú. Vďaka tomu si účastníci hry jasne uvedomia vyhliadky na vývoj. Druhý typ podnikovej simulácie simuluje jednotlivé podnikové procesy v organizácii (napríklad vývoj a navrhovanie vzdelávacích programov atď.).
Niekedy sa v rámci organizačného školenia dajú použiť prvky dištančných kurzov, videí, webinárov.
Webinár je typ online školenia, pri ktorom moderátor a publikum komunikujú v textových, zvukových alebo video rozhovoroch. Téma rozhovoru je ilustrovaná snímkami alebo nápismi na elektronickej tabuli. Webináre sa zvyčajne archivujú a sprístupňujú na požiadanie.
Učenie sa činom („akčné učenie“). Jej hlavným cieľom je preklenúť priepasť medzi tým, čo sa v organizácii „hovorí“ a čo sa v nej „robí“.
Trvanie jedného cyklu je od 3 do 12 mesiacov. Počet členov jednej skupiny spravidla nepresahuje 6 zamestnancov. Frekvencia stretnutí sa môže pohybovať od 3-krát týždenne po dobu 2 hodín až po dvojdňové semináre víkendov. Tento prístup využíva kombináciu pravidelnej analýzy situácie a stanovovania cieľov, premýšľania o krokoch na ich dosiahnutie s obdobiami skutočných opatrení a implementácie plánovaných krokov. Účastníci pracujú na problémoch zo skutočného sveta, nie na cvičeniach alebo umelých situáciách.
Školenie v pracovných skupinách. Maximálne zloženie pracovnej skupiny by malo byť desať ľudí. Zamestnancom je pridelená konkrétna úloha, ktorú musia vyriešiť na konkrétne časové obdobie. V pracovnej skupine je vybraná zodpovedná osoba, ktorá určuje počet účastníkov, organizuje stretnutia, vyhotovuje zápisnice a zaznamenáva konečné rozhodnutia skupiny. Skupina zase vyvinie algoritmus akcií na efektívne vyriešenie úlohy a tiež určí načasovanie jej implementácie.
Rozdiel oproti metóde „learning by doing“ je v tom, že pracovná skupina prijíma iba rozhodnutia vo forme krokov k dosiahnutiu cieľa. Návrh formulovaný účastníkmi sa predkladá vedeniu na posúdenie. Vedenie môže zohľadniť rozhodnutie skupiny alebo návrh zamietnuť.
Jedným zo spôsobov organizačného učenia sú kruhy kvality.
Kruh kvality je skupina ľudí pôsobiacich priamo na pracovisku, ktorej hlavnou úlohou je hľadať, študovať a riešiť praktické problémy zdokonaľovania, ako aj neustále školenia.
Základnú myšlienku kruhov v oblasti kvality možno zhrnúť takto:
1) kruhy kvality prispievajú k významnému zlepšeniu a rozvoju komplexu;
2) kruhy kvality zlepšujú psychologickú klímu medzi členmi pracovnej skupiny, prispievajú k rozvoju sebaúcty pre všetkých;
3) kruhy kvality vytvárajú podmienky pre každodenný rast, rozširovanie obzorov, rozvoj tvorivých schopností zamestnancov komplexu.
Konečným cieľom kruhov kvality by mala byť plná účasť všetkých zamestnancov v organizácii na riadení kvality.
Je možné vymenovať niekoľko kľúčových požiadaviek, ktorým sa musí pri vývoji akýkoľvek vzdelávací program zamestnancov podriaďovať.
1. Program sa musí riadiť konkrétnymi cieľmi vzdelávacieho komplexu, to znamená pracovať na konkrétnych pozitívnych zmenách v procesoch, postupoch, interakciách atď.
2. Program musí mať jasné učebné ciele vyplývajúce z učebných cieľov, opísané jasne, jednoznačne a implikujúce merateľné výsledky.
3. Program je štruktúrovaný tak, aby bolo možné vyššie uvedené ciele dosiahnuť s minimálnym úsilím a v čo najkratšom čase.
4. Výcvikový program by sa mal vytvárať v súlade so zásadami pedagogického usporiadania, berúc do úvahy osobitosti vzdelávania dospelých.
5. Školenie by sa malo zamerať na nové profesionálne modely činnosti.
6. Napokon musí program obsahovať mechanizmus, pomocou ktorého je možné merať a objektívne hodnotiť jeho výsledky.
Pre efektívny program školenia zamestnancov sa odporúča modulárny prístup. Modul je samostatná, nezávislá súčasť systému. Modul jasne definuje učebné ciele, ciele a úrovne učenia sa materiálu, ako aj zručnosti, schopnosti a kompetencie. Moduly majú rôzne učebné pomôcky. Zabezpečujú aktívnu účasť študentov, ktorí si osvojujú informácie v praxi a aktívne pracujú s učebnými materiálmi. Učebné osnovy zvyčajne obsahujú asi tri moduly. Zároveň môže byť samostatným modulom teoretický blok, praktická práca a záverečné projekty. Môže existovať ľubovoľný počet tematických modulov. Všetko závisí od toho, ako dlho trvá zvládnutie zručnosti, získanie vedomostí o danom materiáli alebo rozvoj kompetencie. Poradie modulov je možné meniť, čo poskytuje flexibilitu a selektivitu pri vývoji podnikových výcvikových programov.
Implementácia systému na hodnotenie efektívnosti podnikového školenia - zlepšenie kvality podnikového školiaceho systému s cieľom dosiahnuť strategické a prevádzkové ciele organizácie, zvýšiť jej flexibilitu, úspešnosť a zvýšiť návratnosť investícií do personálneho rozvoja.
Multikriteriálny prístup k hodnoteniu efektívnosti odbornej prípravy a rozvoja
navrhuje niekoľko autorov. Príspevok teda navrhuje multidimenzionálny model na hodnotenie efektívnosti podnikového školenia, ktorý zahŕňa zváženie procesu hodnotenia efektívnosti školenia v troch projekciách:
1. Hodnotenie samotného vzdelávacieho procesu a ostatných, ktorí ho sprevádzajú, ich vstupných a výstupných parametrov, ako aj súčasné monitorovanie.
2. Komunikácia systému odbornej prípravy a ďalších úrovní riadenia organizácie prostredníctvom systému na hodnotenie efektívnosti odbornej prípravy.
