Veľmi často vo firmách môžete vidieť stratégiu vo forme závažného dokumentu, ktorý obsahuje množstvo heterogénnych informácií, pričom zodpovednosť za dosiahnutie stratégie má len generálny riaditeľ. Pozriem sa na to, ako formalizovať a digitalizovať stratégiu vytvorením stromu cieľov, priradením ľudí zodpovedných za dosahovanie cieľov, definovaním metrík na meranie pokroku pri dosahovaní cievaní cieľépez aprojvázézév real projóvá
Historia pristupu riadenia podľa cieľov
Technológia riadenia podľa cieľov má vážnych zakladateľov a dlhú históriu vývoja. Koncept riadenia podľa cieľov (MBO) zaviedol do obchodnej praxe už v roku 1954 Peter Drucker. Riadenie podľa cieľov vychádza z formalizovaných cieľov spoločnosti, cieľov zamestnancov spoločnosti, ako aj pravidelných postupov hodnotenia pokroku pri dosahovaní cieľov.
Podľa technológie Petra Druckera je riadenie založené na cieľoch postavené v súlade s piatimi základnými princípmi. Prvý princíp implicuje rozvoj cieľov na úroveň každého zamestnanca, pričom ciele zamestnanca de mali priamo vyplývať z cieľov organizácie. Druhý princíp uvádza, že ciele sa vytvárajú pomocou rozdelenia cieľov zhora nadol od úrovne stratégie po úroveň zamestnancov, ako aj agregácie cieľov zdola nahor na prepojenie cieľov zamestnancov s. Tretí princíp zabezpečuje interakciu medzi manažérom a zamestnancom pri formulovaní cieľov, a nie jednoduché oznámenie cieľov zamestnancovi bez možnosti ich prediskutovania a úpravy. Štvrtý princíp vyžaduje pravidelné hodnotenie pokroku smerom k cieľom a analýzu spätnej väzby zamestnancov. Nu, piaty znamená použitie princípu SMART pri formalizácii cieľov.
Cieľovy strom - budova
Aky je teda cieľ? Cieľom je požadovaný stav spoločnosti v horizonte strategického plánovania, ktorý sa môže pohybovať od jedného do desiatich rokov v závislosti od odvetvia a veľkosti spoločnosti. V skutočnosti je poslanie spoločnosti a vízia majiteľa základom pre vybudovanie stromu cieľov, ktorý je podrobne rozpísaný "zhora nadol" od poslania princípu "čo to znamená?".
Conceptul „stromu cieľov“ bol prvýkrát navrhnutý C. Churchmanom a R. Ackoffom v roku 1957
Strom cieľov je štruktúrovaná, hierarchicky štruktúrovaná množina organizačných cieľov, v ktorej je zvýraznený hlavný cieľ (poslanie), ako aj čiastkové ciele prvej, druhej a Čirob pod ďrovný úrován ľúrovaná.
Pri konštrukcii stromu cieľov v praxi je potrebné brať do úvahy, že cieľ bude dosiahnutý vtedy, keď budú dosiahnuté všetky jeho čiastkové ciele, čím sa zabezpečí úplnosť med stanovenia cielovť cirovľen cielovť.
Podľa technológie sa strom cieľov vytvára "zhora nadol" úroveň po úrovni, kým nie je možné "digitalizovať" cieľ pomocou indikátorov a tiež vymenovať zodpovedného zamestnanca za jeho dosiahnutie. V praxi je strom cieľov často obmedzený na dve alebo tri úrovne detailov, pretože pri formalizácii cieľov je hlavnou vecou zastaviť sa včas, aby nedošlo k nadmerným detailom.
To je rozdiel oproti „klasickému“ prístupu Petra Druckera, ktorý zahŕňa komunikáciu cieľa každému zamestnancovi. V projektoch môže byť náročné "pretiahnuť" ciele na úroveň vedúcich kľúčových oddelení, a to nielen každému bežnému zamestnancovi.
Preto sa detailovanie stromu cieľov zastaví po určení osoby zodpovednej za cieľ, cieľ sa stane merateľným pomocou indikátora a sformujú sa projekty zamerané na dosiahnutie tohto cieľa.
Strom cieľov – zoskupenie
Pri budovaní stromu cieľov je potrebné na začiatku dodržať určité poradie štruktúrovania alebo zoskupovania cieľov, aby sa zabezpečila úplnosť a konzistencia vytvoreného stromu cieľov. Môžete použiť niekoľko možností zoskupovania, niekto zoskupuje ciele podľa cyklu PDCA, niekto zoskupuje podľa obchodného procesu, ale na základe skúseností s projektom možno s istotou povedaťi naťe zúhodl nasti našdu.
Prvá možnosť zahŕňa zoskupenie cieľov podľa perspektív Balanced Scorecard - BSC Druhá možnosť sa častejšie využíva vo vládnych agentúrach a veľkých holdingových spoločnostiach a predpokladá zoskupenie cieľov do stromu v súlade s organizačnou štruktúrou, naprícladá štruktúrou, naprícaria cíámizánuľatučáciádľuľučádącľuľaľaľuľaľuľaľuľaľuľaľuľa štruktúro
Definovanie pravidiel pre zoskupovanie cieľov vám umožňuje urobiť "poriadok" pri vytváraní stromu cieľov, ako aj controlvať úplnosť stanovenia cieľov. Napríklad pri použití perspektívneho zoskupenia BSC môžete nájsť „medzery“ z hľadiska zamerania sa na zákazníka, rozvoja interných obchodných procesov alebo školenia a rozvoja zamestnancov. V skutočnosti môžete vidieť, že ruské podnikanie sa niekedy riadi anekdotou - "Aby krava jedla menej a dávala viac mlieka, musí sa menej kŕmiť a viac dojiť."
Na overenie úplnosti vytvoreného stromu cieľov môžete dodatočne vykonať SWOT analýzu spoločnosti, ktorá vám umožní určiť ciele, ktoré by mohli pri stanovovaní cieľov chýbať torob, alež v praxidy sarob.
