Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Vypracovanie efektívnej stratégie rozvoja podniku v dlhodobom horizonte na základe hodnotenia vplyvu faktorov vonkajšieho a vnútorného prostredia. Analýza ekonomických ukazovateľov svojej činnosti, konkurenčného prostredia, trhových podmienok, marketingových funkcií.

semestrálna práca pridaná 15.12.2015

Pojem a podstata funkčných stratégií organizácie: marketingová, produkčná, finančná, výskumná a vývojová práca. Všeobecná charakteristika spoločnosti LLC "SKA-Service". Posúdenie konkurenčného prostredia organizácie a swot analýza.

abstrakt pridaný dňa 23.05.2015

O pojmoch súťaže. Predpoklady pre výber konkurencieschopnej podnikovej stratégie. Charakteristika výrobcu, dodávateľa produktov. O spôsobe prístupu k budovaniu konkurenčnej stratégie. Aktuálne stratégie konkurenčného boja na trhu.

abstrakt pridaný dňa 23.08.2002

Ekonomický obsah, význam a metodologické základy analýzy hrubého zisku moderného obchodného podniku. Analýza tvorby a rozdelenia čistého zisku organizácie. Vypracovanie stratégie rozvoja "Egida" LLC pomocou SWOT analýzy.

práca, pridané 14.09.2014

Všeobecné zásady tvorby stratégie rozvoja podniku a implementácie strategického manažmentu. Koncepcia, účel, etapy a typy strategického plánovania. Celkový pohľad na štruktúru strategického plánu. Faktory pre výber ekonomickej stratégie.

semestrálna práca pridaná dňa 12.01.2014

Analýza úrovne investičnej atraktivity odvetvia a konkurenčnej pozície podniku. Finančné hodnotenie strategických alternatív a formovanie budúceho imidžu firmy. Vypracovanie plánu marketingového, organizačného a technologického rozvoja.

abstrakt, pridaný dňa 07.11.2011

Stanovenie technicko-ekonomických ukazovateľov podniku motorovej dopravy (ATP). Výpočet potrieb ATP v materiálnych, pracovných a finančných zdrojoch. Vyhodnotenie racionálnej verzie plánu organizácie výroby s prihliadnutím na marketingovú stratégiu.

semestrálna práca, pridaná 12.11.2012

Charakteristika stavu malého podnikania v Kaliningradskej oblasti. Analýza procesu rozvoja a posúdenie konkurenčnej stratégie spoločnosti Baltmedexp LLC v podmienkach neistoty vo vonkajšom prostredí. Finančné a ekonomické činnosti, budovanie stromu cieľov.

práca, pridané 25.11.2012

PRACOVNÝ PROGRAM
STRATÉGIA ROZVOJA PODNIKOV MOTOROVEJ DOPRAVY
Smer školenia - 190700 Technológia dopravných procesov

Profil "Organizácia cestnej dopravy"

Kvalifikácia absolventa - bakalár

Saint Petersburg

Stratégia rozvoja podnikov cestnej dopravy: program / autor-komp. V.G. Baškircev, T.K. Ekshikeev, SPb .: IVESEP, 2013 .-- 21 s.
Schválené na porade odd

ekonomika a riadenie dopravy,

Zápisnica č.5 zo dňa 16.01.2013

kandidát technických vied, docent

V.G. Baškircev

T.K. Ekšikejev

Recenzenti

Kandidát ekonomických vied, docent

N.B. Bronzová

1. Ciele a ciele disciplíny

Ciele disciplíny:

Štúdium metodických základov, techník a prístupov k určovaniu najefektívnejších možností rozvoja podnikov cestnej dopravy.

Ciele disciplíny:

Poskytnúť teoretické a praktické poznatky o výbere stratégie rozvoja pre podnik motorovej dopravy na základe:

analýza podnikových zdrojov a organizačných a ekonomických rezerv;
výber a hodnotenie strategických zón ekonomiky;
vytvorenie stratégie rozvoja trhov pre tovary a služby, ako aj posilnenie pozícií v už rozvinutých ekonomických zónach;
rozvoj technickej politiky spoločnosti;
formovanie riadiacej štruktúry a sociálnej politiky podniku.

2. Miesto disciplíny v štruktúre OOP

Voliteľná časť.

Predchádza štúdiu odborov:

Organizácia prepravných služieb a bezpečnosť prepravného procesu, základy špedičných služieb, prepravné a skladové komplexy, licencovanie a certifikácia v doprave, organizácia obchodných prác.
3. Požiadavky na výsledky zvládnutia disciplíny

Proces štúdia disciplíny je zameraný na formovanie nasledujúcich kompetencií:

Byť schopný využívať základné zákony prírodných vied v odbornej činnosti, aplikovať metódy matematickej analýzy a modelovania, teoretického a experimentálneho výskumu (OK-10);

Schopnosť získavať nové poznatky, využívať moderné vzdelávacie a informačné technológie (OK17);

Mať kultúru myslenia, schopnosť zovšeobecňovať, analyzovať, vnímať informácie, stanoviť si cieľ a zvoliť spôsoby, ako ho dosiahnuť (OK-1);

Usilovať sa o sebarozvoj, zvyšovanie kvalifikácie a zručností (OK-6).
Vo výrobnej a technologickej činnosti:

Schopnosť vykonávať skúmanie technickej dokumentácie, dohľad a kontrolu stavu a prevádzky železničných koľajových vozidiel, zariadení dopravnej infraštruktúry, plánovať činnosť podniku, identifikovať spôsoby a formy rozvoja podniku motorovej dopravy (PC-5).
V osadzovacích a projektových činnostiach:

Schopnosť kalkulovať ekonomické a matematické modely výrobných procesov a ich využitie v strategickom plánovaní rozvoja ATP;

Schopnosť identifikovať priority pri riešení dopravných problémov, berúc do úvahy ukazovatele ekonomickej efektívnosti a environmentálnej bezpečnosti (PC-16).
V experimentálnych výskumných aktivitách:

Ochota aplikovať výskumné metódy, vypracovávať projekty a programy, vykonávať potrebné opatrenia súvisiace s riadením podniku motorovej dopravy, ako aj zvoliť stratégiu rozvoja podniku (PC-23).

V organizačnej a riadiacej činnosti:

Schopnosť pracovať ako súčasť tímu výkonných umelcov pre realizáciu manažérskych rozhodnutí v oblasti výroby a organizácie práce, organizácie práce na zlepšenie vedecko-technických vedomostí pracovníkov (PC-28).
V dôsledku štúdia odboru musí študent:

Základné pojmy strategického plánovania a riadenia;

Formy a metódy rozvoja podnikov automobilovej dopravy;

Ekonomické a matematické modely výrobných procesov;

Metódy analýzy zdrojov podniku a hodnotenia strategických zón ekonomiky.

Využívať vedeckú, technickú a referenčnú literatúru, vrátane zahraničnej, na riešenie konkrétnych problémov vo vybranej špecializácii;

Aplikovať ekonomické a matematické metódy výrobných procesov v strategickom plánovaní.

Metódy tvorby stratégie rozvoja podniku cestnej dopravy.

4. Rozsah disciplíny a druhy výchovnej práce

Denné vzdelávanie

Druh výchovnej práce	Celkový počet hodín / kreditov	semester
Triedne lekcie	36/1	36/1
Počítajúc do toho:
Prednášky	18/0,5	18/0,5
	18/0,5	18/0,5
Samostatná práca	36/1	36/1
Typ strednej certifikácie		offset
Celková pracovná náročnosť Hod Úverové jednotky	72	72
Celková pracovná náročnosť Hod Úverové jednotky	2	2

externé štúdium

Druh výchovnej práce	Celkový počet hodín / kreditov	semester
Triedne lekcie	8/0,22	8/0,22
Počítajúc do toho:
Prednášky	6/0,16	6/0,16
Praktické (seminárne) hodiny	2/0,055	2/0,055
Samostatná práca	64/1,77	64/1,77
Typ strednej certifikácie		offset
Celková pracovná náročnosť Hod Úverové jednotky	72	72
Celková pracovná náročnosť Hod Úverové jednotky	2	2

№	Názov témy	Obsah témy
1	2	3
1.	Predmet a obsah kurzu	Predmet a obsah predmetu "Stratégia rozvoja podnikov cestnej dopravy." Vlastnosti kurzu a komunikácia s inými disciplínami.
2.	Strategické koncepcie riadenia podniku	Koncept stratégie. Strategické ekonomické zóny a strategické ekonomické centrá. Výber a posúdenie atraktivity strategických ekonomických zón. Vyhlásenie strategickej úlohy. Vyvažovanie súboru strategických ekonomických zón. Podnikový manažment v kontexte strategických zmien.
3.	Účel, ciele a formy rozvoja podnikov cestnej dopravy	Rozvoj podnikov ako prirodzený proces zmien výrobných síl. Vplyv veľkosti podnikov cestnej dopravy na ich prevádzkovú a ekonomickú výkonnosť. Formy rozvoja podniku: rozšírenie, rekonštrukcia a technické vybavenie. Vývoj technickej politiky spoločnosti.
4.	Štúdie uskutočniteľnosti pre vznik podnikov motorovej dopravy rôznych organizačných a právnych foriem	Výber profilu a typov činností podniku. Odhad objemu výroby. Výpočty výšky kapitálových investícií a veľkosti bežných nákladov. Hodnotenie ekonomickej efektívnosti investičných projektov.
5.	Modelovanie ukazovateľov rozvoja podnikov cestnej dopravy	Analýza zdrojov ATP a organizačných a ekonomických rezerv. Systém modelov rozvoja podniku motorovej dopravy. Optimalizácia ukazovateľov priemyselnej a ekonomickej aktivity ATP. Poradie a princípy budovania sústavy ekonomických a matematických modelov fungovania podnikov motorovej dopravy. Kritérium efektívnosti a obmedzenia centrálneho ekonomického a matematického modelu. Typy a charakteristiky pomocných EM.
6.	Výber stratégie rozvoja podniku	Analýza faktorov ovplyvňujúcich úroveň konkurencieschopnosti podniku. Použitie "stromu cieľov" na analýzu strategických oblastí riadenia ATP. Príprava a analýza podkladov pre posúdenie a výber strategickej línie rozvoja podniku. Optimalizačné výpočty a analýza získaných výsledkov. EMM formovania stratégie rozvoja trhov tovarov a služieb, ako aj posilňovania pozícií v už rozvinutých ekonomických zónach.
7.	Výber hlavných foriem organizácie aktivít na farme divízií ATP	Navrhovanie štruktúry riadenia ATP zo strategickej perspektívy. Organizácia vzťahov na farme medzi divíziami podnikov. Controlling v systéme strategického riadenia ATP.