3. Posúdenie ekonomickej efektívnosti odbornej prípravy.
Zavedenie tohto systému zabezpečí:
Vyššia návratnosť investícií do systému odbornej prípravy;
Hodnotenie výcvikových programov z hľadiska dosahovania strategických cieľov a kľúčových ukazovateľov výkonnosti;
Stanovenie dlhodobého ekonomického efektu odbornej prípravy;
Optimalizácia školiaceho systému;
Zvýšenie transparentnosti systému podnikového vzdelávania;
Znižovanie nákladov na rozvoj personálu prostredníctvom cieleného a pokročilého školenia;
Odhaľovanie a využívanie technologického a intelektuálneho potenciálu systému odbornej prípravy;
Posúdenie efektívnosti riadenia podnikových znalostí;
Implementácia inovatívneho vývoja / projektov získaných v procese učenia sa do praxe;
Transfer vyvinutých technológií do organizácie.
Proces posudzovania efektívnosti nákladov sa začína klasifikáciou výcvikových programov podľa metód posudzovania efektívnosti a potom sa vypracujú samotné metódy posudzovania. Zvážte niektoré metódy hodnotenia efektívnosti podnikového školenia, berúc do úvahy klasifikáciu programov:
Po prvé, programy so zreteľným finančným účinkom, na ktoré sa vzťahuje metóda oceňovania čistou súčasnou hodnotou (NPV). V tomto prípade je potrebné vyvinúť metodiku na hodnotenie ekonomickej efektívnosti s využitím metodiky na hodnotenie NPV diskontovaných peňažných tokov a indexu ziskovosti pomocou konceptu „nákladov príležitosti“. NPV sa dá použiť na výpočet dlhodobého účinku učenia, iba ak je možné vypočítať výslovné „výhody“ učenia: zvýšený predaj; úspora nákladov; lacnejší obchodný proces, technologický proces; zvýšenie produktivity; atď. V praxi však tradičný výpočet NPV peňažných tokov nie je vždy použiteľný z dôvodu neznámych peňažných tokov generovaných vzdelávacím programom.
Po druhé, programy s implicitným finančným účinkom, na ktoré je možné použiť metódu analýzy nákladov a prínosov (CBA). Súčasne vývoj metodiky pre hodnotenie ekonomickej efektívnosti výcvikových programov s využitím metódy analýzy nákladov a prínosov a jej rozmanitostí. Táto metóda analýzy ekonomickej efektívnosti sa však dá v praxi uplatniť ďaleko od všetkých vzdelávacích programov.
Po tretie, výcvikové programy s cieľmi „strategického zosúladenia“, na ktoré sa vzťahuje metóda hodnotenia „Implementácia indikátorov BSC“. Je potrebné vypracovať metodiku hodnotenia ekonomickej efektívnosti výcvikových programov podľa metódy „Implementácia ukazovateľov BSC, strategická perspektíva cieľov a ukazovateľov„ Tréning a rozvoj “prostredníctvom tréningových programov. V tomto prípade sú najefektívnejšie a uprednostňované školiace programy, ktoré poskytujú zručnosti potrebné pre zamestnancov organizácie na prekonanie „strategických medzier“, ktoré sa odrážajú v strategických mapách cieľov organizácie ako celku a jej smerov. Implementácia strategických máp cieľov a ukazovateľov vám umožňuje dosiahnuť cieľové strategické ukazovatele formulované v stratégii organizácie.
Vzdelávacie programy sú skutočne relevantné a účinné, iba ak formujú zručnosti a schopnosti potrebné na riešenie problémov, ktorým čelia študenti, a prítomnosť vnútornej motivácie zamestnancov je nevyhnutná na to, aby proces učenia bol zmysluplný. Z pokynov na hodnotenie stážistov použite:
Tvorba kritérií pre výber študentov na odbornú prípravu;
Hodnotenie a výber účastníkov (hodnotia sa počiatočné vedomosti, kompetencie, formálne charakteristiky);
Realizácia pravidelného monitorovania a záverečných meraní vedomostí, kompetencií, procesov budovania tímu, zvládnutia podnikovej kultúry, práce na projektoch;
Budovanie systému spätnej väzby od poslucháčov po organizátorov školení;
Vypracovanie kritérií pre hodnotenie postgraduálnych projektov študentov, organizácia hodnotenia projektov;
Porovnanie výsledkov vzdelávania s uvedenými normami a pôvodnými cieľmi vzdelávania.
Posúdenie stupňa uplatnenia získaných vedomostí a kompetencií v odborných činnostiach.
Model viacrozmerného hodnotenia efektívnosti podnikového školenia umožňuje vyhodnotiť:
po prvé, samotný vzdelávací proces a množstvo komplexných procesov, ktoré ho sprevádzajú, ich vstupné a výstupné parametre, budujú podrobný systém spätnej väzby a zohľadňujú strategické ciele organizácie;
po druhé, spojenie medzi vzdelávacím systémom a ostatnými úrovňami riadenia organizácie;
po tretie, nákladová efektívnosť dlhodobého firemného školenia.
Systém podnikového vzdelávania je hlavným prvkom systému profesionálneho rozvoja zamestnancov vzdelávacej organizácie na podnikovej úrovni a prispieva k realizácii jeho cieľov. Nasledujúce oblasti činnosti možno pripísať hlavným etapám systému profesionálneho rozvoja zamestnancov vzdelávacej organizácie:
Stanovenie cieľov vzdelávacej organizácie a stanovenie priorít. Hlavnou podmienkou efektívnosti systému rozvoja zamestnancov vzdelávacej organizácie je jej vzťah so strategickými cieľmi organizácie. Po identifikácii dlhodobých strategických cieľov rozvoja organizácie je možné uprednostniť firemné školenie zamerané na rozvoj kompetencií personálu nevyhnutného pre úspešnú implementáciu stratégie. Na základe týchto informácií sa formujú alebo upravujú štandardy personálnej politiky organizácie.
Program odbornej prípravy zamestnancov by mal pozostávať z nasledujúcich blokov: povinné školenie; prispôsobenie a odborná príprava mladých odborníkov; profesionálny rozvoj špecialistov; školenie manažérov zahrnutých do personálnej rezervy; predaj vzdelávacích služieb; sebavzdelávanie.