Je SMART vždy mozne
Ak hovoríme o pravidlách formalizácie cieľov, tak na jednej strane bola technológia SMART vytvorená práve na to, no v praxi nie je vždy možné ju stopercentne dodržať. Nie je možné okamžite dosiahnuť merateľnosť cieľov, napríklad na horných "poschodiach" stromu cieľov môže byť potrebných veľa ukazovateľov na ich meranie, a keď je cieľočičmo jekud na zőnľoť, a keď je cieľov môže indicatorov.
Ak sa obrátime na príklady, potom cieľ "Zvýšiť predaj o 20% ročne" je často úplne postačujúci na ďalšiu diskusiu a detailly, pričom cieľ formulovaný pomocou SMART môže vyzerať produkt SMART môže vyzerať tv naktom online: vs.
Všeobecnosť formulácií v strome cieľov bude doplnená neskôr, keď budú ciele detailnejšie a keď sa zostaví model cieľového prostredia, v ktorom budú určené: ukazovatele a ich skutočné a plánované hodnoty; algoritmy na výpočet ukazovateľov a zdrojov zberu informácií, zamestnanci zodpovední za dosahovanie cieľov; proiecty zamerane na dosiahnutie cieľov.
Na hodnotenie pokroku pri dosahovaní vytýčeného cieľa slúžia ukazovatele a práve tie ukazujú, o koľko sme sa posunuli v implementácii stratégie a komu z manažérov za to možno vyplatiť odmenu a komu nie. Veľké množstvo ukazovateľov na meranie miery dosiahnutia cieľov často vedie k potrebe seriózneho prepracovania systému manažérskeho účtovníctva a vážnym mzdovým nákladom na zber údajovľ u zber údajovľál údajovľál na kazé údajovľál. , ktoré sa vyberajú podľa Paretovho princípu s prihliadnutím na možnosť ich výpočtu na základe existujúceho.v systéme manažérskeho účtovníctva podniku.
Ďalším krokom, po digitalizácii cieľa pomocou indikátorov a určení zodpovedného pracovníka, je tvorba projektov zameraných na dosiahnutie samotných cieľov. Zároveň na dosiahnutie jedného cieľa môže byť vytvorených niekoľko projektov, pri ktorých je potrebné uviesť načasovanie ich realizácie.
V dôsledku toho de sa mal formalizovať strom cieľov, ku každému cieľu de sa mali "priviazať" ukazovatele so skutočnými a plánovanými hodnotami, mali de sa priradiť osoby zodpovedné za dosiahnutie projekto de nakazovateleahnivy a programului de dosiahnutie cievateleahnivy a dosivoraťivý a dosivoraťi aj dosiahnutie strategie. Zostáva už len začať realizovať projekty a zaviesť nové ukazovatele do systému motivácie zodpovedných zamestnancov.
Oplatí sa vytvoriť vyváženú skórovaciu kartu (BSC)
Ďalším krokom pri digitalizácii stratégie je vytvorenie vyváženého skóre (BSC) pomocou technológie Norton a Kaplan. BSC vám umožňuje vyrovnať nedostatok systému riadenia podľa cieľov a vyvážiť ciele a ukazovatele vo vzťahu k sebe navzájom
Napríklad strom cieľov môže obsahovať dva protichodné ciele: "Skrátiť čas na vývoj nového produktu" a "Znížiť náklady na vývoj nového produktu", pričom priority medzi ktorými budú manuálne priurčoví priorkené.
BSC vám umožňuje určiť priority projectv pomocou algoritmov na vyváženie cieľov a ukazovateľov pre vyhliadky na základe odborných hodnotení, ako aj na základe analýzy korelácie skutočnýkatýzy ovuzovukatý. V praxi však môžete vidieť zložitosť algoritmov BSC a hoci v Rusku existuje veľa pozitívnych príkladov jeho konštrukcie, existuje ešte viac neúspešných príkladov.
Preto je potrebné analyzovať vyspelosť manažmentu v konkrétnej spoločnosti, aby pochopili imm-urilor, face akej miery Bude schopná implementovať un využívať technológiu BSC, Pretože velmi Casto Staci použiť Strom cieľov s ukazovateľmi, projektmi un zodpovednými bez použitia BSC s jeho zložitými algoritmami.
Hlavnou metódou pri konštruovaní štruktúr cieľov a funkcií je metóda „stromu cieľov“.
„Strom cieľov” je druh štruktúry cieľov. Termín zaviedol W. Churchman, ktorý navrhol metódu stromu cieľov vo vzťahu k problémom rozhodovania v priemysle. Pojem "strom" znamená vytvorenie hierarchickej štruktúry získanej rozdelením spoločného cieľa na čiastkové ciele a tie na podrobnejšie komponenty, pre ktoré sa v konkrétnych aplikáciáciách pouzúm aplikáciách, prozúvaji hyzvyc, program zaví, prožíúm hyzvyé od určitej úrovne - funkcie ... Tento postup sa neskôr nazýval štruktúrovanie cieľov.
Metóda stromu cieľov je zameraná na získanie úplnej a relatívne stabilnej štruktúry cieľov, problémov, smerov, t.j. takú štruktúru, ktorá by sa po určitom čase zmenila len veľmi málo s nevyhnutnými zmenami, ku ktorým dochádza v akomkoľvek rozvíjajúcom sa systéme.
„Strom“ pozostáva z cieľov niekoľkých úrovní: všeobecný cieľ, ciele 1. úrovne (hlavné), ciele 2. úrovne, ciele 3. úrovne atď. až po požadovanú úroveň rozkladu. Dosiahnutie všeobecného cieľa predpokladá realizáciu hlavných cieľov a realizácia každého z hlavných cieľov je dosiahnutím, respektíve ich špecifických cieľov 2. stupňa atď.