5.2. Úseky disciplíny a interdisciplinárne väzby s poskytovanými (nadväzujúcimi) disciplínami

№	Názov poskytovaných (následných) disciplín	Počet tém tohto odboru, potrebných pre štúdium poskytovaných (nadväzujúcich) odborov
№	Názov poskytovaných (následných) disciplín	1	2	3	4	5	6	7
1.	Organizácia dopravných služieb a bezpečnosť prepravného procesu		+	+		+	+	+
2.	Základy špedičných služieb			+			+	+
3.	Dopravné a skladové komplexy		+		+			+
4.	Dopravné povolenia a certifikácia	+		+			+	+
5.	Organizácia úžitkových prác motorových vozidiel		+	+			+

5.3. Sekcie disciplín a typy tried

Denné vzdelávanie

Téma	Počet hodín
Téma	Prednášky	Cvičte. zaneprázdnený.	seba. Práca	Celkový počet hodín
	2	-	4	6
	2	4	4	10
	2	-	6	8
	2	-	6	8
	4	6	4	14
	4	8	4	16
	2	-	8	10
Celkom	18	18	36	72

externé štúdium

Téma	Počet hodín
Téma	Prednášky	Cvičte. zaneprázdnený.	seba. Práca	Celkový počet hodín
Téma 1. Predmet a obsah kurzu	1	-	6	7
Téma 2. Koncepcie strategického riadenia podniku	1	-	6	7
Téma 3. Účel, ciele a formy rozvoja podnikov cestnej dopravy	-	-	8	8
Téma 4. Štúdie uskutočniteľnosti pre vznik podnikov motorovej dopravy rôznych organizačných a právnych foriem	-	-	8	8
Téma 5. Modelovanie ukazovateľov rozvoja podnikov cestnej dopravy	1	-	10	11
Téma 6. Výber stratégie rozvoja podniku	2	2	14	18
Téma 7. Výber hlavných foriem organizácie on-farmárskych aktivít divízií ATP	1	-	12	13
Celkom	6	2	64	72

6. Praktický výcvik

№	Téma	Názov praktickej práce	Náročnosť práce (hodiny / kreditné jednotky)
1.	Téma 2. Koncepcie strategického riadenia podniku	Analýza strategických ekonomických zón pomocou matice Boston Advisory Group (BCG)	4/0,11
2.	Téma 5. Modelovanie ukazovateľov rozvoja podnikov cestnej dopravy	Výpočet objemov dopravy a ukazovateľov rozvoja podniku	6/0,16
3.	Téma 6. Výber stratégie rozvoja podniku	Výber stratégie rozvoja trhov pre tovary a služby a posilnenie pozícií vo vyspelom SZH.	8/0,22

7. Predmet esejí pre študentov korešpondencie

Moderné koncepcie strategického manažmentu
Hodnotenie rizika a neistota v strategickom manažmente
Funkčné stratégie ATP
Cenové stratégie
Marketingové stratégie ATP
Situačný prístup v strategickom manažmente
Portfóliový prístup v strategickom manažmente
Metodika analýzy vonkajšieho prostredia v procese tvorby stratégie ATP
Metodika analýzy vnútorného prostredia ATP v procese strategického riadenia
HR stratégie kamiónových spoločností
Proces tvorby stratégie. Ťažkosti so zvládnutím procesu tvorby stratégie
Strategické ekonomické zóny a strategické ekonomické centrá
Boston Advisory Group Matrix
Posúdenie atraktivity strategickej ekonomickej zóny a úrovne strategických investícií
General Electric Matrix - McKinsey
Hodnotenie strategickej agilnosti podniku
Hodnotenie vnútorného prostredia v procese strategického plánovania ATU
Hodnotenie vonkajšieho prostredia v procese strategického plánovania ATP

Otázky k úveru

Účel a ciele strategického plánovania v ATP.
Pojem a charakteristika kategórie „stratégia“.
Pojem a charakteristika strategických ekonomických zón a strategických ekonomických centier.
Výber pozície v súťaži. BCG matrica.
Posúdenie atraktivity SZH.
Výpočet ukazovateľa „atraktivity SZH“.
Životné cykly dopytu, technológie a zisku.
Hodnotenie úrovne strategických investícií.
Algoritmus na výpočet konkurenčného postavenia firmy.
Diferenciácia produktov a trhu a ich charakteristiky.
Faktory, ktoré určujú stratégiu v rôznych fázach výroby tovarov a služieb.
Faktory určujúce stratégiu konkurencie.
Výpočet ukazovateľa konkurencieschopnosti podniku a jeho charakteristiky.
McKinseyho matica a jej využitie pri výbere firemnej stratégie.
Matica škrupiny a jej charakteristiky.
Strategické rozhodnutie o kritériách rastu zisku a návratnosti investícií.
Metodika (postupnosť) štúdia trhu dopravných služieb.
Analýza konkurencieschopnosti tovarov a služieb.
Budovanie trhu „stromu cieľov“ a faktorov dopravných služieb.
EMM rozvoj trhov tovarov (služieb) a posilňovanie pozícií v už rozvinutých ekonomických zónach.
Využívanie metód odborných posudkov pri určovaní parametrov EMM strategického riadenia.
Metódy a techniky modelovania parametrov EMM strategického manažmentu ATP.
Plánovanie konkurenčných cien dopravných produktov a služieb.
Metóda podrobných analytických výpočtov a jej využitie pri hodnotení parametrov EMM strategického riadenia.
Charakteristika rôznych prístupov k tvorbe cien.
Výpočet nižšej úrovne cien produktov a služieb pri výbere strategických rozhodnutí.
Faktory ovplyvňujúce cenovú hladinu a vzorce ich zmeny.
Bloková schéma tvorby zmluvných cien.
Techniky strategického oceňovania.
Analýza možností pre modelovanie rozvoja ATP a prijímanie strategických rozhodnutí.
Rozbor súboru SZH.
Účel a ciele kurzu "Stratégia rozvoja ATP".
Účel a ciele rozvoja dopravných podnikov.
Cesty a formy rozvoja podnikov automobilovej dopravy.
Uskutočniteľnosť a princípy podnikovej kombinácie.
Spolupráca ako forma rozvoja podniku.
Ekonomická efektívnosť špecializácie a kooperácie výroby.
Technológia a metódy rozvoja stratégie rozvoja pre ATP.
Bloková schéma tvorby stratégie firmy a jej charakteristiky.
Typy a charakteristiky stratégií.
Všeobecné stratégie a ich charakteristika.
Privátne stratégie, ich typy a charakteristiky.
Stratégie dynamiky rastu firiem a ich odrody.
Model trhovej stratégie produktu.
Dopravné a exkluzívne stratégie. Ich vlastnosti.
Formy technického rozvoja dopravných podnikov.
Princípy a technológia budovania systémov strategického riadenia EMM.
Rekonštrukcia podnikov ako forma ich technického rozvoja.
Klasifikácia typov rekonštrukcie podnikov.
Technické repasovanie a jeho vlastnosti.

Tému abstraktu si študent volí samostatne z dostupného zoznamu tém. Je žiaduce, aby si študent vybral tému abstraktnej práce, ktorá by mohla byť napísaná s použitím praktického materiálu a je blízka existujúcim skúsenostiam z praktickej činnosti.

V abstrakte je potrebné vyzdvihnúť hlavné problémy, ktoré odhaľujú obsah vybranej témy.

Pri prezentácii obsahu materiálu je potrebné ukázať teoretické poznatky získané štúdiom tejto témy.

Špecifický faktografický a digitálny materiál je možné prezentovať vo forme tabuliek, diagramov, grafov a obrázkov.

Na konci abstraktu je potrebné uviesť krátky zoznam použitej literatúry.

Objem práce je 20-25 strán strojom písaného textu (formát A-4). Ručne písané texty písané na počítači sú povolené - rovnaký objem.