Monitorovanie kvality odbornej prípravy a vytváranie vedomostnej základne. Neustála kontrola kvality firemného školenia je nevyhnutná nielen na hodnotenie efektívnosti investícií do rozvoja zamestnancov, ale aj na identifikáciu problémov a nezrovnalostí počas procesu školenia, aby bolo možné prijímať operatívne rozhodnutia, vďaka ktorým bude školenie čo najefektívnejšie.
Ak sú manažéri odbornej prípravy zahrnutí do rezervy, problémy sa posudzujú iba v časti programu rozvoja zamestnancov, zatiaľ čo sa nedotknú otázok analýzy potreby rezervy, výberu kandidátov a hodnotenia výkonnosti.
Predaj vzdelávacích služieb organizáciám tretích strán umožňuje nielen vyrovnať časť nákladov, ale prispieva aj k získavaniu nových zamestnancov.
Samostatne vedené školenie umožňuje zamestnancom študovať vo flexibilnejšom režime, vo vhodnom čase, ktorý im vyhovuje, a nezávisle si zvoliť smer školenia. Pomocou elektronického dištančného online školenia pre ďalšie vzdelávanie zamestnancov je možné v krátkom čase trénovať s finančnými nákladmi hlavne iba vo fáze implementácie.
Moderný rozvoj podnikového školenia sa vyznačuje integráciou externých a interných vzdelávacích zdrojov. V súvislosti s rôznymi formami organizácie moderného podnikového vzdelávania je potrebné zdôrazniť jeho kľúčovú vlastnosť - jednotný systém riadenia znalostí, ktorý integruje interné a externé zdroje pre organizáciu podnikového vzdelávania.
Na záver povedzme, že vytvorenie efektívneho systému podnikového vzdelávania by sa malo považovať za jeden z prvkov udržateľnosti podniku, ktorý je navrhnutý tak, aby zabezpečoval nielen neustále reprodukovanie kľúčových a jedinečných podnikových kompetencií, prenos podnikovej kultúry, ale tiež byť inkubátorom inovatívneho potenciálu vzdelávacej organizácie (spoločnosti).
Literatúra
1. Vershlovsky S.G. Učiteľ éry zmien, alebo Ako sa dnes riešia problémy odbornej činnosti učiteľa. - M., 2002.
2. Doroshenko Yu.A. O. V. Lebedev Živé prílohy. Ľudský kapitál ako prioritný investičný objekt // Kreatívna ekonomika, č. 5. - 2007. - s.11.
3. Neudachina N.V., Ulanova A.M., Khukhoreva A.V. Multidimenzionálny model na hodnotenie efektívnosti podnikového školenia. http://arborcg.org/downloads/publication/
4. Ozhegov S.I., Shvedova N.Yu. Vysvetľujúci slovník ruského jazyka. - M., 2007 .-- s. 943.
5. Súkromný N.N. Ďalšie odborné vzdelávanie ako faktor inovatívneho rozvoja výroby: autor. dis. Cand. ekonom. vedy. - M., 2011.
6. Serykh O. Moderné technológie a metódy interného podnikového školenia zamestnancov // Obchodná sieť. - M., 2008.
7. Solovieva I.A., Zakiryanov R.I. Vývoj integrovaného modelu viacerých kritérií na hodnotenie systému odbornej prípravy a rozvoja ľudských zdrojov organizácie // Internetový časopis „Science Science“. - Zväzok 8. - Číslo 2 (2016). http://naukovedenie.ru/
8. Udovik S.L. Globalizácia: sémiotické prístupy. - M., 2002.
9. Hammer M., Champy J. Corporation reengineering. Manifest pre revolúciu v podnikaní. - M., 2005.
Výraz „kádre rozhodujú o všetkom“ je stále aktuálny. Vyškolení zamestnanci sú rozhodujúcou konkurenčnou výhodou. Vysoká kvalifikácia špecialistov nám umožňuje dosiahnuť vysoké ciele. Za školenie zamestnancov je preto zodpovedný zamestnávateľ.
Čo je to firemný vzdelávací systém
Systém školení je súborom opatrení, ktorých hlavným cieľom je rozvoj profesionality zamestnancov. Globálnym cieľom odbornej prípravy je dosiahnuť strategické ciele podniku. Vytvorenie podnikového systému umožňuje získať potenciál pre ďalší rozvoj.
Môže sa merať účinnosť výcvikového systému. Hlavným meradlom je dosiahnutie stanovených cieľov. Napríklad zamestnanci spoločnosti boli vyslaní na školenie. O šesť mesiacov neskôr sa zvýšil objem výroby, znížil sa počet konfliktov so zákazníkmi. Musíte sa pripraviť na meranie účinnosti. Mali by sa stanoviť konkrétne ciele týkajúce sa výcvikových programov.
Základné princípy systému
Systém podnikového vzdelávania je postavený na nasledujúcich princípoch:
- Praktická potreba. Na implementáciu tohto princípu musíte zistiť, či program spĺňa dané úlohy. Je potrebné poznamenať, že plánované výsledky sa majú dosiahnuť za sledované obdobie. Je tiež potrebné určiť zdroje, ktoré podnik má.
- Dôslednosť. Na implementáciu tohto princípu je potrebné sformulovať všeobecnú myšlienku vytvorenia systému a načrtnúť, čo možno rozpoznať ako výsledok školenia. Je nevyhnutné stanoviť si jasné ciele, ktoré je možné merať.
- Transparentnosť. Zamestnanci by mali byť informovaní o opatreniach na zavedenie systému odbornej prípravy. Všetky zmeny musia byť implementované postupne. Drastické inovácie môžu viesť k frustrácii zamestnancov. Profesionáli musia pochopiť, prečo musia byť vyškolení. Mali by byť informovaní o praktických výhodách, ktoré dostanú. Napríklad je možná táto možnosť: zamestnanec dostane povýšenie po dokončení programu. Ak chcete implementovať zásadu praktickosti, môžete na sieti zverejniť všetky súvisiace informácie a nahrať úspešné príbehy.
- Prehľadnosť učebných materiálov. Pri vývoji systému je potrebné presne formulovať predmet a ciele učenia, nájsť najefektívnejšie vzdelávacie metódy. Odporúča sa identifikovať osoby zodpovedné za štúdie.
- Subjektívne hodnotenie kvality výcvikových aktivít. Príkladom implementácie sú rozhovory, dotazníky spätnej väzby. Musia posúdiť, ako dobre je vzdelávací program pre zamestnancov príjemný a vhodný. Prítomnosť subjektívneho hodnotenia umožní odhaliť „slabé“ stránky, zmeniť program a vyhodnotiť profesionalitu učiteľov.