Definíciou "stromu" cieľov máme na mysli nasledovné. „Strom cieľov” je graf, t.j. diagrama znázorňujúci rozdelenie spoločných cieľov na čiastkové ciele na požadovanú úroveň rozkladu a vyjadrujúci puteadenosť a vzájomné vzťahy prvkov.
„Strom cieľov“ je hierarchicky štruktúrovaný súbor všeobecného cieľa a jemu podriadených čiastkových cieľov 1., 2. a nasledujúcich úrovní – „vrcholy“ cieľa, vzájomne prepojveené väzbie. (pozri obr. 1.3).
Obr.1.3 „Strom” cieľov jednoduchý (necyklický)
Počet čiastkových cieľov nemusí byť rovnaký pre každý cieľ najvyššej úrovne. Všetko zavisí od študijného odboru.
Konštrukcia „stromu“ cieľov je založená na použití nasledujúcich pravidiel:
dekompozícia každého cieľa na čiastkové ciele na konkrétnej hierarchickej úrovni sa uskutočňuje podľa jedného vybraného klasifikačného kritéria;
každý terč je rozdelený aspoň na dva terče;
každý cieľ de mal byť podriadený ostatným;
akýkoľvek cieľ každej hierarchickej úrovne de mal odkazovať len na samostatný prvok (subsistem), t.j. musia byť cielené;
poskytovanie zdrojov by sa malo poskytovať pre každý cieľ na akejkoľvek úrovni ierarhie;
počet cieľov na každej úrovni rozkladu by mal byť dostatočný na dosiahnutie hlavného cieľa;
Cieľový „strom” de nemal obsahovať izolované vrcholy, t.j. nemali de existovať žiadne ciele, ktoré de nesúviseli s inými cieľmi;
dekompozícia cieľov sa vykonáva na tú hierarchickú úroveň, ktorá umožňuje určiť zodpovedného vykonávateľa a skladbu opatrení na dosiahnutie nadradeného cieľa a v konečnom dôsledného vykonávateľa;
Aplikujme tento spôsob na informačnú a realitnú službu Express-Real Estate (pozri obrázok 1.4)
V dôsledku aplikácie tejto metódy na konkrétnu realitnú spoločnosť sa sformovali ciele, ktorých realizácia je nevyhnutná na dosiahnutie požadovaného výsledku, t.j. získať maximálny zisk. Bol stanovený systém závislostí a úloha každého cieľa v procese dosahovania všeobecného cieľa;
Ryza. 1.4 Strom účelu informačnej a realitnej služby Express - Real Estate
Vzhľadom na strategické riadenie z veľmi pragmatického hľadiska možno jednoznačne konštatovať, že ak nie sú definované ciele organizácie, tak samozrejme systém nebude fungovať naplno.
Podnikové ciel- ide o špecifické ukazovatele s konkrétnymi hodnotami, ktoré by mala spoločnosť dosiahnuť počas plánovacieho obdobia.
Bohužiaľ, nie všetky spoločnosti strategického riadenia majú ciele. Navyše v niektorých spoločnostiach, keď sa dostanú k rozvoju cieľov, manažéri začínajú chápať, čo všetko im to hrozí a samozrejme sa snažia tento proces všemožne sabotovať.
Koniec koncov, ak sú ciele organizácie jasne načrtnuté, potom bude možné controlvať ich implementáciu a navyše bude potrebné niesť zodpovednosť za ich dosiahnutie. A keď je vo firme všetko "nejasné a vágne", ľahšie sa vyhnete zodpovednosti.
Výhody formalizovaného stanovenia cieľov organizácie.
1. Ak ciele organizácie nie sú sformulované alebo nezrozumiteľné, existuje nebezpečenstvo prijatia opatrení, ktoré nezodpovedajú cieľom podniku. Formalizácia cieľov organizácie podporuje diskusiu v rámci spoločnosti, čo znižuje riziko nedorozumenia alebo neúplného porozumenia.
2. Ak sú ciele podniku jasne definované, je pravdepodobnejšie, že možné konflikty medzi nimi budú odhalené a odstránené v procese odsúhlasovania cieľov.
3. Presné definovanie kritérií hodnotenia činnosti spoločnosti ako celku je potrebné vo všetkých prípadoch, snáď s výnimkou prípadu, keď je ich formalizované vyhlásenie urobené pre „propaganizú“,čcu zakrýkuvajú“,čcu zakrýkuvajú.
Organizačné kritéria cieľov (criteriile SMART)
Pri vytváraní a formalizácii cieľov organizácie treba pamätať na to, že ciele musia spĺňať päť kritérií.Často sa nazyvajú SMART. * -criterii:
* SMART je skratka z anglických slov: Specific, Măsurabil, Realizabil, Relevant, Cronometrat / Temporizat.
Organizatie de specialitate ciele
Nemali by existovať žiadne formulácie ako „zvyšovanie efektívnosti podniku“, pretože zároveň nie je definované, čo je efektívnosť a aká hodnota efektívnosti sa má dosahovať.Mimochodom, aby boli ciele podniku špecifické a zrozumiteľné pre všetkých zamestnancov, spoločnosť by mala vypracovať slovník, v ktorom by boli všetky pojmy dešifrované.
Najmä všetko, čo súvisí s formulovaním cieľov organizácie, de malo byť dešifrované v nariadení o strategickom manažmente. K týmto informáciám by samozrejme mali mať prístup zamestnanci spoločnosti.
Merateľné ciele podniku (măsurabil)
Ak cieľ podniku nemožno merať, potom ho nemožno controlvať, preto pri schvaľovaní akéhokoľvek ukazovateľa ako cieľa je potrebné určiť, ako sa bude tento ukazovateľ počítať.Môže sa zdať, že toto kritérium je nadbytočné, keďže ak je účel organizácie špecifický, potom je prirodzene merateľný.
Na jednej strane je to celkom logické, no na druhej strane sa v praxi môže ukázať, že meranie tohto cieľa je veľmi náročné, prípadne meranie konkrétneho cieľa je pre firmu veľmi nákladné.