8. Výchovno-metodická a informačná podpora disciplíny
Hlavná literatúra

Bacurin A.A. Plánovanie a prognózovanie činnosti organizácií motorovej dopravy (1. vyd.) Učebnica. manuál / A.A. Bachurin. - M .: Akadémia, 2011 - 272 s.
Bacurin A.A. Analýza výrobných a ekonomických činností organizácií motorovej dopravy: návod / A.A. bachurin; Ed. Z.I. Aksenovej. - 3. vyd. vymazané. - M .: Akadémia, 2007 .-- 320 s.
Dolgov A.I. Strategický manažment [Elektronický zdroj]: učebnica / A.I. Dolgov, E.A. Prokopenko - M .: vyd. Flint; MPSI, 2011 .-- 277 s. // EBS "Knigafond". - Režim prístupu: http:// www. knigafund. ru

doplnková literatúra

Belashov L.A. Ekonomika podniku (organizácie) [Elektronický zdroj]: učebnica / L.A. Belashov, E.F. Nikolaeva - M .: MGOU, 2009 .-- 160 s.// EBS "Knigafond". - Režim prístupu: http:// www. knigafund. ru
Volgin V.V. Podnik motorovej dopravy (personálny sprievodca) [Elektronický zdroj]: referenčná kniha / V.V. Volgin - M .: Daškov a K, 2010 .-- 727 s. // EBS "Knigafond". - Režim prístupu: http:// www. knigafund. ru
V. N. Parakhina Strategický manažment [Elektronický zdroj]: učebnica / V. N. Parakhina, L. S. Maksimenko, S. V. Panasenko. - Elektrón. Dan. - M.: KNORUS, 2010.- email veľkoobchod disk (CD-ROM)

softvér

Microsoft Word
Tabuľky: Microsoft Excel
Vytvárajte prezentácie v Microsoft Power Point

Databázy, referenčné a vyhľadávacie systémy

1. Automatizovaný knižnično-informačný systém (ALIS) IRBIS 64 (Elektronický katalóg vytvorený knižnicou Petrohradu IVESEP.

3. EBS "KnigaFond" (elektronická knižnica) LLC "Centrum pre digitálnu distribúciu" www. knigafund. ru

4. Informácie o „ručiteľovi“ a právna podpora
9. Logistika disciplíny

Multimediálna inštalácia, lektor-2000, diapozitívy
10. Smernice pre organizáciu štúdia odboru

Aplikovaná stránka disciplíny úzko súvisí so všeobecnými odbornými a špeciálnymi disciplínami:

Ekonomika priemyslu, aplikovaná matematika, manažment, organizácia obchodných prác, organizácia dopravných služieb a bezpečnosť dopravného procesu, informačné technológie v doprave, dopravné inžinierstvo, údržba a oprava.

Celkovo má program 72 hodín.

Štúdium disciplíny sa uskutočňuje na prednáškach, praktických hodinách, ako aj v procese samoprípravy.

Prednášky sa konajú v rámci kurzu, praktické hodiny sa konajú v rámci skupiny.

PREDNÁŠKY. Prednášky popisujú obsah predmetu, uvádzajú základné pojmy a definície v oblasti strategického manažmentu.

Čítanie prednášok je sprevádzané úvahami o príkladoch zodpovedajúcich hlavným ustanoveniam prednášok.

Počnúc prvou prednáškou treba vysvetliť, že disciplína poskytuje logické prepojenie základných disciplín, akými sú aplikovaná matematika, ekonómia, manažment, marketing, s tými hlavnými, ktoré formujú inžinierske kreatívne myslenie.

Lektor by mal v procese školenia prezentovať konkrétnu problematiku disciplíny prístupnejším spôsobom, ako je uvedené v oficiálnom dokumente (všeobecná technická norma), pri zachovaní podstaty problematiky.

DIELNE. Praktické lekcie zahŕňajú:

Štúdium a praktická aplikácia referenčnej literatúry o základoch strategického riadenia organizácie; analytické výpočty na zdôvodnenie zvolených stratégií a foriem organizovania činnosti autodopravy.

Objem a postup pre SAMOSTATNÚ prácu cvičiacich stanoví učiteľ na predchádzajúcej hodine.

SAMOSTATNÁ práca študentov je jedným z typov plánovaných školení a je v tejto disciplíne: pre denné vzdelávanie v 7. semestri 36 hodín; pre korešpondenčné kurzy - 64 hod.

Cieľom tejto práce je nezávislá analýza metód prieskumu trhu, koncepcií organizačnej stratégie s využitím odbornej literatúry a periodík.

OVLÁDACÍ SYSTÉM.

Efektívnosť štúdia predmetu je zabezpečená efektívnym systémom kontroly vedomostí, ktorý zahŕňa prieskum študentov pred každou praktickou hodinou, prieskum počas vyučovania, kontrolu plnenia aktuálnych zadaní a test na konci vyučovania. 7. semester pre študentov denného a externého štúdia. Učiteľ je povinný dosiahnuť rytmus výchovno-vzdelávacieho procesu, vyhýbať sa preťaženiu do konca semestra.

Vývojári:

IVESEP, docent, Ph.D. T.K. Ekšikejev

Vedúci IVESEP Katedra EUT V.G. Baškircev
Vedúci Katedry ekonomiky a manažmentu

o doprave V.G. Baškircev

Dekan Ekonomickej fakulty A.N. Kostevyat

„VYTVORENIE STRATÉGIE SPOLOČNOSTI NÁKLADNEJ PREPRAVY V MODERNÝCH PODMIENKACH Federálna agentúra pre ...“

-- [ Strana 1 ] --

L.V. Eikhler, N.N. Chepeleva

TVORBA STRATÉGIE

CARGO

CESTNÁ PREPRAVA

PODNIKY

V MODERNÝCH PODMIENKACH

Federálna agentúra pre vzdelávanie

Sibírska štátna automobilová a diaľničná akadémia

L. V. EIKHLER, N. N. CHEPELEVA

TVORBA STRATÉGIE

CARGO

CESTNÁ PREPRAVA

PODNIKY

V MODERNÝCH PODMIENKACH

Monografia Omsk Vydavateľstvo SibADI MDT 656,1 ББК 39,38 Э 34 Vedecký redaktor Dr. Econ. vedy, prof. oddelenie "Ekonomika a manažment v doprave" G.А. Kononova (SPbGIEU)

Recenzenti:

DR. ekonomických vied, prof., prednosta. oddelenie "Ekonomika, dane a dane" AE Miller (OmSU), Cand. ekonomiky, doc., vedúci katedry "Všeobecná ekonomika a právo" Z.V. Glukhova (SibADI) Dielo bolo schválené redakčnou a vydavateľskou radou akadémie ako monografia.

Eichler L.V., Chepeleva N.N.

Formovanie stratégie podniku nákladnej motorovej dopravy v moderných podmienkach: Monografia. Omsk: Vydavateľstvo SibADI, 2006.101 s.

Monografia môže byť užitočná pre študentov vyšších ročníkov odborov súvisiacich s ekonómiou a manažmentom dopravy, v dizajne kurzov a diplomov, postgraduálnych študentov, ekonómov, manažérov, výskumníkov zaoberajúcich sa výskumom v oblasti ekonómie.

Tab. 18. Ill. 11. Bibliografia: 130 titulov.

ISBN 5 - 93204 - © L.V. Eichler, N.N. Chepeleva, 2006

ÚVOD …………………………………………………………

1. TEORETICKÉ ASPEKTY STRATEGICKÉHO MANAŽMENTU

NÁKLADNÁ DOPRAVNÁ SPOLOČNOSŤ ....…. …………. ……… ..6

1.1. Vlastnosti strategického riadenia podniku nákladnej motorovej dopravy v moderných podmienkach

1.2. Koncepcia potenciálu podniku nákladnej cestnej dopravy ako jednej zo zložiek voľby stratégie

1.3. Metódy formovania stratégie podniku nákladnej motorovej dopravy v moderných podmienkach

2. ANALÝZA SITUÁCIE A PROBLÉMOV NÁKLADNEJ DOPRAVY

PODNIKY V MODERNÝCH PODMIENKACH

2.1. Komplexná analýza podnikov nákladnej cestnej dopravy ...

2.2. Vplyv environmentálnych faktorov na činnosť podnikov nákladnej cestnej dopravy

2.3. Stratégie používané podnikmi nákladnej cestnej dopravy v moderných podmienkach. …………… .................. ………………………. …… .... ...52

3. ORGANIZAČNÁ A METODICKÁ PODPORA PROCESU

TVORBA STRATÉGIE NÁKLADNEJ DOPRAVY

PODNIKY V MODERNÝCH PODMIENKACH ... ...

3.1. Posúdenie potenciálu podniku nákladnej motorovej dopravy v moderných podmienkach

3.2. Aplikácia metódy scenára pri prognózovaní vývoja trhu služieb cestnej dopravy ...

3.3. Model formovania stratégie podniku nákladnej motorovej dopravy v moderných podmienkach .......

ZÁVER …………………………………

Bibliografia ……………………… .. …………… ....…

PRÍLOHY… .. ………………………………………………………………… .................. 91

ÚVOD

Podniky nákladnej cestnej dopravy (GATP) majú veľký význam pre ekonomiku krajiny, a preto by sa ich rozvoj mal uskutočňovať tempom, ktoré zodpovedá rastúcim potrebám dopravy. Za posledných päť rokov bol v Rusku zaznamenaný rast HDP a ukazovatele výkonnosti podnikov sa zlepšujú.

Kritický problém manažmentu veľkého dezagregovaného GATP

- voľba ďalšieho smeru činnosti. Vypracovať efektívnu stratégiu pre mnohé z nich je však zložitý problém.

Výkonnostné ukazovatele podnikov motorovej dopravy sú vo veľkej miere závislé od dostupnosti a solventnosti spotrebiteľov.

Zníženie objemu práce priemyselných a stavebných podnikov, spôsobené všeobecnou hospodárskou recesiou v 90. rokoch, viedlo k nedostatku dopytu po službách GATP. Vyraďovanie železničných koľajových vozidiel (SS), prenájom výrobných priestorov, znižovanie počtu zamestnancov ovplyvnilo veľkosť podnikov.