- Objektívne hodnotenie kvality. Príkladom implementácie je hodnotenie výkonu zamestnancov. To sa vyžaduje na posúdenie stupňa asimilácie vzdelávacieho materiálu, na stanovenie stupňa uplatnenia zručností v práci. Manažérovi sa odporúča vytvoriť zoznam indikátorov, ktoré potvrdia asimiláciu materiálov.
- Celkové hodnotenie efektívnosti školenia. Je potrebné vyhodnotiť dosiahnutie cieľov programu, zistiť príčiny porúch. Manažér môže napríklad určiť zamestnancovi úlohy na overenie spôsobilosti.
- Hromadenie informácií o vzdelávaní. Vedúci môže založiť vedomostnú banku. Zahŕňa metodickú podporu špecialistov. Tento princíp je možné realizovať zverejnením vzdelávacích informácií v sieti. Všetci zamestnanci musia mať prístup k informáciám.
- Znižovanie nákladov. Príkladom uskutočnenia tohto princípu je systém dištančného vzdelávania. Je to nevyhnutné na automatizáciu vzdelávacích programov a zníženie výdavkov na inovácie. Manažér môže dať svojim podriadeným pokyn, aby vyvinuli softvér.
- Podpora manažérov. Príkladom stelesnenia sú pravidelné stretnutia s vedúcimi útvarov. To je nevyhnutné na zapojenie manažérov do implementácie programov. Toto umožní manažérom priradiť príslušné úlohy svojim podriadeným.
- Vytváranie motivácie medzi zamestnancami. Príkladom implementácie je systém personálnych rezerv. Umožní vám to identifikovať kandidátov, ktorí môžu byť menovaní na sľubné miesta. Systém poskytuje aj hodnotenie odbornej úrovne zamestnancov.
- Udržiavanie zručností. Príkladom je program podpory stážistov. Pomôže to upevniť nadobudnuté zručnosti, pomôže pri praktickom uplatňovaní získaných informácií.
- Realizácia výsledkov vzdelávacích programov. Príkladom implementácie je štrukturálna reorganizácia činností. Je to nevyhnutné na podporu zamestnancov, kontrolu nad aplikáciou získaných zručností.
- Cieľavedomosť. Školenia by si nemali navzájom odporovať. Všetky musia slúžiť na dosiahnutie konkrétneho cieľa.
- Vedomie. Správca programu musí jasne rozumieť všetkým cieľom.
- Vnútorná činnosť. Manažér musí vyvinúť úsilie na zabezpečenie motivácie samotných zamestnancov učiť sa. Je žiaduce zaviesť programy samoštúdia. Vedúci môže za týmto účelom napríklad vytvoriť zoznam odbornej literatúry.
- Dostupnosť príležitostí pre tvorivosť. Systém musí byť vybudovaný tak, aby každý zamestnanec mohol realizovať svoje individuálne schopnosti a talent. Prítomnosť určitej slobody prispieva k lepšej asimilácii informácií.
PRE TVOJU INFORMÁCIU! Súčasné zavedenie týchto princípov zefektívni systém podnikového vzdelávania v každej fáze. Je dôležité pripraviť sa na zavedenie výcvikových programov, ako aj na obdobie po ukončení štúdia.
Fázy výcvikového systému
Existuje niekoľko úrovní vzdelávacieho systému, ktoré sa navzájom líšia zložitosťou, organizačnými vlastnosťami. Zvážme všetky kroky:
- Interné školenie. Trvanie prvej etapy bude 3 roky. Do programu sú zapojení zamestnanci, ktorí vo firme pracovali viac ako šesť mesiacov. K dispozícii sú aj programy pre začiatočníkov. Tí, ktorí do spoločnosti práve prišli, sa zoznámia s jej históriou, cieľmi a poslaním. Na konci kurzu začiatočníci absolvujú test vedomostí o pracovných povinnostiach, vlastnostiach produktovej rady. Ak zamestnanec úspešne absolvoval všetky testy, jeho skúšobná doba sa môže skrátiť. Môžete tiež zaviesť programy pre už pracujúcich profesionálov. Tréningový plán bude zostavený v závislosti od špecifík činností firmy. Napríklad hlavnou úlohou organizácie je zvýšiť priemernú kontrolu. Výcvikový program bude zameraný na riešenie presne tohto problému.
- Externé školenie. Zamestnanci sú školení v inej spoločnosti. To znamená, že idú na stáž. Po ukončení programu sa zavádza certifikácia. Koná sa tiež na vonkajšej plošine. Po absolvovaní školenia dostane zamestnanec certifikát.
- Študujte v inej krajine. Jednotliví zamestnanci môžu byť vyslaní na školenie do Európy. Špecialista absolvuje stáž, v dôsledku ktorej sa vykonáva certifikácia.
Daný tréningový systém je najpríkladnejší. Konkrétny program sa určuje v závislosti od špecifík spoločnosti. Pri formovaní systému je potrebné brať do úvahy zdroje spoločnosti, smer činnosti.
UDC 331.108,45
EB. Kashtanova ÚLOHA VNÚTORNÉHO SPOLOČNOSTI
PROGRAMY VÝCVIKU PERSONÁLU V ROZVOJI SPOLOČNOSTI
Abstrakt: Uvádzajú sa argumenty, ktoré potvrdzujú úlohu a význam podnikového školenia v všeobecnej koncepcii personálneho rozvoja vo veľkej domácej spoločnosti. Poskytuje sa moderná interpretácia interného vzdelávacieho programu, ktorá ho prepája s riadením celej spoločnosti a jeho efektívnosťou. Ciele interného školiaceho programu pre zamestnancov sú zvážené a systematizované, formy a metódy školenia sú zoskupené, zohľadňujú sa hlavné etapy formovania interného podnikového školiaceho programu pre zamestnancov.
Kľúčové slová: školenie, rozvoj, podnikový vzdelávací program, formy a metódy školenia zamestnancov, individuálny plán rozvoja, adaptácia.