Napríklad cieľ spoločnosti týkajúci sa podielu na trhu môže byť pre niektoré organizácie veľmi ťažko merateľný, hoci je dosť špecifický a môžete mu stanoviť ciele, no v skutovéť ciele, no v skutovénľočnos vyťťče skutočnosti zťnľný ťažko merateľný.
Dosiahnuteľnosť (realizovateľnosť) cieľov spoločnosti (Realizabil)
Ciele firmy musia byť na jednej strane intenzívne, to znamená, že na ich dosiahnutie je potrebné pracovať efektívne, no na druhej strane musia byť ciele organizácie realne.Ak sú ciele podniku ľahko dosiahnuteľné, potom to zamestnancov odrádza. Ak sú ciele organizácie vždy nastavené príliš vysoko, potom sa u zamestnancov vyvinie psychologická nechuť k práci.
Ukazuje sa, že zamestnanci spoločnosti sa môžu snažiť čo najlepšie, ale občas nedosahujú cieľ podniku. Takýto model práce môže viesť k tomu, že aj keď si potom stanovíte skutočný cieľ, potom ho nedokážu dosiahnuť, pretože už „zvyknutí“ na nedosiahnuteľnosť cieľov organizácie.
Okrem toho je potrebné vziať do úvahy aj taký dôležitý bod pri kontrole uskutočniteľnosti kritéria dosiahnuteľnosti cieľov organizácie: podnik má častejšie viac ako jeden cieľ, a preto je dôĺovo. je ich coordonare.
Môže sa stať, že ciele podniku budú protichodné, preto pri stanovovaní číselných hodnôt je potrebné určiť rozsahy, v ktorých je možné tieto ciele kombinovať.
Nekonzistentnosť znamená, že špecifické hodnoty vybraných ukazovateľov nie je možné dosiahnuť súčasne. Napríklad spoločnosť plánuje zvýšiť zisk a zároveň výrazne znížiť celkové náklady.
Je jasné, že pre určité hodnoty týchto cieľov organizácie (zisk a náklady) to môže byť nereálne. To znamená, že pri nastavovaní samotných cieľových hodnôt musíte byť opatrní, aby ste sa uistili, že sú súčasne dosiahnuteľné.
Na to je lepšie použiť výpočtový model strategického plánovania, zostavený napríklad v tabuľkových procesoroch.
Relevantnosť cieľov organizácie (relevantné)
Pri definovaní cieľových ukazovateľov podniku na jednej strane chcem, aby do systému strategického plánovania bolo zapojených čo najviac ukazovateľov s cieľom získať čo najkomuplexnejšet pokrynostie všetýchýchých.Ale na druhej strane, čím viac ukazovateľov, tým je systém zložitejší, navyše samotným manažérom sa bude ťažko orientovať a rozhodovať, ak je ukazovateľov priveľa.
Preto pri výbere cieľov spoločnosti je nevyhnutné ich zhodnotiť z hľadiska významnosti a zakaždým si položiť otázku o vhodnosti ich použitia.
Časové vymedzenie cieľov podniku (časové / časovo ohraničené)
Prirodzene, keď spoločnosť vypracuje strategický plán a stanoví si ciele, je nevyhnutné rozhodnúť o plánovacom období. Preto v procese stanovovania cieľov pre organizáciu by ste ich mali vždy viazať na konkrétne termíny.Ak sa tak nestane, potom nebude jasné, ale kedy vykonať plánovo-skutočnú kontrolu dosiahnutia cieľov spoločnosti. Okrem toho je potrebné vziať do úvahy aj taký dôležitý bod, akým je možná úprava cieľov podniku v priebehu realizácie strategického plánu podniku.
Revízia účelu organizácie môže byť spôsobená tým, že niektoré faktory neboli zohľadnené alebo boli zohľadnené nesprávne. V tomto prípade je možné vopred určiť časové obdobie, po ktorom je možné vykonať takéto úpravy cieľov podniku.
Stratégia by mala byť na jednej strane tou svetlou cestou, z ktorej sa nedá odísť, no na druhej strane v praxi môže dôjsť k rôznym udalostiam, ktoré výrazne ovplyvňujú podnikanie firmy.
Zatvárať pred nimi oči môže byť veľmi nebezpečné. Preto musí byť podnik Schopný rýchlo reagovať na takéto významné udalosti a tomu prispôsobiť ciele podniku a stratégiu podniku.
Ciele organizácie sú nepostrádateľným prvkom strategického plánu spoločnosti
Ak spoločnosť nemá žiadne ciele, potom bude ťažké neskôr pochopiť, či spoločnosť dosiahla požadované výsledky alebo nie. Koniec koncov, ak neviete, čo chcete, ako môžete pochopiť, či ste to dostali alebo nie. Pri stanovovaní strategického riadenia a vypracovaní strategického planu musia byť ciele organizácie.Možno spočiatku nebude mať firma spoločný strom strategických cieľov, ale ciele by mali byť aspoň pre každý rozvojový projekt, ktorý vyplýva z vypracovanej stratégie.
Môžeme teda pokojne povedať, že ak podnik nemá ciele, tak nemá ani strategický plán a neexistuje systém strategického riadenia, ktorý by zabezpečoval vypracovanie a realizáciu takéhoto strategického plánu.
Zdalo by sa to byť samozrejmé tvrdenie, no napriek tomu som sa s takouto situáciou musel často stretávať. Pri projektoch manažérskeho poradenstva som niečo take počul od riaditeľov.
Povedali, že predtým zaujali poradenskú spoločnosť, ktorá im pomohla vyriešiť problém s nastavením strategického riadenia. Ale potom, keď si pozreli vypracované materiály, riaditelia sa prekvapene spýtali: "A kde sú ciele organizácie?"
V ich strategických plánoch bola v skutočnosti len stratégia, teda smery pohybu, ale hranice, ku ktorým sa bolo potrebné v týchto smeroch uberať, neboli určené, konkrétne ciele podniku neboli definované.