Spolu s rozvojom ekonomiky sa objavujú nové predajné trhy pre služby GATP. Dnes je najdôležitejšou úlohou podniku schopnosť predvídať vývoj dopravy v regióne a voľba stratégie správania: vstup na nové trhy, diverzifikácia alebo likvidácia. Dochádza k reštrukturalizácii aktivít GATP na základe strategického plánovania ako hlavného prvku riadenia. SibADI už niekoľko rokov rozvíja metodickú základňu pre riadenie strategického rozvoja a výber kritérií na hodnotenie podnikov, pretože v moderných ruských podmienkach nie je možné postaviť podnik podľa preložených amerických kníh, pretože im chýbajú algoritmy, modely alebo iné vedecké zdôvodnenia. ktoré podniku umožňujú realizovať výber stratégie.

V súčasnosti sa vedúci a špecialisti GATP môžu vo svojom konaní opierať o metodologický vývoj v mnohých oblastiach manažérskej činnosti. Mnohé otázky súvisiace s postupom formovania stratégie podnikov v podmienkach recesie však zostávajú buď diskutabilné, alebo nedostatočne rozpracované pre praktickú aplikáciu. Zároveň je riešenie tohto problému už dávno nepochybné a umožňuje nám hovoriť o zlepšení metodickej základne strategického riadenia, adekvátnej moderným podmienkam trhu.

Tento článok sumarizuje hlavné prístupy k výberu stratégie GATP, analyzuje problémy manažmentu v moderných podmienkach.

Prezentované sú výsledky štúdia vonkajších a vnútorných faktorov prostredia ovplyvňujúcich stav GATP, systém strategického plánovania a manažérskeho rozhodovania.

Článok poskytuje hodnotenie potenciálu GATP pre výber stratégie správania sa na trhu služieb cestnej dopravy (ATU), vypracovanie smerníc pre tvorbu stratégie GATP na zvýšenie jej stability a konkurencieschopnosti, analýzu metód strategického plánovania a prognózy. vývoj ATU v závislosti od stavu vonkajšieho prostredia.

1. TEORETICKÉ ASPEKTY STRATEGICKY

CARGO MANAGEMENT

AUTODOPRAVNÁ SPOLOČNOSŤ

- & nbsp- & nbsp-

Prechod na trhové vzťahy v Rusku viedol k potrebe uplatniť nové metódy riadenia. Rozdiel medzi súčasnou situáciou a dobou, keď plány diktovala vyššia organizácia, je v tom, že podniky nákladnej cestnej dopravy si teraz musia samy určovať ciele svojej činnosti, zostavovať krátkodobé a dlhodobé plány. Začiatkom 90. rokov 20. storočia. GATP neuplatňovalo strategické plánovanie v praxi, ale malo skúsenosti s monitorovaním implementácie prijatých plánov.

Pojem „strategický manažment“ sa v poslednej dobe často používa vo vedeckej literatúre. Články, učebnice sa zaoberajú strategickým marketingom, strategickým plánovaním, strategickým manažmentom, rozdiel medzi týmito pojmami je pre ruské podniky hmatateľný.

Nie je to tak dávno, čo manažéri nemali skúsenosti s rozvojom stratégie ako integrálnej súčasti manažmentu. Jeho aplikácia sa stala nevyhnutnou po prechode z plánovanej ekonomiky na trhovú.

Nedostatok vedeckého výskumu, ktorý by pomohol definovať obchodné ciele, ešte viac zhoršil situáciu podnikov. Zmena situácie v krajine mala negatívny vplyv na podniky nákladnej cestnej dopravy: začal pokles dopravy, starnutie vozového parku, nedostatok nových príjmov, zníženie počtu zamestnancov, pokles majetkovej základne a znižovanie počtu podnikov. Za takýchto okolností je dôležité objektívne posúdiť schopnosti podniku, určiť uskutočniteľnosť ďalšej práce v tomto odvetví.

Negatívnym faktorom pre podniky bol nástup súkromných dopravcov, ktorí vážne konkurovali veľkým podnikom nákladnej cestnej dopravy, čo spôsobilo zníženie taríf a ďalšie problémy.

Pre úspešné fungovanie podniku je potrebné brať do úvahy analýzu vonkajšieho prostredia, správanie konkurentov; spoločnosť potrebuje investície na dosiahnutie cieľov a kontrolu nad ich realizáciou.

Riadenie klesajúceho podnikania si vyžaduje veľa predvídavosti a je veľmi odlišné od prevádzkovania ziskového, rastúceho podnikania v oblasti nákladnej dopravy. V období začínajúcich zmien na trhu sa pojem „stratégia“

Neuplatňuje sa. Vedci stáli pred úlohou využiť diela zahraničných autorov pre podniky, ktoré sú v nových ruských podmienkach v štádiu obmedzovania svojich aktivít.

Plány v povedomí podnikového manažmentu sú zvyčajne spojené so stabilným vonkajším prostredím, boli budované prenášaním dosiahnutých výsledkov do budúcnosti (extrapolácia). Moderné prostredie sa však vyznačuje neistotou, rýchlou variabilitou, rýchlosť reakcie podnikov na tieto udalosti je oveľa nižšia ako rýchlosť zmien udalostí samotných. Je ťažké určiť, aké služby budú zajtra žiadané.

Vznikajúca potreba predpovedania dopytu nebola splnená, pretože podniky nákladnej cestnej dopravy nemali skúsenosti s takouto prácou a vedenie podnikov sa domnievalo, že nie sú v pozícii ovplyvňovať spotrebiteľov. Pojem „stratégia“ bol v praxi riadenia ruských podnikov málo známy, zatiaľ čo zahraničné firmy ho používali už dlho a touto problematikou sa zaoberalo veľké množstvo zahraničných autorov.

Po prvýkrát bol termín „stratégia“ navrhnutý na použitie v podnikaní v polovici dvadsiateho storočia západnými vedcami a najskôr vyvolal medzi manažérmi zmätok. Doslovný preklad tohto slova znie ako „umenie generála“. Pochádza z čias Alexandra Veľkého a pôvodne sa používal len vo vojenskej terminológii.

Za tých 50 rokov sa im ho podarilo dobre naštudovať a úspešne aplikovať v praxi.

Postupne sa význam tohto slova rozšíril. JB Quinn ich začal označovať ako akékoľvek riadiace schopnosti, „schopnosť organizovať sily na porazenie nepriateľa“. Stratégia sa používa na víťazstvo, na úspech. Bez schopnosti predvídať situáciu je ťažké urobiť správne rozhodnutie. Cesta k zásadným zmenám - rozvoj podniku, nové druhy činnosti - nie je možná bez výberu cieľa činnosti. Pasívne politiky v trhových podmienkach vedú k znižovaniu počtu podnikov alebo k bankrotu.

V modernej teórii je manažment definovaný ako „integrovaný proces plánovania, organizovania, koordinácie, motivácie a kontroly, nevyhnutný na dosiahnutie cieľov organizácie“. Ide o špeciálnu funkciu pracovnej činnosti, ktorá je určená na riešenie komplexu ekonomických, právnych, psychologických a iných úloh, ktoré tvoria sociálne vzťahy. Organizácia - vytvorenie riadiacich a riadených systémov, koordinácia - vytvorenie súladu medzi nimi. S riadiacim systémom, ktorý bol na GATP široko používaný a teraz je tiež rozšírený, riadiaci systém na základe údajov prijatých z riadiaceho objektu dáva príkazy pre ďalšiu prácu.

Hlavnou nevýhodou tohto prístupu k riadeniu je orientácia na vnútorné prostredie podniku (organizácia výroby, znižovanie nákladov, efektívne využívanie všetkých zdrojov, rast produktivity práce), ktoré nedáva východisko zo zložitej situácie v r. trh. Systém riadenia - mechanizmy, ktoré umožňujú robiť koordinované a efektívne rozhodnutia, boli vynájdené a vyvinuté tak, ako sa vyvíjali úlohy, ktorým čelí podnik, od hromadnej výroby až po modernú situáciu. Organizačná štruktúra riadenia podniku, jeho stratégia a štýl správania sa na trhu služieb autodopravy závisí od charakteru vonkajšieho prostredia a schopnosti podniku odolávať jeho zmenám.

V manažmente sa rozlišujú dva štýly podnikového správania, ktoré sa líšia v reakcii na zmeny vonkajšieho prostredia: podnikateľský a inkrementalistický (inkrementálny).

Inkrementalistický štýl je zameraný na neustály zisk, je rozšírený po celom svete a je zameraný na minimalizáciu odchýlok od tradičného správania, zmeny nie sú vítané a podnik na ne reaguje až potom: opatrenia sa prijímajú, keď je ich potreba zrejmá, a redukujú sa na minimalizáciu zmien prevládajúceho postavenia. Podniky s podnikateľským správaním sa vyznačujú schopnosťou rýchlej reštrukturalizácie. Očakávajú sa zmeny, ktoré môžu nastať v budúcnosti. Tabuľka 1 uvádza stručný komparatívny popis dvoch štýlov podnikového správania, zostavený na základe prác.

Od druhej polovice 20. storočia sa životný cyklus tovarov, podnikov a dokonca celých odvetví začal rapídne znižovať. Vývoj vonkajšieho prostredia predstavuje pre firmy stále nové a nové výzvy a manažérom často chýbajú skúsenosti na ich riešenie. Jedným z najnovších systémov v západných krajinách je strategické riadenie trhu. Neberie do úvahy len výkonnosť firmy, ale zameriava sa aj na trhové prostredie, kde firma pôsobí, núti študovať trh.