Ekaterina KasManova ÚLOHA VNÚTORNÉHO SPOLOČNOSTI
PROGRAM VÝCVIKU PERSONÁLU V ROZVOJI SPOLOČNOSTI
Anotácia. Uvádza argumenty odôvodňujúce úlohu a dôležitosť podnikového školenia vo všeobecnej koncepcii rozvoja zamestnancov vo veľkých domácich spoločnostiach. Dana je moderná interpretácia interného vzdelávacieho programu, ktorá ho prepája s vedením celej spoločnosti a jeho výkonnosťou. Prehodnotil a systematizoval účel interného programu školenia zamestnancov zoskupených do foriem a metód školenia, popisuje hlavné etapy formovania interného firemného programu školenia zamestnancov.
Kľúčové slová: školenie, rozvoj, podnikový vzdelávací program, formy a metódy školenia zamestnancov, individuálny plán rozvoja, adaptácia.
Úspešnou spoločnosťou na trhu je samoučiaca sa organizácia, čo je tím rovnako zmýšľajúcich ľudí, ktorých aktivity sú zamerané na neustále budovanie kompetencií, na sebarozvoj v mene dosahovania organizačných a osobných cieľov. Tento typ organizácie sa vyznačuje vlastnosťami ako flexibilita, inovácia, adaptabilita, demokracia a partnerstvo. Práve firemné školenie je určené na dosiahnutie opísaných cieľov.
Podniková univerzita v modernom ponímaní je systém interného rozvoja a odbornej prípravy zamestnancov, ktorý je vždy neoddeliteľne spojený s rozvojovými stratégiami organizácie. Základom každej podnikovej univerzity, rovnako ako všetkých klasických univerzít, je systematický prístup k procesu učenia.
Rozvoj a školenie personálu je jedným z nevyhnutných prepojení v systéme personálneho riadenia spoločnosti a najefektívnejším nástrojom v súťaži o klienta, pretože kvalitné služby je možné dosiahnuť iba za pomoci kompetentného personálu. Zároveň sa záležitosť neobmedzuje iba na prenos určitých vedomostí zamestnancom, rozvoj potrebných zručností. V priebehu školenia existuje skutočná príležitosť byť zahrnutý do súčasných aktivít a dlhodobých plánov organizácie.
Zvážme prístupy k vytvoreniu interného podnikového školiaceho programu pre zamestnancov na príklade veľkej ruskej spoločnosti zaoberajúcej sa výrobou valcovanej ocele. Táto spoločnosť je poprednou medzinárodnou spoločnosťou s bohatou históriou, ktorá spravuje vertikálne integrované metalurgické a ťažobné aktíva v rôznych krajinách sveta. Patrí k podnikom celého metalurgického cyklu so špecializáciou na výrobu plechov a dlhých výrobkov širokej škály železné kovy. Stratégiou odbornej prípravy spoločnosti je poskytnúť zamestnancom dostatok príležitostí na získanie
© Kashtanova E.V., 2016
odborné vedomosti a zručnosti (základné, pokročilé) potrebné na plnenie pracovných povinností na pracoviskách a riešenie nových problémov, pri vytváraní spoľahlivej personálnej rezervy.
Koncepcia personálneho vzdelávania je vypracovaná v súlade s obchodnými cieľmi spoločnosti, výsledkami pravidelného 360-stupňového hodnotenia kompetencií, rozvojovými plánmi divízií a individuálnymi rozvojovými plánmi samotných zamestnancov. Je potrebné poznamenať, že potreba školenia každého konkrétneho zamestnanca sa formuje vo fáze výberu personálu. Výber personálu sa vykonáva metódou „kompetenčného pohovoru“. Na základe výsledkov pohovoru je každej z kompetencií pridelený určitý bod na 5-bodovej škále. Tie kompetencie, ktoré dosiahli najnižšie skóre, sa ďalej rozvíjajú. S každým zamestnancom sa vedie „Dialóg o cieľoch“ s cieľom vypracovať individuálny plán rozvoja.
Na základe koncepcie školenia je zostavená tabuľka pokynov pre školenie pre všetkých zamestnancov na základe ich individuálnych plánov rozvoja. Tabuľka sa upravuje pri zmene obchodných úloh spoločnosti, zavádzaní nových technológií, výrobkov a služieb, plánoch rozvoja hlavných obchodných jednotiek na základe výsledkov pravidelného posudzovania kompetencií atď. V tabuľke 1 sú uvedené hlavné činnosti cyklu riadenia personálneho rozvoja
stôl 1
Školiace činnosti používané v programe personálneho rozvoja
Činnosť Obsah a charakteristiky
Dialóg o cieľoch (TargetDialogue) Výročné stretnutie zamestnanca a manažéra, počas ktorého diskutujú: pracovné plány a hodnotenie výkonnosti zamestnancov, ako aj súvisiace odmeňovanie, plány rozvoja a hodnotenie hodnôt a kompetencií TakpMar (Talent Map) a SuccessionTable (tabuľka substitúcie)
Výbor pre ľudské zdroje Umožňuje vám kolektívne, čo znamená čo najobjektívnejšie hodnotiť výsledky činností a súlad správania manažérov s hodnotami a kompetenciami prijatými v spoločnosti, potvrdiť prítomnosť potenciálu, urobiť na na základe týchto rozhodnutí o povýšení, presídlení, rozvoji, odlúčení, retencii, príťažlivosti, výbere a nábore vedúcich
Spätná väzba pomocou 360 ° metódy Každoročný proces zhromažďovania spätnej väzby o súlade správania zamestnanca s normami správania prijatými v spoločnosti na základe podnikového dotazníka o hodnotách a kompetenciách, v ktorom samotný zamestnanec, jeho manažér , zúčastňujú sa podriadení, kolegovia, externí a interní klienti
Školenie je kľúčovou súčasťou rozvoja personálu spoločnosti ako celku, integrálnym atribútom kariérneho rastu, dôležitým prvkom podnikovej kultúry. Zamestnanci prechádzajú nasledujúcimi fázami: adaptácia, vývoj, skúsenosti.