Poradcovia, ktorí tieto projekty realizovali, dokázali riaditeľa presvedčiť, že to tak má byť. To znamená, že ciele spoločnosti sú, samozrejme, potrebné, ale teraz sa bez nich zaobídete a potom si ich musíte nejako rozvinúť.
Preto nebolo možné overiť implementáciu strategie. Ak sa všetko nechá tak, potom zamestnanci povedia, že sa uberali správnym smerom, ale ak neboli definované kritériá, bude veľmi ťažké určiť efektívnosť takéhoto pohybu.
Praktické aspekty rozvoja organizačných cieľov
takze podnikovych ciecov Je súborom špecifických ukazovateľov charakterizujúcich efektivitu podniku ako celku (strategické ukazovatele) a zariadení nižšej úrovne (obchodné procesy, projekty, centrá finančnej zodpovednosti – CFD).Okrem toho by ste mali okamžite venovať pozornosť skutočnosti, že nakoniec všetky tieto ukazovatele budú musieť vstúpiť do integrovaného (holistického) finančného a ekonomického modelu rozpočtovania. Koniec koncov, medzi systémom strategického riadenia a rozpočtovaním by mal existovať jasný vzťah.
Numerický príklad organizačných cieľov naviazaných na strategické rozpočty spoločnosti je popísaný v knihe Strategický manažment a efektívny rozvoj podnikania a elektronický model je súčasťou riešenia Strategic Enterprise Management CD (tam nóvostýký prížnověstíký přížnových přížení).
Z uvedeného vyplýva, že vypracovanie podnikových cieľov je jednou z najťažších etáp pri zostavovaní strategického plánu podniku.
Mimochodom, je potrebné venovať pozornosť jednému veľmi dôležitému rysu celej tejto práce
Napriek tomu, že existuje akási lineárna postupnosť činností na vypracovanie strategického plannu, v praxi je veľmi zriedka možné urobiť všetko naraz.
Problema je v tomto. Keď sa zaoberáte zostavovaním strategického plánu (ako každý iný), vyvstáva nasledujúca otázka - kde začať: s analýzou alebo s rozvojom cieľov organizácie.
Na jednej strane musíte začať so strategickou analýzou. Ale na druhej strane, keď vykonávate nejakú analýzu, musíte mať vopred aspoň nejaké usmernenia o cieľoch spoločnosti.
V opačnom prípade sa analýza môže oneskoriť a nie je pravda, že povedie k požadovanému výsledku. Ukazuje sa, že túto analýzu je potrebné nejako obmedziť, stanoviť aspoň nejaký predbežný rámec.
Ukazuje sa teda, že v praxi sa viac-menej normálny strategický plán dá získať iba iteráciami – dôsledným prístupom k požadovanému riešeniu. Pentru a znamená, že lineárna postupnosť sa v skutočnosti zmení na cyklickú.
Je dosť možné, že okrem strategickej analýzy bude musieť spoločnosť vykonať aj komplexnú diagnostiku. Technológiu komplexnej diagnostiky (analýzy) podniku bude potrebné aplicarevať nielen na skutočnosť, ale aj na plán.
To znamená, že najprv sa vykoná analýza skutočného stavu: posúdi sa aktuálna stratégia v aktuálnom čase (vrátane a jej marketingovej zložky ako jednej z najdôležitejších), organizačný sa aktuálna stratégia v aktuálnom čase (vrátane a jej marketingovej zložky ako jednej z najdôležitejších), organizačný person a funkcočný ekonomizhoň, a funkévný model, a funkévný vykočný model dosiahnuť. Pri posudzovaní posledného aspektu bude samozrejme potrebné analyzovať aktuálny rozpočtový model spoločnosti.
Následne po dokončení prvej verzie komplexnej diagnostiky sa vypracuje nová stratégia, nový marketingový systém, nový organizačný a funkčný model, stanovia sa požiadavky na personál a plán ich zosúladenia s týmito požiadavkami s týmito požiadavkami zvktor s týmito požiadavkami, jeznávý požiadavý model planovanej) verzie súčasnej spoločnosti.
Je jasné, že sa to môže opakovať niekoľkokrát. Aj keď sa naozaj netreba nechať unášať. Snaha o dokonalé riešenie vás niekedy stojí čas a vašu konkurenčnú pozíciu.
Ďalší bod, ktorému je potrebné venovať pozornosť, súvisí s definovaním toho, ktoré ciele pre podnik sú primárne a ktoré sekundárne.
Medzi strategickými cieľmi spoločnosti často dominujú finančné a ekonomické. Medzi takéto strategické ukazovatele patrí napríklad čistý zisk, rentabilita tržieb, rentabilita aktív, rentabilita vlastného kapitálu atď.
Vynára sa otázka: aká by mala byť postupnosť plánovania cieľov organizácie, teda s akými cieľmi začať, ku ktorým neskôr prejsť a ktoré by mali byť na konci reťazca.
Opäť pri hĺbkovom štúdiu tejto problematiky možno dospieť k záveru, že aj v tomto prípade sa lineárna postupnosť mení na cyklickú.
Pentru a znamená, že budete musieť prejsť celým reťazcom aspoň dvakrát. Môžete začať s nejakými odhadmi (presnejšie, žiaducimi minimálnymi hodnotami) pre strategické ukazovatele a potom zostúpiť z takejto globálnej úrovne na nižšiu.
Po získaní benchmarku pre strategické ukazovatele bude teda potrebné naplánovať prevádzkové ukazovatele a následne v súlade s vypracovaným rozpočtovým modelom vypočítať presné hodnoty strategických ukazovateľov.
Ak ide najmä o finančné a ekonomické ukazovatele, potom budú obsiahnuté vo finančných rozpočtoch, ktoré sa zostavujú na základe prevádzkových.
Je jasné, že pri planovani tejto reťaze možno budete musieť chodiť aj viackrát.