Dnes neexistuje jednotná a všeobecne akceptovaná definícia slova „stratégia“. Autori kníh o manažmente interpretujú tento pojem rôznymi spôsobmi. Stratégia ako plán určuje voľbu správania v každej situácii.

Tabuľka 1 Stručné porovnávacie charakteristiky štýlov správania GATP

Inkrementalistický Podnikateľský Široký, prispôsobenie sa zavedeným pravidlám trhu vnútorné rezervy Hľadanie rastu prostredníctvom zmien vo vonkajšom prostredí Orientácia na zisk Inovácia a orientácia na rast G. Mintzberg definuje stratégiu ako „vyhlásenie určené na určenie smeru činnosti“. K. Andrews chápe stratégiu aj ako „vzor rozhodovania, ktorý definuje a odhaľuje ciele a zámery spoločnosti, stanovuje hlavnú politiku a plány na realizáciu cieľov...“. Stratégia sa v jednom prípade považuje za zámernú a zámernú činnosť a v inom prípade spontánne vznikajúcu. Podľa G. Mintzberga môže mať podnik stratégiu aj bez toho, aby o nej vedel. Predpokladá sa, že stratégia umožňuje zefektívniť a alokovať zdroje organizácie efektívnym spôsobom, vybudovať si pozíciu, ktorá je dostatočne flexibilná a silná na dosiahnutie stanovených cieľov aj napriek zásahu vonkajších síl. Manažment v organizácii musí byť v súlade so stratégiou, ktorá je formulovaná na základe túžby vyrovnať sa s konkurenciou.

Stratégia zostáva podľa K. Andrewsa účinná dlhodobo, závisí od nej veľkosť a charakter investícií, využitie dostupných zdrojov. Proces tvorby stratégie považuje autor za značne prácny, vyžadujúci si veľké množstvo informácií, analýz a metodickej podpory;

jej hlavnými etapami sú analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia, definovanie poslania, vypracovanie stratégie.

Potreba študovať vonkajšie prostredie je spôsobené tým, že určuje možnosť ďalšej existencie podniku. Neschopnosť manažmentu podnikov nákladnej cestnej dopravy včas venovať pozornosť zmenám jej najdôležitejších faktorov môže mať za následok negatívne dopady na podnik nákladnej cestnej dopravy ako celok, spôsobiť jeho likvidáciu alebo zhoršenie stavu. výroby. Vnútorné faktory určujú schopnosť podniku udržateľnosť a obnovu.

O procese výberu a implementácie stratégie sa diskutuje už mnoho rokov. R. Rumelt ponúka nasledovné hodnotenia stratégií: konzistentnosť, harmónia, výhody, realizovateľnosť. Dlhodobé plánovanie podľa I. Ansoffa spočíva v príprave ľudských zdrojov a výrobných kapacít na očakávaný rast alebo pokles činností.

Rozdiel v strategickom plánovaní je v tom, že sa zameriava na trhové prostredie, v ktorom firma pôsobí, a venuje pozornosť nielen prognózovaniu, ale aj prieskumu trhu. Koncepcia stratégie sa teda mení s rozvojom podnikov a so situáciou na trhu vo všeobecnosti. Bez znižovania významu prínosu iných autorov je potrebné poznamenať prácu I. Ansoffa „Strategický manažment“. Táto práca slúžila ako východiskový bod pre mnohých výskumníkov procesu strategického manažmentu.

Neskôr sa vývojom systémov manažérstva zaoberal D. Aaker vo svojej práci „Strategické riadenie trhu“, identifikoval tri etapy vývoja uvažovaného procesu, počnúc obdobím 50. rokov 20. storočia. a končiac v roku 2000. Všetky vyššie uvedené koncepty rozpočtovania, dlhodobého plánovania, strategického plánovania a strategického riadenia trhu sú veľmi podobné, no stále majú určité rozdiely.

Tabuľka 2 sa pokúša porovnať systémy riadenia zahraničných firiem a domácich podnikov nákladnej cestnej dopravy a ich vývoj.

Porovnanie systémov riadenia domácich GATP v sovietskom období so zahraničnými firmami dáva predstavu o tom, ako nepripravené boli podniky automobilovej dopravy na zmeny trhu, zatiaľ čo zahraničné firmy už uplatňovali strategické riadenie trhu. V Rusku bolo dosť ťažké použiť cudzí kontrolný systém, keďže nebol prispôsobený ruským podmienkam, potrebovalo to jeho prispôsobenie.

Stratégia sa čoraz viac využívala vo vedeckých prácach spolu s pojmami „marketing“, „súťaž“. Vedci ako R. Fatkhutdinov, V.

Gončarov, M. Alekseeva uskutočnili výskum v oblasti zlepšenia riadenia a plánovania v ruských podnikoch s cieľom zvýšiť ich konkurencieschopnosť a vyvinuli metódy riadenia aplikovateľné na ruské podmienky.

V práci V.V. Gončarova existuje tvrdenie, že "potreba stratégie zmizne, keď skutočný priebeh udalostí prinesie organizáciu k požadovaným výsledkom." O tom možno pochybovať, keďže potreba stratégie vždy existuje, navyše strategické rozhodnutia z času na čas negatívne ovplyvnia činnosť a výsledky podniku, ako poznamenáva M. Alekseeva.

Pre Rusko sú skúsenosti zo zahraničia užitočné na štúdium a nepochybne si zaslúžia pozornosť, hoci sú prezentované vo forme súboru realizovaných faktov zo života západných firiem, ktoré fungujú v rôznych podmienkach.

Preto je príspevok ruských vedcov k vede o podnikovom manažmente dosť významný. V budúcnosti sa pravdepodobne v dôsledku integrácie ekonomík rôznych krajín sveta a prechodu na spoločné medzinárodné finančné štandardy rozdiely medzi krajinami zmenšia. Strategické riadenie trhu v rýchlo sa meniacom vonkajšom prostredí (neočakávané hrozby a príležitosti) umožňuje robiť rozhodnutia rýchlo a nezávisle od plánovacieho cyklu.

- & nbsp- & nbsp-

Meniace sa vonkajšie prostredie stimuluje používanie citlivejších metód riadenia: informačný systém v reálnom čase ako doplnok k periodickej analýze prostredia; identifikácia informačne nenasýtených oblastí; zvýšená strategická flexibilita;

rozvoj podnikateľského ducha (štýl podnikateľského riadenia). Vo všeobecnosti je strategické riadenie trhu proaktívne, pretože by malo ovplyvňovať zmeny prebiehajúce v podniku aj mimo neho. Musíte sa snažiť nie tak o pasívnu adaptáciu, ako o zmenu vonkajšieho prostredia vo svojom vlastnom záujme.

Na rozdiel od iných riadiacich mechanizmov im umožňuje diktovať vývoj prostredia, potreby zákazníkov a je navrhnutý tak, aby pomohol manažérom podnikov nákladnej cestnej dopravy robiť rýchle rozhodnutia a vytvoriť si predstavu o budúcej stratégii. .

Ak spoločnosť nie je pripravená implementovať plány alebo čaká na priaznivú chvíľu, implementácia stratégie sa môže odložiť na neurčito.

Uvedomenie si potreby strategickej reakcie sa ukazuje ako dôležité. Na určenie tohto momentu je potrebné neustále sledovanie kľúčových ukazovateľov: objem predaja, podiel na trhu, zisk, návratnosť aktív. Mnoho podnikov nedokázalo určiť toto obdobie včas kvôli nedostatku informácií alebo procesu hľadania riešenia. Pre znázornenie momentu, kedy je potrebné urobiť strategicky dôležité rozhodnutie, je navrhnutý diagram, ktorý znázorňuje etapy životného cyklu podniku nákladnej motorovej dopravy (obr. 1).

Prvá etapa je momentom zrodu podniku automobilovej dopravy. Nasleduje rastové štádium, prechádzajúce do štádia zrelosti (3. štádium) – vrchol produkčného zisku. Vedúci pracovníci tento bod prehliadli a ignorovali pokles rastu zisku. Neustále úspechy sú relaxom a štádium produkčnej zrelosti by umožnilo využiť maximum investícií na nové typy činností, modernizáciu existujúcich a nový rozmach.

Ďalej nastáva obdobie recesie, kedy spoločnosť nákladnej motorovej dopravy znižuje svoju prácu vo všetkých smeroch a stráca konkurencieschopnosť. Vstup podniku do fázy obmedzovania hospodárskej činnosti naznačuje, že je potrebné radikálne zmeniť výrobu, zapojiť sa do jej reštrukturalizácie, pretože existujúca už nevyhovuje trhu z dôvodu nasýtenia trhu alebo zastarania technológie. . Reorganizácia môže slúžiť ako dôvod na stabilizáciu situácie a dáva šancu na nový vzostup podniku.

Ak v tejto chvíli neprijmete žiadne opatrenia, je nevyhnutný konkurz (5. fáza), ktorý si vyžiada reorganizáciu alebo likvidáciu. Reorganizácia, samozrejme, môže tiež zlepšiť postavenie podniku, ale potreba jej implementácie naznačuje, že manažment, ktorý nemá predvídavosť a gramotnosť riadenia, umožnil vznik kritickej situácie.