Fáza „adaptácie“ trvá 0 až 6 mesiacov od prijatia nového zamestnanca. Možno ho rozdeliť do nasledujúcich typov:
1) organizačná adaptácia je povinný proces, ktorým prechádza každý zamestnanec, keď príde do spoločnosti, alebo v prípade, že sa pohybuje v rámci divízie alebo funkcie (zmena miesta výkonu práce). Zahŕňa registráciu do práce, vybavenie pracoviska, orientáciu na zemi atď .;
2) adaptácia na spoločnosť (vrátane odvetvia) obsahuje súbor nástrojov, ktoré vám umožňujú rýchlo a efektívne oboznámiť nového zamestnanca s normami a pravidlami prijatými v spoločnosti, ako aj hovoriť o špecifikách odvetvia;
3) profesionálna adaptácia (na pozíciu / funkcie) je adaptačný proces, ktorý priamo súvisí s profesionálnou stránkou činností zamestnanca v spoločnosti. Má dostatok vedomostí, zručností, zručností alebo je potrebné ďalšie školenie. Existujú nejaké vyhliadky na rozvoj tohto zamestnanca?
Fáza „vývoja“ trvá 6 až 10 mesiacov od dátumu začatia práce v spoločnosti. Túto fázu charakterizuje podpora školení zameraných na pravidelnú aktualizáciu existujúcich vedomostí a zručností. Fáza „zážitku“ začína od okamihu práce v spoločnosti viac ako 10 mesiacov. V tejto fáze je školenie zamerané na rozvoj manažérskych a osobných schopností, ako aj potrebných kompetencií pre zamestnanca.
Hlavné ciele školenia a rozvoja personálu: príprava personálu na efektívny a kvalitný výkon pracovných povinností na pracoviskách a riešenie nových problémov, práca v predstihu; rozvíjanie motivácie zamestnancov spoločnosti k neustálemu zvyšovaniu úrovne profesionality; systematické aktualizovanie vedomostí zamestnancov; zlepšenie profesionálnej kultúry personálu; príprava kandidátov na personálnu rezervu; zvýšenie profesionálneho hodnotenia zamestnancov v spoločnosti. Školenie a rozvoj personálu je proces prenosu teoretických vedomostí, formovania praktických zručností potrebných pre zamestnanca na úspešné vykonávanie povinností na pozícii, ktorú zastáva alebo na ktorú má byť menovaný, ako aj práca s postojmi / postojmi tak, aby zaviesť zmeny v spoločnosti. Nasledujúce ustanovenia a dokumenty sú základom plánovania školenia a rozvoja: predstava o organizačnej spôsobilosti (čo by mal každý zamestnanec vedieť, byť schopný robiť v rámci zastávanej pozície alebo v rámci pozície, na ktorú pôsobí) plánovaný prevod); stratégia „Rozvoj spoločnosti prostredníctvom rozvoja zamestnancov“. Systematický prístup k rozvoju zamestnancov prostredníctvom implementácie individuálnych rozvojových plánov (IDP) stanovených v rámci každoročného dialógu o cieľoch.
Predmetom školenia a rozvoja sú: organizačné kompetencie (kompetencie, ktoré poskytujú pochopenie pre podnikanie a organizáciu a schopnosť dobre pracovať v organizácii); manažérske a behaviorálne kompetencie (súlad s hodnotami spoločnosti a kompetenciami, ktoré poskytujú schopnosť riadiť skupinu zamestnancov); profesijné kompetencie (kompetencie potrebné na vykonávanie odborných úloh, ktorým zamestnanec čelí); Metódy školenia a rozvoja pracovníkov: závisia od konkrétnych potrieb a cieľov: získavanie vedomostí, rozvoj zručností alebo práca s postojmi a postojmi; sú vyberané individuálne pre každú potrebu zamestnanca alebo skupiny zamestnancov; sú určené personálnym manažmentom a vývojovou službou na základe profesionálnych skúseností, analýz a znalostí najlepších postupov na trhu, špecifík činnosti spoločnosti, konzultácií s odborníkmi v oblastiach, ak je to potrebné, a očakávaného výsledku.
Najčastejšie a efektívne využívané vo formách a metódach vzdelávania a rozvoja spoločnosti sú uvedené v tabuľke 2.
Aktuálne otázky riadenia
Tabuľka 2 Formy a metódy odbornej prípravy a rozvoja personálu
Formy a metódy výučby Obsah
Školenie v súlade s firemnými štandardmi Tento typ školenia zahŕňa kurzy, ktoré sa uskutočňujú v celej spoločnosti a sú zamerané na preklad hodnôt, podnikových štandardov a základných nástrojov pre prácu s personálom a firemnými procesmi.
Voliteľné školenie Pozostáva z troch častí: - porozumenie obchodu (funkčné programy pre všetkých zamestnancov), - rozvoj zručností na zvýšenie osobnej efektívnosti, - rozvoj manažérskych schopností
Odborné školenie Zahŕňa rôzne kurzy, semináre a školenia zamerané na získanie vedomostí a zručností potrebných na prácu v konkrétnej profesii v konkrétnom smere (napríklad dane, finančné analýzy, riadenie obstarávania atď.). Rozlišujú sa tieto typy odbornej prípravy: - odborné krátkodobé semináre, školenia a kurzy (od 1 do 3 dní), - udržiavacie kurzy, - odborné certifikačné programy (môžu zahŕňať získanie osvedčenia alebo licencie, kótované na medzinárodnom alebo regionálnom zozname). - školenie dlhodobých programov (MBA)
Dištančné vzdelávanie Proces učenia sa v režime oddelenia účastníkov školenia od času (asynchrónny výcvik) a priestoru (synchrónny výcvik), postavený na použití elektronických prostriedkov na prenos, ukladanie a spracovanie školiacich materiálov, ako aj na ich doručenie účastníkov školení (online kurzy, fóra, prípady riešení). Zahŕňa všetky programy a kurzy dostupné pre zamestnancov spoločnosti prostredníctvom systému podnikového e-vzdelávania cez internet
Učenie sa cudzích jazykov Blok predpokladá individuálne alebo skupinové hodiny cudzích jazykov, ako aj všetky ostatné typy jazykového vzdelávania. Formát, trvanie a ďalšie podmienky sa určujú individuálne, v závislosti od účelu oddelenia a zamestnanca, ako aj od očakávaného výsledku
Rozvoj tímu Plánované, cieľavedomé procesy vytvárania a posilňovania vnútropodnikových emocionálnych väzieb, diagnostika a riešenie existujúcich komunikačných a iných ťažkostí a ťažkostí v tíme, podpora tímu pri formovaní stratégie, vytváranie jednotnej hodnoty a cieľová orientácia v tíme, diagnostika a rozdeľovanie rolí v tíme, formovanie tímovej orientácie na výsledky a posilňovanie vzájomnej závislosti členov tímu. Cieľom podpory a zabezpečenia rozvoja tímu je zvýšiť efektivitu aktivít tímov prostredníctvom formovania spoločnej vízie a zvýšenia súdržnosti v tímoch, čo má za následok zvýšenie efektívnosti podnikania ako celku.