Priklady stromu cieľov spoločnosti
Existujú rôzne prístupy k návrhu stromu cieľov pre konkrétnu spoločnosť. Nasleduje niekoľko prikladov stromu cieľov organizácie.Strom cieľov organizácie (priklad pre veľkoobchodnú spoločnosť)
Príklad stromu cieľov pre obchodnú spoločnosť, ktorá predáva elektrické zariadenia, je uvedený na Obrazky 1-5... V tomto príklade sú všetky ciele organizácie rozdelené do piatich skupín (pozri. Ryza. jeden).Ryza. 1. Príklad stromovej architektúry cieľov organizație
Podnikové podnikové ciele Je súborom kľúčových ukazovateľov pre spoločnosť ako celok. Inými slovami, môžeme povedať, že firemné ciele organizácie sú strategická výkonnosť firmy.
Firemné ciele spoločnosti určujú hlavné ukazovatele rastu spoločnosti. V tomto prípade tieto ukazovatele rastu zahŕňali tri hlavné ciele (pozri. Ryza. 2).
Ryza. 2. Príklad stromu podnikových cieľov organizație
Spoločnosť plánuje aktívny rast prostredníctvom rozvoja siete predajcov, ktorá by mala pokrývať minimálne 70 region.
Zároveň prin predaj na existujúcich trhoch mal vzrásť o 50%. Okrem toho je tento cieľ rozdelený na dva čiastkové ciele.
Podiel bežných zákazníkov de mal byť nad 40%, podiel veľkoodberateľov nad 30%.
Spoločnosť nepochybne prijala určitú klasifikáciu zákazníkov podľa kritérií, na základe ktorých bolo možné určiť, ktorí zákazníci sú stáli a ktorí sú veľkí.
Okrem týchto cieľov plánuje spoločnosť zdvojnásobiť predaj súvisiacich produktov.
Produktove cele organizare V tomto príklade sa určujú podiely tržieb podľa sortimentu firmy (viď. Ryza. jeden).
Operačne cielo podniku určiť plánovanú efektívnosť realizácie hlavných obchodných funkcií podniku. V uvedenom príklade existujú tri hlavné skupiny operačných cieľov (pozri. Ryza. 3).
Ryza. 3. Príklad stromu operačných cieľov podniku
Prevádzkové ciele pre obchodnú funkciu predaja zahŕňajú štyri kľúčové ukazovatele.
Planuje sa zvýšenie počtu nových stálych zákazníkov o 200%. Odchýlka cien od trhového priomeru by zároveň nemala byť väčšia ako 20%.
V regiónoch sa musí predať aspoň 30% z celkového objemu predaja a počet regionálnych kancelárií musí byť aspoň 50.
Pokiaľ ide o opakovaný cieľ zákazníka, ukazuje sa, že nie vždy to má pozitívny vplyv na podnikanie. Minimálne niektorým podnikom nárast počtu stálych zákazníkov naopak robí starosti manažérov.
Napríklad riaditeľ maloobchodu, ktorý predáva producție audio-video, povedal, že verní zákazníci pre nich v skutočnosti nie sú darček.
Vysvetlil la celkom jednoducho. Je oveľa pravdepodobnejšie, že predajcovia predajní nahradia bežným zákazníkom "ľavý" produs ako tým, ktorých vidia prvýkrát.
K tomu spoločnosť neustále prehadzovala predajcov, to znamená, že ich presúvali z jedného predajného miesta na druhé. Robili sme to dosť často, lebo predajcovia sa pomerne rýchlo "zoznámili" s bežnými zákazníkmi a začali im predávať "ľavoruký" tovar.
Pre obchodnú funkciu "Obstarávanie" v uvažovanom príklade (pozri. Ryza. 3) boli určene tri cieľové ukazovatele.
Podiel dodávok od hlavného dodávateľa de nemal presiahnuť 70%. Spočiatku bola spoločnosť založená ako distributor jedného zo zahraničných dodávateľov. Postupom času sa konkurencia zintenzívnila, a tak bolo potrebné hľadať rezervy na úsporu nákladov.
Zároveň sa postupne zlepšovala kvalita výrobkov domácich dodávateľov a náklady na nákup ich výrobkov (ceny + náklady na dopravu) boli nižšie ako u zahraničných firiem. Preto sa táto spoločnosť postupne rozhodla zvýšiť podiel domácich dodávateľov.
Pri príbuzných produktoch bola okamžite zvolená stratégia zameraná na domácich dodávateľov.
Obchodná functioneaza Skladovanie a preprava má dva ciele. Spoločnosť sa plánuje zamerať na vývoj vlastného skladového systému, takže pomer vlastných a prenajatých skladov byť 80% ku 20%.
Aj v oblasti dopravy sa spoločnosť plánuje spoliehať primárne (60% až 40%) na vlastnú päsť. Do veľkej miery sú takéto rozhodnutia spôsobené tým, že trh outsourcingu logistických služieb u nás ešte nie je dostatočne rozvinutý.
Spoločnosť sa jednoducho bála outsourcovať tieto funkcie, pretože nemohla nájsť spoľahlivých dodávateľov, ktorí by nerobili problémy pri práci s klientmi.
organizatie Ciele riadenia sú rozdelené do ôsmich skupín, z ktorých každá zodpovedá hlavným riadiacim funkciám implementovaným v danej spoločnosti (viď. Ryza. 4).
Ryza. 4. Príklad stromu cieľov riadenia podniku
Marketingový systém spoločnosti by mal zabezpečiť, aby podiel nákladov na marketingový výskum a reklamu nepresiahol 2%, resp. 10 %. Zároveň musia byť, samozrejme, naplnené predajné čísla.
Z dôvodu lepšieho finančného hospodárenia de finančný cyklus nemal presiahnuť 35 de zile. Sistem ekonomického riadenia musí zabezpečiť kontrolu všetkých nákladov, ktorých podiel presahuje 1% z celkových nákladov.
Treba si uvedomiť, že nezriedka ide o krízy, ktoré nútia firmy venovať väčšiu pozornosť rozvoju systému riadenia a zvyšovaniu efektivity práce (pozri knihu "Kríza - afedrón alebo čarovníšiášínosť navěníť čarovníšíť vynošíťť).