Podniky nákladnej cestnej dopravy sa po zmenách, ktoré nastali v krajine za posledné desaťročie (podrobnejšie o nich budeme hovoriť v ďalšej časti práce), ocitli v štádiu útlmu svojej činnosti. Hlavnými znakmi tejto etapy životného cyklu sú: pokles objemu dopravy, starnutie fixných aktív a vozového parku, zníženie počtu zamestnancov, stanovenie taríf pod hranicou rentability, zníženie počtu divízií spoločnosti, negatívne finančné výsledky, zníženie majetkovej základne, zoštíhlenie, nedostatok investícií. Na pozadí všeobecného poklesu kvality služieb nie sú podniky z nejakého dôvodu žiadané, podnik sa stáva nekonkurencieschopným a nemôže ovplyvniť situáciu na trhu.

Ďalšie kroky vedenia neviedli k zlepšeniu, ale len spomalili nástup bankrotu. V konečnom dôsledku museli byť podniky zlikvidované a na ich základe vznikli podniky nové (7. etapa), ktorých činnosť sa nelíšila od predchádzajúcich. V ich záležitostiach nenastala žiadna zásadná zmena, napriek tomu, že GATP, zoči-voči vyššie uvedeným problémom a vyhlásením konkurzu, odpísala dlhy a OPF bola predaná za babku novým podnikom, v podstate im samotným. Riadenie „nových“ podnikov zostalo často „staré“. Po zmene názvu a novom spustení výrobných činností podľa už známeho scenára sa podniky stretávajú s rovnakými problémami, ak pri svojej činnosti nevyužívajú strategické riadenie trhu a nezohľadňujú požiadavky trhu. Opätovne sa objavuje hrozba bankrotu a likvidácie podnikov, keďže naďalej míňajú svoj majetok (etapa 9.1).

Naopak, GATP, ktoré zmenili smer svojej činnosti, dokázali nájsť financie na obnovu vozového parku, vstup na nové odbytové trhy, sú v štádiu nového vzostupu (etapa 9.2).

Neustále hľadajú nových zákazníkov, typy aktivít, zameriavajú sa na externé prostredie.

Súčasná situácia si vyžaduje, aby sa podnik orientoval na vonkajšie podmienky, čo sa dosahuje strategickým riadením. Veľká pozornosť by sa mala venovať prognózovaniu vývoja trhu so službami cestnej dopravy. Vo všeobecnosti musí byť správanie podnikov cestnej nákladnej dopravy podnikateľského charakteru, čo je vo svete čoraz bežnejšie.

- & nbsp- & nbsp-

Ryža. 1. Životný cyklus GATP V rámci stratégie GATP sa navrhuje uvažovať o pracovnom pláne na najbližšie a budúce obdobie, zostavený s prihliadnutím na vplyv vonkajšieho prostredia za účelom dosiahnutia stanovených cieľov umožňujúcich zvýšenie konkurencieschopnosti a alokovať zdroje podniku najlepším spôsobom. Stratégia môže byť zámerná aj spontánna, ale vo všeobecnosti stratégia ako plán vytvára skôr výhody ako negatívne účinky, hoci nemusí nevyhnutne viesť k veľkému úspechu, pretože si vyžaduje seriózny a vytrvalý prístup. To umožňuje využívať zmeny vonkajšieho prostredia pre potreby podniku, dosahovať zisk aj v rýchlo sa meniacej situácii na základe prognózovania.

Vzhľadom na možnosť využitia strategického riadenia v cestnej doprave je potrebné brať do úvahy špecifiká odvetvia. Z ruských vedcov zaoberajúcich sa problémami strategického riadenia v cestnej doprave sú známi N.N. Gromov, V.A. Persianov, A.A. Zaitsev, A.A. smiech. Títo autori vo svojich prácach zohľadnili načrtnuté východisko z krízy, pričom dopravu označili za hybnú silu pozitívnych zmien dlhodobých trendov ekonomických ukazovateľov.

Pri prácach sa veľká pozornosť venuje zlepšovaniu konkurencieschopnosti dopravy. Zníženie nákladov sa považuje za hlavné, pretože cenová konkurencia zohráva dôležitú úlohu. V tejto súvislosti sa autori podrobne zaoberajú problematikou prepravných taríf.

A. Smekhov teda ponúka modely popisujúce stav trhu ATU. Nejde len o zmysluplný popis vznikajúcich situácií, ale aj o posúdenie možného konania subjektov dopravného trhu. Podrobne sú opísané modely služieb, kanály nákladnej dopravy, nastavenie konkurenčných taríf. Všetko uvedené vychádza, na rozdiel od prác zahraničných autorov, z moderných metód matematického programovania a operačného výskumu.

Pozoruhodná je práca N. Gromova „Dopravný manažment“, kde poslaním dopravy je chápaná trvalo udržateľná dopravná obslužnosť pre hospodárstvo a obyvateľstvo, zaisťujúca národnú bezpečnosť a harmonický sociálno-ekonomický rozvoj krajiny.

Osobitný význam nastolených a vyriešených problémov dopravných služieb, identifikácie obchodných zón, modelovania stratégie správania ATP, úrovne taríf spočíva v tom, že si vyžadujú nový výskum v tejto oblasti. Pozornosť si vyžadujú aj úlohy systémového modelovania prevádzky ATP, rozvoj trhových vzťahov; nie sú vyriešené problémy racionálneho využívania úverov a plánovaného zisku výrobného a dopravného systému. Nové úlohy sú spojené s komplexným zlepšovaním organizácie dopravnej výroby, zvyšovaním jej efektívnosti, strategickým plánovaním, ktoré zabezpečuje požadovanú úroveň kvality práce.

1.2. Koncept potenciálu podniku nákladnej automobilovej dopravy ako jednej zo zložiek výberu stratégie Efektívna práca každého GATP, jeho rast a rozvoj sú determinované správnym výberom strategických smerníc, ktoré umožňujú čo najlepšie realizovať schopnosti podniku. Zdá sa byť účelné preskúmať potenciál podniku nákladnej motorovej dopravy s cieľom vybrať odporúčania na vytvorenie stratégie, pretože sila vplyvu každého z environmentálnych faktorov je určená ich charakteristikami.

Výber stratégie nie je možný bez definovania kritérií, ktoré musí dopravný podnik spĺňať ako objekt riadenia. V tejto časti sa pokúšame odhaliť koncept potenciálu podnikov nákladnej cestnej dopravy za účelom ich klasifikácie pri výbere stratégie.

V súčasnosti neexistuje jednotná definícia ekonomického potenciálu. Autor jedného z nich sa domnieva: „... existuje všeobecná predstava, že ekonomický potenciál je niečo, čo predpokladá eventuálnu schopnosť vytvoriť určitý materiálny alebo intelektuálny produkt.“ Miera úspechu podniku závisí od stavu jeho potenciálu a je určená schopnosťou fungovať za určitých podmienok.

Potenciál v preklade z latinčiny - sila, sila. Tento súbor disponibilných prostriedkov, príležitostí v akejkoľvek oblasti je charakterizovaný ako „súbor strategických zdrojov, ktorými disponuje výroba, ktoré majú rozhodujúci význam pre možnosti a hranice fungovania výroby v určitých podmienkach“. I.S.Besedin navrhuje klasifikovať typy zdrojov ako strategické, ktorých veľkosť a štruktúru možno pri strategickom rozhodnutí meniť. Ak podnik funguje v podmienkach neplatenia, potom takéto zdroje pre podnik budú finančné alebo iné likvidné aktíva, pretože zdroje, ktoré poskytujú konkurenčné výhody, sa považujú za potenciálne.

Potenciál podniku je abstraktný pojem a je určený jeho vnútorným prostredím, silnými a slabými stránkami. Vo vedeckej literatúre existuje pojem vedecko-technický, sociálno-ekonomický, ekonomický a technologický potenciál. V dielach F. Kotlera, R. A. Fatkhutdinova, J. Evansa, N. N. Safronova, A. S. Bolshakova, A. B. Krutika, I.

Ansoff, V.A. Goremykin, N.N. Gromova, I.S.Besedin, L.V. Shkurina, A.G. Porshnev, môžete nájsť definície prírodných zdrojov, výroby, práce, strategického, manažérskeho, kreatívneho, konkurenčného, investičného potenciálu.

Treba poznamenať, že pri určovaní potenciálu autorov diel sa rozlišuje zdrojový alebo elementárny prístup.

Prístup založený na zdrojoch považuje potenciál za súbor zdrojov organizácie (krajiny) alebo objem produktov, ktoré je možné pomocou nich získať. Najčastejšie sa zaznamenávajú materiálne, pracovné a finančné zdroje. Vyčlenené sú aj organizačné, riadiace, informačné, technologické a dočasné zdroje.

Iní autori naopak uvažujú o 34 veľkých skupinách zdrojov, ktoré zahŕňajú viacero ukazovateľov. Napríklad výrobné zdroje zahŕňajú fixné výrobné aktíva, nehmotné aktíva, priestorové zdroje (výrobné oblasti) a podobne.

S najväčšou pravdepodobnosťou sa zdrojový prístup objavil v súvislosti so špecifikami odvetvia, výroby, konkrétneho podniku, firmy, organizácie.

Ako poznamenáva I.S.Besedin, tie zdroje, ktoré majú v určitom okamihu najväčšiu hodnotu, ktoré poskytujú konkurenčné výhody, určujú potenciál podniku (pre niektoré podniky - fixné aktíva, pre iné informačné zdroje alebo ľudské zdroje). Ale na druhej strane zdroje samé osebe nemôžu zaručiť konkurenčnú výhodu bez schopnosti ich využiť.