Individuálny rozvoj (mentoring, koučing) Proces získavania alebo posilňovania osobných a profesionálne dôležitých kvalít, schopností, zručností a schopností. Individuálny rozvoj manažéra sprevádza zvýšenie množstva a kvality skutočných príležitostí a jeho nepriamym kritériom môže byť to, že manažér robí niečo, čo predtým neurobil (alebo robí niečo efektívnejšie ako predtým). Rozvoj manažérov ako celku predstavuje súbor opatrení na zabezpečenie súladu kvality riadenia s dlhodobými cieľmi spoločnosti.
Hlavné princípy, na ktorých je založený systém odbornej prípravy personálu:
Dodržiavanie súčasných a strategických zámerov a zámerov spoločnosti;
Zameranie na konkrétne obchodné ciele zamestnanca a štruktúrnej jednotky, stanovené každoročne v procese dialógu o cieľoch;
Rovnaký prístup k možnostiam odbornej prípravy spoločnosti. Ak navyše program zahŕňa určité požiadavky / kritériá / ciele účasti, prednosť majú zamestnanci, ktorí tieto požiadavky / kritériá / ciele spĺňajú;
Vysoká kvalita vzdelávacích programov;
Kontinuita učenia a rozvoja v spoločnosti
Školenie zamestnancov prebieha na plánovacom základe. Základom pre plánovanie sú individuálne plány rozvoja (IDP) prijaté od vedúcich štruktúrnych jednotiek, ktoré konsolidujú dohodu medzi manažérom a zamestnancom o rozvoji a školení zamestnanca v nasledujúcom roku.
Rozhodnutie o smerovaní štúdia by malo byť založené na:
Obchodné potreby a vhodnosť tréningovej pozície a ciele zamestnancov
Potreba zlepšiť existujúcu úroveň vedomostí / zručností / schopností pre kvalitnú implementáciu súčasných cieľov a zámerov na nadchádzajúce obdobie;
Potreba získať ďalšie vedomosti / zručnosti / schopnosti pre kvalitnú implementáciu súčasných cieľov a zámerov na nadchádzajúce obdobie;
Strednodobá / dlhodobá motivácia zamestnancov pre rozvoj a prácu v spoločnosti
Včasnosť a vhodnosť školenia
Dostupnosť rozpočtu na školenie.
Za výsledky školenia personálu spoločnosti zodpovedá vedúci oddelenia a personálneho rozvoja a interní zákazníci školenia.
Za plánovanie, organizáciu, doručovanie a analýzu výsledkov školení zodpovedá školiace oddelenie riadenia a personálneho rozvoja.
Interní zákazníci sú zodpovední za rozhodovanie o školení zamestnancov, ako aj za generovanie zodpovedajúcich požiadaviek.
Interný vzdelávací systém spoločnosti sa skladá z nasledujúcich prvkov:
Plán školení (individuálne plány rozvoja);
Zdroje;
Účastníci odbornej prípravy / stážisti;
Základ osnov a materiálov
Ako som už uviedol vyššie, proces školenia a rozvoja personálu v spoločnosti pokračuje. Zároveň sa rozlišujú tieto kľúčové etapy:
1. etapa Dialóg o cieľoch. Vypracovanie individuálneho plánu rozvoja zamestnancov (IPD).
2. etapa Vykládka zo systému naplneného hlavami štruktúrnych divízií PDV. Vypracovanie správy o rozvojových potrebách. Po prijatí všetkých zamestnancov duševného vlastníctva ich Unified Service Center (USC) zorganizuje a vyloží zo systému. ECO poskytuje súhrn riadenia a personálneho rozvoja pre analýzu a následnú prácu s potrebami. Jednotlivé plány rozvoja, vyplnené v papierovej podobe, prevedie vedúci personálneho oddelenia na obchodného partnera / HR manažéra, potom ich naskenuje a odošle HR obchodný partner / HR manažér na ECO na systematizáciu a spracovanie.
3. etapa Analýza a objasnenie rozvojových potrieb. Stanovenie priorít s vedúcimi štruktúrnych divízií (ak je to potrebné). Tvorba konečného zoznamu
rozvojové potreby implementované pomocou personálnej správy a rozvojovej služby alebo oddeleniami samostatne. Po prijatí všetkých práv duševného vlastníctva personálna služba analyzuje potreby a školiace potreby zamestnancov. Toto zohľadňuje výrobnú potrebu odbornej prípravy z hľadiska:
1) profesionálne úlohy, ktorým zamestnanec čelí:
2) obchodný plán jednotky,
3) strategický plán profesionálneho rozvoja divízie a celej spoločnosti,
4) včasnosť školenia;
5) ekonomické zdôvodnenie odbornej prípravy;
6) údaje o účinnosti programov výcvikových spoločností;
Na základe výsledkov analýzy Personálny manažment a rozvojová služba zostaví konečný zoznam potrieb implementácie v aktuálnom roku a odporučí konkrétne metódy rozvoja potrieb - implementáciu individuálnych rozvojových plánov. Ak počas stretnutí alebo v priebehu roka vzniknú potreby, ktoré nie sú zahrnuté v individuálnom pláne rozvoja zamestnanca, manažér pošle manažérovi školenia a rozvoja požiadavku na implementáciu tejto potreby od zamestnanca / začlenenia zamestnanca vo výcviku. Manažér je zároveň povinný zapísať si novovzniknutú potrebu do individuálneho rozvojového plánu.
4. etapa Potvrdenie rozpočtu na personálny rozvoj.
Po skončení predchádzajúcej etapy sa potvrdzuje rozpočet na personálny rozvoj na základe:
1) zhromaždené individuálne plány rozvoja;
2) udalosti plánované centrálne.
Ak objem plánovaných rozvojových potrieb prekročí pôvodne plánovaný rozpočet, útvar personálneho rozvoja požaduje od generálneho riaditeľa spoločnosti možnosť zvýšenia rozpočtu, prípadne s vedúcimi útvarov prehodnotí priority v rozvoji zamestnancov.
5. fáza Tvorba harmonogramu školení pre aktuálny rok.