Vzťah medzi cieľmi a strategieu podniku
Je potrebné venovať pozornosť takému dôležitému bodu, akým je jasný vzťah medzi cieľmi organizácie a stratégiou na dosiahnutie cieľov. A tiež je veľmi dôležité dbať na to, aby boli ciele a stratégia spoločnosti jasne zaznamenané na papieri a komunikované so všetkými vrcholovými manažérmi.V praxi môžete pri vytváraní strategického plánu mierne zmeniť postupnosť akcií. Totiž najskôr vypracovať prvú verziu stratégie firmy, to znamená určiť hlavné smery pohybu a následne sformulovať ciele organizácie – určiť presné kvantitatívne parametre hraníc pohybu vo vybraných s.
A potom sa musíte znova vrátiť k stratégii a uviesť ciele a stratégiu spoločnosti do úplného súladu. Tento prístup je celkom opodstatnený, pretože v dôsledku toho dáva požadovaný výsledok a zároveň je psychologicky ľahšie vnímateľný.
Preto to fermy pomerne často využívajú. Je však veľmi dôležité prejsť slučkou cieľovej strategie aspoň dvakrát, inak môžete skončiť s nekonzistentným strategickým plánom.
Napríklad, keď spoločnosť v potravinárskom priemysle vypracovala strategický plán, rozhodla sa najprv vyjsť zo stratégie a potom rozvíjať ciele organizácie a zosúladiť ich so stratégiou.
Spoločnosť vypracovala strategický plán prvýkrát, takže s takouto prácou ešte neboli skúsenosti. V dôsledku toho sa pri niektorých pozíciách ukázalo, že ciele neboli v súlade so stratégiou.
Zisk bol jedným z najdôležitejších strategických ukazovateľov spoločnosti. Zároveň však pre niektoré pozície bola stratégia zameraná na dosiahnutie iných ukazovateľov.
Situáciu ešte viac skomplikoval fact, že strategický plán nebol zafixovaný na papieri, takže control plnenia strategického plánu sa značne skomplikovala. Generálny riaditeľ napríklad začal zisťovať, prečo zisk spoločnosti nerastie želaným tempom, no zároveň rast tržieb vo fyzickom vyjadrení výrazne predstihol rast zisku.
Riaditeľstvo pre marketing a obchod argumentovalo tým, že pri tvorbe strategického plánu došlo k nastaveniu, podľa ktorého by sa produkty firmy mali nachádzať aj v najodľahlejšom kúte regiónu, v ktorom firma pôsobila.
Prirodzene to viedlo po prvé k vysokým nákladom na dopravu a po druhé k malému rozpätiu na dedinách a dedinách nakupovali najmä najlacnejšie produkty.
Samozrejme, v dôsledku implementácie tejto stratégie zisk klesol, hoci ukazovateľ pokrytia trhu sa zvýšil.
Pri vypracovaní strategického plánu spoločnosti na ďalší rok sa už počítalo s predchádzajúcimi chybami a všetky hlavné body boli zaznamenané na papieri, odsúhlasené so všetkými vrcholovými manaže.érmiá manaže.
Ciele organizácie sú teda jedným z najdôležitejších prvkov strategického plánu a vo všeobecnosti systému riadenia spoločnosti. Pre efektívne riadenie podniku je dôležité nielen naučiť sa ciele rozvíjať, ale aj zabezpečiť podmienky potrebné na ich úspešné dosiahnutie.
Poznamka: téme tohto článku sa podrobnejšie venujeme na workshope „Strategické riadenie a efektívny rozvoj podnikania” vedený autorom tohto článku -
Strom cieľov - hierarchická vizuálna reprezentácia dosahovania cieľov; princíp, v ktorom sa hlavný cieľ dosahuje kombináciou vedľajších a doplnkových cieľov.
Metóda konštrukcie stromu viditeľnosti cieľov je dlhodobo zakorenená v planovaní výrobných procesov. A prirodzene, zarástol obrovským množstvom pojmov (životný cyklus, delegovanie právomocí atď.). Tento blog nie je venovaný koncepcii rozvoja veľkého podniku - preto si dovoľujem ukázať jednoduchú štruktúru stromu cieľov s príkladom jej implementácie.
Takže stromová metóda na vytváranie cieľov:
Z diagramu je myslím jasné, prečo sa volá Obiectiv strom.
Prezentare:
hlavnym ciecom- to je to, čo chceme ako výsledok, náš finiš, naša úspešná implementácia dodaného.
Goly 1, 2, 3...- vedľajšie ciele, ktoré samozrejme prispievajú k realizácii hlavného cieľa a na realizáciu vedľajších cieľov - možno budete musieť ešte splniť, o jednu hierarchiu nižšie, - ciele A A b(TJ AKO Skutočný Strom - Je Tam Jeden Stĺpik a Niekoľko Veľkých Vetiev, Ktoré Obsahujú AJ Niekoľko ďalších Vetiev, Ale Menších .... ATď ATď.)
Okrem toho môžu byť sekundárne ciele ako zlozhky na dosiahnutie hlavného cieľa (bez ich úspešnej realizácie nie je možné hlavný cieľ naplniť), a dodatocne(dá sa to vynechať, ale nie je to žiaduce).
Aka je putere
Tento typ stanovovania cieľov sa veľmi dobre hodí na budovanie životných smerníc, veľmi veľkých, globálnych pre celý váš život, životné poslanie. Na jednodňové úlohy sa nehodí, rovnako ako na malé, aj keď nevyhnutné ciele.
Ak potrebujete mať dobrú predstavu o cieli svojho života alebo o veľmi komplexnom a nevyhnutne veľkom cieli - malo by to byť hneď na začiatku hierarchie stromu.
Priklad stromu cieľov. Pokyny krok za krokom v concretnom pripade:
Jednym z najvyhľadávanejších cieľov mnohých ľudí je finančný blahobyt. Tu je navod, ako sa to robi.