V polovici minulého storočia I. Ansoff poznamenal, že "úspešnejšie sú tie firmy, ktoré rozdeľujú svoju prácu medzi funkčné služby (oblasti), z ktorých každá má špecifickú príležitosť." Sú to zručnosti v oblasti výroby, marketingu, financií, výskumu a vývoja, riadenia spoločnosti. Každá z týchto funkcií má rovnaké komponenty – kvalifikáciu, technickú základňu, množstvo vedomostí, vybavenie, teda všetky zdroje uvedené vyššie. Potenciál je však viac ako súčet všetkých zdrojov, keďže práca funkčných služieb (oblastí) má synergický efekt.

Tento prístup je správnejší, keďže pri všetkej dôležitosti výroby alebo finančných zdrojov neprinesú GATP úspech bez marketingového výskumu, vedeckého výskumu a racionálnej organizačnej štruktúry. S prístupom prvok po prvku sa uvažuje v prácach, kde sa okrem vyššie uvedených funkčných oblastí zohľadňuje personál, imidž, organizačná kultúra. Všetky uvedené funkčné prvky podniku - funkčné zóny - sú dôležitým faktorom pri zvyšovaní efektívnosti podniku v podmienkach trhu. Stavebné kamene potenciálu sú vzájomne prepojené a vzájomne sa ovplyvňujú.

Personál, čas, informácie nemožno považovať za funkčné oblasti, pretože toto všetko sa vzťahuje na zdroje GATP a je vlastné všetkým jeho funkčným službám. To isté možno povedať o návrhu ISBesedin vyčleniť popri organizačno-ekonomických, ale aj technologických produktových potenciáloch potenciál premiestňovania, ktorý v podstate odzrkadľuje výrobný potenciál, len veľmi podrobne uvažovaný, čo trochu zahmlievalo prehľadnosť. a neovplyvňuje iné typy podnikateľského potenciálu.

Zdroje využívajú všetky funkčné služby GATP:

marketing, financie, výroba, výskum a vývoj, organizačné. Potenciál nemožno vyjadriť jedným ukazovateľom, ktorý by adekvátne odzrkadľoval prebiehajúce procesy, ale je možné posúdiť stav jeho hlavných prvkov, odrážajúcich celkový potenciál podniku. V súlade s prvkami, ktoré tvoria potenciál GATP, sa navrhuje zvážiť marketingový, finančný, výrobný, vedecký a organizačný potenciál podniku (obr. 2).

- & nbsp- & nbsp-

kde Xij je parameter, ktorý určuje i-súradnicu v j-priestore.

Vyššie uvedené špecifické typy potenciálu môžu byť reprezentované vo forme modelov, aby bolo možné ho posúdiť. V prácach I.S.Besedina, L.V. Shkurina sa teda uprednostňuje peňažné vyjadrenie parametrov potenciálu podniku alebo sa pokúšame vyjadriť potenciál v peňažnej hodnote. Kvalitatívna charakteristika však umožňuje širší prístup k hodnoteniu potenciálu GATP, keďže niektoré parametre odrážajúce akýkoľvek typ potenciálu nemožno alebo je ťažké objektívne posúdiť v peňažných jednotkách.

Takže napríklad marketingový potenciál závisí od podielu na trhu v jeho celkovej kapacite – najdôležitejšom ukazovateli, ktorý charakterizuje úspešné fungovanie GATP. Ovplyvňuje ho rôznorodosť sortimentu, demografia trhu (sociálna stratifikácia spoločnosti, zmeny v úrovni príjmov väčšiny obyvateľstva a zmeny sociálnych hodnôt). Pre udržanie stálej konkurencieschopnosti je potrebné vykonávať rozsiahly prieskum na nových trhoch, vyvíjať nové služby, ako aj poskytovať efektívne služby, ktoré prispievajú k veľkému počtu predajov, formujú a udržiavajú si lojalitu zákazníkov.

Predaj, reklama, propagácia služieb sú jedným z ústredných miest pri určovaní marketingového potenciálu podniku. S úspechom môže počítať len vtedy, ak má aktívny predaj, agresívnu, kreatívne organizovanú reklamu.

Pri hodnotení marketingového potenciálu je možné použiť nasledujúci model:

PM = f (Dp, A, I, Ok, C), (2)

kde Dr je podiel na trhu, %. je nevyhnutný pre GATP a ovplyvňuje efektivitu práce; manažment sa to snaží kontrolovať;

A rozmanitosť škály služieb, ktorá do značnej miery určuje stabilitu podniku, jeho prispôsobivosť;

A náklady na prieskum a vývoj trhu;

Ok náklady na predpredajný a popredajný zákaznícky servis;

Finančná situácia do značnej miery určuje výber stratégie. Podrobná analýza finančnej situácie spoločnosti umožňuje identifikovať existujúce silné a slabé stránky. Finančný potenciál sa navrhuje považovať za

Pf = f (P, DS, K), (3)

kde P je zisk;

DS - hotovosť;

K - kapitálové investície do výroby (investície), možnosť získania dodatočného financovania.

Hodnotenie produkčného potenciálu by malo zodpovedať otázky ako: Je možné produkovať vaše služby pri nižších nákladoch v porovnaní s konkurenciou? Existuje možnosť výberu dodávateľov? Aký je stav investičného majetku? Dokážete obslúžiť trhy, ktoré nie sú dostupné pre vašich konkurentov? Produkčný potenciál je vyjadrený vzorcom

Пп = f (OPF, МЗ, Ц, Q, Ч), (4)

kde OPF - fixné výrobné aktíva;

MZ - zásoby;

C - cena prepravných služieb;

Q je objem dopravy;

H je počet zamestnancov.

Riešenie mnohých problémov podniku závisí od vedeckého potenciálu, vyjadreného úrovňou zabezpečenia výroby vyspelými technológiami a kvalifikovanými odborníkmi. Vedecký potenciál je definovaný ako

Po = f (Зн), (5)

kde Zn je podiel nákladov podniku na obstaranie vyspelých technológií, moderných servisných zariadení, aplikačných programov, know-how, personálneho rozvoja, rekvalifikácie, používania kancelárskej techniky a automatizácie výroby na celkových nákladoch GATP.

Organizačná kultúra riadenia sa formuje zo správania ľudí v organizačnom prostredí a je integrálnym systémom modelov správania, zvykov, obyčajov a očakávaní rozvíjaných v organizácii.

Skúsenosti s implementáciou strategického manažmentu ukázali, že úspech strategického plánovania závisí viac od všeobecného kultúrneho prostredia, v ktorom sa manažment realizuje, než od špecifických metód manažmentu.

Kultúru a imidž spoločnosti podporuje jej dobré meno. Organizačná spôsobilosť je vyjadrená ako

Po = f (3o), (6)

kde Zo je podiel výdavkov podniku na udržanie sociálnej sféry, udržanie imidžu, vnútorných tradícií podniku (administratíva, jednočlenné vedenie) na celkových nákladoch.

Každý faktor vnútorného prostredia zanecháva stopu v činnosti podniku nákladnej motorovej dopravy a je buď jeho nevýhodou, alebo výhodou. Ich vplyv na podnik ako celok sa určuje na základe sily (slabosti) jednotlivých zložiek potenciálu. Stav faktorov vnútorného prostredia možno posudzovať pomocou ukazovateľov výkonnosti podniku nákladnej motorovej dopravy, pričom každý z nich je možné určiť viacerými ukazovateľmi (obr. 3).

- & nbsp- & nbsp-

Ryža. 3. Prvky potenciálu GATP Súbor ukazovateľov hodnotiacich určité typy potenciálu je príliš rozsiahly. Medzi nimi možno rozlíšiť: finančná stabilita podniku, veľkosť a stav fixných aktív, obrat pracovného kapitálu, pohľadávky a záväzky, tarifa za prepravu, objem prepravných služieb, počet zmlúv. uzavreté, a to aj pre zahraničnú prepravu.

Dôležitými ukazovateľmi sú aj podiel podniku na trhu služieb autodopravy, tradície správy, jednočlenné riadenie, počet a kvalifikácia personálu, výška kapitálových investícií.

Môžeme teda konštatovať, že celkový potenciál pozostáva z piatich hlavných prvkov marketingového, výrobného, finančného, vedeckého, organizačného. Pri určovaní zložiek celkového potenciálu podniku nákladnej motorovej dopravy je vhodnejší prístup založený na jednotlivých prvkoch ako prístup založený na zdrojoch. Ako odporúčanie sa navrhuje vychádzať z kvalitatívneho hodnotenia potenciálu podniku, keďže peňažná hodnota nie vždy umožňuje objektívne posúdiť ukazovatele charakterizujúce potenciál podniku. Na určenie ukazovateľov charakterizujúcich tento alebo ten typ podnikateľského potenciálu je potrebné analyzovať činnosť podnikov nákladnej cestnej dopravy.

1.3. Metódy tvorby stratégie podniku nákladnej automobilovej dopravy v moderných podmienkach Pri tvorbe stratégie je potrebné brať do úvahy stav vonkajšieho prostredia a potenciál GATP, preto sa javí ako vhodné zvážiť množstvo existujúcich metód formovania. stratégiu výberu optimálnej, ktorá by pomohla spoločnosti nákladnej motorovej dopravy pri dosahovaní cieľov naplniť poslanie.

Nižšie uvedené metódy umožňujú zostaviť plán rozvoja vonkajšieho prostredia a simulovať vnútorný stav podniku, pretože je pomerne ťažké predpovedať ďalšie správanie účastníkov trhu a ich vplyv na podnik. Prítomnosť predpovede je nevyhnutná, pretože umožňuje v prípade zmeny situácie vykonať úpravy v činnosti a vybrať najlepšiu možnosť. Podľa materiálu diskutovaného v odseku 1.1 sa stratégia považuje za pracovný plán.