Oddelenie personálneho rozvoja tvorí plán školení v skupinách pre aktuálny rok na základe:
Individuálne rozvojové potreby zamestnancov
Centrálne plánované školiace činnosti zamestnancov
Počet zamestnancov s podobnými rozvojovými potrebami a očakávanými výsledkami
Rozvojové potreby týkajúce sa jednotlivých rozvojových metód (koučing, mentorstvo atď.), Rozvoja tímu, funkčného tréningu, ako aj dištančného vzdelávania sa prenášajú do príslušných oblastných manažérov a plánujú sa osobitne. Harmonogram sa zostavuje na kalendárny rok.
Fáza 6. Informovanie manažérov o harmonograme na aktuálny rok. Začiatok implementácie rozvojových potrieb aktuálneho roka. Top 50 manažérov je navyše informovaných o pripravovanom školení na nasledujúci mesiac zaslaním mesačného harmonogramu školení, programov a zoznamu registrovaných zamestnancov. V procese realizácie rozvojových potrieb na zabezpečenie čo najkvalitnejšieho školenia v spoločnosti sa široko praktizuje predškolská diagnostika potrieb priamych účastníkov a cieľov školenia. Za týmto účelom je účastníkom školenia zaslaný dotazník na vyplnenie, ktorý je zostavený pre každý kurz a smer. V prípade potreby je možné zorganizovať individuálne / skupinové pohovory s cieľom vypracovať najkvalitnejší program, prípady alebo cvičenia.
Fáza 7. Spätná väzba a implementácia PDV. Zostavenie histórie školenia pre aktuálny rok.
Za účelom prípravy dialógu o cieľoch so zamestnancami a za účelom vytvorenia predbežného harmonogramu školení na budúci rok vykoná útvar personálneho riadenia a rozvoja analýzu implementácie PDV a vymení si spätnú väzbu s vedúcimi útvarov. Spätná väzba zahŕňa stav predtým plánovaných potrieb: čo sa implementovalo, čo sa plánuje s implementáciou do konca akademického roka a aké rozvojové potreby má zmysel preniesť do ďalšieho roka na ďalšiu implementáciu. Na základe týchto aktivít tvorí oddelenie personálneho rozvoja predbežný harmonogram školení na nasledujúci rok, najmä na 1. štvrťrok. Konečný harmonogram je založený na výsledkoch dialógu o cieľoch a analýze práv duševného vlastníctva.
Na plánovaní, organizovaní, vedení a monitorovaní odbornej prípravy sa podieľajú tieto zdroje pracovnej sily:
Interné - zdroje výcvikového oddelenia riadenia personálneho rozvoja, ako aj divízií spoločnosti;
Externé - zdroje externých cvičných spoločností, vysokých škôl, externých trénerov, zamestnancov vládnych agentúr
Medzi pracovníkov oddelenia školenia, riadenia a rozvoja patria:
Hlavní špecialisti (interní tréneri, metodici);
Poprední špecialisti a špecialisti (organizátori interných a externých školení).
Pracovné zdroje divízií spoločnosti zahŕňajú:
Regionálni riaditelia divízií v súlade s mentorským poriadkom
Odborníci - kľúčoví špecialisti mentorských jednotiek, v súlade s mentorským poriadkom,
Materiálno-technické zdroje zahŕňajú materiálno-technickú základňu školiaceho strediska.
Materiálno-technický základ tvoria:
Školiace priestory: (pracoviská pre zamestnancov, konferenčné miestnosti a konferenčné miestnosti pre 60 osôb, organizácia externých konferenčných miestností)
Izba pre stravovanie;
Moderné technické učebné pomôcky (ďalej len TCO): projektory, počítače s potrebným softvérom, obrazovky, flipcharty atď.;
Systém dištančného vzdelávania;
Učebné materiály
Prípravu TCO v učebniach, ako aj jej bezpečnosť organizuje a kontroluje školiace oddelenie.
Finančné zdroje zahŕňajú náklady na školenie. Plánované náklady na školenie zamestnancov spoločnosti sú zahrnuté v ročnom personálnom rozpočte. Vypočítavajú sa v súlade so schváleným plánom odbornej prípravy na základe plánovaného počtu školiacich aktivít vyžadujúcich náklady, ako aj približných nákladov na jednu školiacu akciu po monitorovaní trhu externých poskytovateľov odbornej prípravy.
Účastníci školenia / stážisti sú zamestnanci spoločnosti, ktorí sú školení. Účastníci školenia / študenti sú podľa svojej pozície a typu činnosti zaradení k cieľovým skupinám, v súlade s ktorými je stanovený požadovaný vzdelávací program. Ak sa školenie vykonáva pre skupinu asi 10 ľudí a viac, potom celá organizácia
preberá školiace oddelenie (hľadanie poskytovateľov, školiace programy, výber školiteľa, miesto konania, dokumentácia atď.)
Jednou z foriem školení manažérov, kľúčových špecialistov a personálnej rezervy je dlhodobý profesionálny rozvoj. Usmernenie pre toto školenie sa vykonáva v súlade so schváleným školiacim plánom na jeden rok, plánom rozvoja personálnej rezervy a osobným súhlasom zástupcu generálneho riaditeľa pre ľudské zdroje.
Na záver môžeme konštatovať, že cieľom podpory a zabezpečenia rozvoja tímu vo forme firemného tréningového programu v spoločnosti je zvýšenie efektivity tímov prostredníctvom formovania spoločnej vízie a zvýšenie súdržnosti v tímoch, a ako výsledok - zvýšiť efektivitu podnikania ako celku.
Bibliografický zoznam
1. Mitrofanova, EA Organizácia školení a ďalšieho odborného vzdelávania zamestnancov / EA Mitrofanova, VM Svistunov, EV Kashtanova. - M .: Prospect, 2012. - 71 s. - ISBN 978-5-39202881-8.
2. Odegov, Yu. G., Prax formovania podnikových univerzít / Yu. G. Odegov, A. Merko // Kadrovik. Personálny manažment. - 2009. - č. 2. - S. 51-57.
3. Trubitsyn, K. V. Intrafirm system of Continuous professional education / K. V. Trubitsyn, G. P. Gagarinskaya, E. A. Mitrofanova, [and others] // Bulletin of the Samara State Technical University. - 2012. - č. 3. - S. 67-73.
Načítava ...