Ak to chcete prezentovať, môžete použiť Microsoft Office Word -> Vložiť -> SmatrArt program similar alebo. Ak pre seba - vrelo odporúčam - robte to perami - t.j. použitie (listă čistého papiera + pero alebo ceruzka).
1. Stanovili sme si naš globálny cieľ: Pohoda financiară.
Takže píšeme úplne hore:
2. Kresliť konáre - vedľajšie ciele
Predstavte si, že sme to už dosiahli - a ako to bolo, "pamätajte", čo bolo na to potrebné. - su tiež vhodne.
Finančná pohoda je dobrý tok peňazí mojím smerom. Odkiaľ sa beru peniaze mojím smerom? (nezabudnite, sme v renderovacej matici :))
Každý môže mať vlastnú predstavu o tom, čo je bohatstvo. Ďalej budem "propagovať" svoje vlastné.
Po prvé, cash flow môže byť spojený s pasívnym aj aktívnym investovaním. A pre každý prípad - v živote je veľa zázrakov, možno ...
Možno náhodne - to má zvýšiť optimizmus a jemný náznak, že neviem všetko a možno sú veci, ktoré prispievajú k dosiahnutiu hlavného cieľa, ale ten môj je ešte príliš mladý som na to, aby náhodne.
Teraz všetko vyššie uvedené - opäť pomocou metódy vizualizácie cieľov alebo vašich už získaných skúseností…. Na každej nadväzujúcej vetve sa pracuje a pridáva sa do….
Tu je to, s čím som skončil:
Príkladom cieľového riadenia je riadenie založené na otvorenom stromovom grafe, ktorý nemá žiadne cykly, t.j. uzavrete ciele. V praxi sa používajú grafy, ktoré sa nazývajú "strom cieľov".
Strom cieľov je grafické znázornenie vzťahu medzi cieľmi a prostriedkami na ich dosiahnutie, zostavené podľa princípu deduktívnej logiky a pomocou heuristických postupov.
Strom cieľov pomáha podať úplný obraz o vzájomných súvislostiach budúcich udalostí až po získanie zoznamu konkrétnych úloh a získanie informácií o ich dôležitosti. Poskytuje prácu na približovaní cieľov k bezprostredným interpretom budovaním súladu medzi organizačnou štruktúrou riadenia a štruktúrou cieľov.
Myšlienku "stromu cieľov" prvýkrát navrhol K. West Churchman v súvislosti s problémami rozhodovania v priemysle a je založená na získaní hierarchických štruktúr postupným rozdelením spoločného podcifunkciul, docčíš na podifunkci, docčíš na podifunkci - podičíčneho cieľ.
Postup vytvárania stromu cieľov je do značnej miery približný a málo formalizovaný proces kvôli ťažkostiam pri identifikácii cieľov.
Strom cieľov organizácie obsahuje tak popis cieľov, ako aj vzťahy medzi nimi. V rámci tohto modelu sa medzi jeho prvkami vytvárajú hierarchické vzťahy "koncový prostriedok", čo naznačuje, že dosiahnutie každého cieľa nižšej úrovne sa stáva jedným úrovne sa stáva jedným ci dosiahstriedýše z prostriedok z prostriedok.
Pravidlá pre konštrukciu stromu cieľov sú veľmi jednoduché: hlavným cieľom de mal byť vrchol stromu. Miestne ciele sa stávajú pobočkami, ktoré pomáhajú pri dosahovaní cieľov vyššej úrovne. Hlavným pravidlom je úplnosť opísaných cieľov. Každý cieľ by mal byť prezentovaný ako čiastkové ciele ďalšej úrovne (obr. 2).
Ryza. 2.
Zjednotenie všetkých cieľov de teda malo plne charakterizovať hlavný, všeobecný cieľ.
Základom pre vybudovanie vrcholu stromu cieľov je súbor strategických cieľov definovaných v rámci stratégie organizácie. Za strategicky významné treba uznávať nielen tie ciele, ktoré určujú smery strategického rozvoja, ale aj dlhodobé ciele spojené so zachovaním funkčnosti systému riadenia a subsystémov spojených s výborovaním a.
Dosahovanie strategických cieľov je zabezpečené dosahovaním tak operačných (pravidelných, trvalo dosahovaných) cieľov, ako aj projektových (obsahom jedinečných) cieľov.
Ciele musia byť starostlivo klasifikované a vhodne štruktúrované v rámci diagramov, diagramov - tak, aby sa stali pre ich čitateľa reprezentatívne a čo najzrozumiteľnejšie.
Tip stromu cieľov závisí od toho, aký zložitý a viacúrovňový bude proces implementácie plánov, ktoré ste vytvorili. Existujú trajektórie a bodové ciele. Trajektória, alebo, ako sa tiež nazýva, sprievodca, určuje všeobecný smer, v ktorom by sa mal zmeniť stav riadeného obiect. Napríklad cieľom "zvýšiť zisk podniku" je len smer, ktorým sa organizácia snaží zmeniť zisk, ktorý podnik dostáva. Bodové ciele sú zároveň formulavané ako túžba dosiahnuť veľmi špecifický výsledok (napríklad zabezpečiť zisk podniku v bežnom roku vo výške 7,5 milióna rubľov).
Ciele môžu byť na rôznych hierarchických úrovniach. Ak sa za cieľ 0. úrovne považuje všeobecný cieľ, napríklad "zabezpečenie výroby konkurencieschopných produktov", potom cieľmi 1. úrovne môže byť "reštrukturalizácia výroby konkurencieschopných produktov", "reštrukturalizácia výroby" , "profesionala" výroby , "profesionala" , "profesionala" výroby , "profesionala" výroby, "profesionala" .
Hlavnou hodnotou budovania stromu cieľov je zobraziť spôsob, ako dosiahnuť všeobecný cieľ podložením hierarchického zoznamu zrozumiteľných a dosiahnuteľných cieľov na nižrovniachích.
Nachitava...