Spomedzi metód, ktoré umožňujú vytvoriť stratégiu GATP, sú najrozšírenejšie tieto:

1) metóda krátkodobého (strednodobého, dlhodobého) plánovania;

2) metóda odborných posudkov;

3) metóda „brainstormingu“;

4) metóda scenárov vývoja;

5) metóda finančného modelovania (podnikateľské plánovanie).

Všetky tieto metódy sú založené na extrapolácii, modelovaní alebo expertnom prieskume.

Extrapolácia je metóda vedeckého predpovedania, ktorá predstavuje rozšírenie záverov získaných pozorovaním jednej časti javu na ďalšiu jeho časť. Inými slovami, ide o prenos trendov nastolených v minulosti do budúceho obdobia. Dnes nie je možné presne predpovedať pomocou tejto metódy, pretože udalosti sa rýchlo vyvíjajú a výhody jedného obdobia sa môžu zmeniť na mínusy v druhom.

Modelovanie - štúdium akýchkoľvek javov, procesov alebo systémov objektov vytváraním a štúdiom modelov. Modely sa používajú na definovanie alebo spresnenie charakteristík a racionalizáciu metód konštrukcie novovybudovaných objektov. Na nich je založená akákoľvek metóda vedeckého výskumu, a to ako teoretická, využívajúca rôzne druhy znakov, abstraktných modelov, tak aj experimentálna, využívajúca predmetné modely.

Metóda je veľmi pohodlná, pretože umožňuje predstaviť si situáciu ešte skôr, ako nastane a vypočítať všetky možné možnosti. Budovanie modelov je široko používané vládnymi aj súkromnými podnikmi a modely sa líšia rozsahom a granularitou. V riadení výroby sa spravidla vypracúvajú podrobné modely s malým pokrytím.

VV Leonťev veril, že „model je vedecký nástroj, ktorý je najviac prispôsobený na analýzu fungovania ekonomických systémov“ a modelový prístup je nenahraditeľným prostriedkom systematického štúdia fungovania alebo narušenia fungovania modernej ekonomiky. . V Leontievovej práci bola prvýkrát zostavená ekonomická bilancia regiónu, autor je tvorcom hlbokej a rozvetvenej teórie medzisektorovej analýzy ekonomických systémov. Strategické rozhodnutie v modernej ekonomike si podľa neho vyžaduje systém informačnej podpory.

Prieskum expertov je kvantitatívne alebo ordinálne hodnotenie procesov alebo javov, ktoré nemožno priamo merať na základe úsudkov odborníkov. Táto metóda je najlacnejšia a v manažmente všadeprítomná, navyše umožňuje zohľadňovať ľudský faktor a intuíciu skúsených odborníkov. V závislosti od zložitosti problému môžu prognózy vykonávať paralelne dve alebo viaceré skupiny.

Ak sú získané údaje prezentované v rovnakých formátoch, potom použitie štatistických metód zvyšuje spoľahlivosť odhadov predpovedaných charakteristík.

Znakom tvorby stratégie v trhových podmienkach je prediktívna, nerigidná povaha tohto typu práce. Stratégia ako plán obsahuje usmernenia, v ktorých GATP zamýšľa vykonávať svoje činnosti. Environmentálne faktory sú dosť premenlivé, čo zase mení strategický plán. Jednou z podmienok tvorby stratégie je preto predpoklad, že situácia sa môže zmeniť presne opačným smerom.

Existuje názor, že prognóza je pravdepodobnostné určenie priebehu ďalších udalostí, ktoré možno vykonať:

pred plánovaním (predpoveď objemov dopravy na základe známej histórie; po tejto prognóze sa plánujú budúce objemy dopravy, náklady);

súčasne s plánovaním (napríklad plánovanie cestnej dopravy s prihliadnutím na zvláštnosti podnebia, sezónne podmienky);

po plánovaní (napríklad v dôsledku volatility meny, inflácie alebo iných faktorov, ktoré sa môžu počas vykazovaného obdobia zmeniť). Preto sa robia pesimistické a optimistické prognózy.

Plánovanie je proces zdôvodňovania rozhodnutia a vyčleňovania zdrojov (materiálnych, finančných, ľudských) na jeho realizáciu, závisí od cieľov organizácie a v súlade s nimi zvolenej stratégie.

Na dosiahnutie požadovaného cieľa a implementáciu zvolenej stratégie je potrebné vypracovať podrobný plán vrátane:

materiálno-technické plánovanie (vybavenie, zásoby);

finančné plánovanie (zisk, ziskovosť, platy zamestnancov, obrat finančných prostriedkov);

plánovanie počtu zamestnancov;

plánovanie času (sieťové plány, Ganttov diagram);

plánovanie informačných zdrojov organizácie.

Na to podniky často potrebujú vypracovať podnikateľský plán alebo investičný plán. Podstata a základné princípy implementácie každého z nich sú nasledovné.

Metóda krátkodobého plánovania je založená na vyhladzovaní série a úspešne sa používa napríklad pri plánovaní denných (týždenných) nákupov rýchlo sa kaziaceho tovaru na prognózovanie predaja. Krátkodobé predpovedné obdobie je od niekoľkých dní do 12 rokov.

Metóda je pomerne jednoduchá a funguje v stabilnej situácii, avšak podnik je veľmi riskantný v prípade poklesu výroby alebo „náhle“

spotrebiteľský dopyt.

Prílišné nadšenie pre túto metódu je prekážkou efektívneho plánovania, podľa autora je uprednostnenie krátkodobého plánovania pred dlhodobým prvým a hlavným dôvodom neúspechu. Každý podnik má veľa naliehavých úloh, ktoré je potrebné vyriešiť čo najskôr, ale naliehavé úlohy nie sú vždy najdôležitejšie. Celkový postup by mal byť v súlade s cieľmi dlhodobého plánovania.

Metóda dlhodobého plánovania je založená na identifikácii trendu - trendu vo vývoji série a využíva sa pri prognózach na najbližšie roky.

Obdobie strednodobej predikcie je od dvoch do desiatich rokov, dlhodobej nad 10 rokov (v niektorých prípadoch až 25 rokov), keďže strategické plánovanie je navrhnuté na dlhé obdobie.

Vo všeobecnosti sa plánovač zaoberá vývojom plánu, pričom výber stratégie padá na plecia manažéra. Podľa M.M. Alekseeva, plánovači a manažéri sú dve opačné kategórie ľudí. Top manažéri sú najčastejšie ľudia, ktorí svoje postavenie dosiahli na úkor energie, podnikateľského talentu. Naproti tomu plánovači uprednostňujú teoretický prístup k problému.

Preto je potrebné aktívne spolupracovať medzi manažérmi a plánovačmi, a to ako v procese plánovania aktivít, tak aj pri diskusii o otázkach podnikovej stratégie. Na tento účel je veľmi vhodné použiť metódu „brainstormingu“. Používa sa pri rozhodovaní otázok o vývoji nových produktov, využívaní nových technológií, ktoré sú pre podnik strategicky dôležité, a v prípadoch, keď sú potrebné nielen argumenty, ale aj protiargumenty.

V takýchto prípadoch sa využíva aj metóda znaleckých posudkov. V posledných rokoch sa rozšírila, podobne ako metóda scenárov vývoja, a používa sa na identifikáciu budúcich akcií konkurentov, potenciálnych kupcov, pohybu tovarových tokov a pracovnej sily.

Používa sa v politickom a vojenskom výskume.

Metóda skriptovania sa v Spojených štátoch s veľkým úspechom používa od začiatku 60. rokov minulého storočia. Umožňuje posúdiť najpravdepodobnejší priebeh udalostí a možné dôsledky prijatých rozhodnutí. Scenár obsahuje popisy vývojových trendov, vzťah medzi charakteristikami riešenia, zoznam možných nebezpečenstiev, neúspešné kontrolné akcie. Posledné dva spôsoby sú lacné a jednoduché, umožňujú zohľadniť rozdielne názory a dospieť k spoločnému riešeniu.

Výber metódy prognózy závisí od mnohých faktorov (obr.

4): dostupnosť údajov o minulých udalostiach, výkon a presnosť predpovede, čas a náklady na zostavenie. Niektoré metódy vyžadujú údaje, iné sa vyvíjajú bez dostatočných informácií. Ak má GATP čas, odporúčajú sa kvalitatívne metódy (metóda scenára (Delphi)). Nevyžaduje zber informácií, umožňuje vám znížiť finančné a časové náklady a získať skript.

FEDERÁLNA AGENTÚRA LETECKEJ DOPRAVY (ROSAVIATION) ĎALEKOVÝ VÝCHOD MEDZIREGIONÁLNE ODBOR LETECKEJ DOPRAVY ODBOR FEDERÁLNEJ LETECKEJ DOPRAVY ROZKAZ Agentúry pre leteckú dopravu Spolkového štátu letectva polrok 2015 Analýza stavu bezpečnosti letov v ... "

FEDERÁLNA AGENTÚRA LETECKEJ DOPRAVY ĎALEKOVÝ VÝCHOD ODDELENIE MEDZIREGIONÁLNEJ LETECKEJ DOPRAVY Príloha č. 1 K príkazu Ďalekého východu MTU VT Rosaviatsia zo dňa 29. _07_2014. № 229 SÚHRNNÁ ANALÝZA STAVU BEZPEČNOSTI LETOV V LIETADLÁCH KONTROLOVANÝCH ODDELENÍM ÚZEMNEJ LETECKEJ DOPRAVY PRE ĎALKOM VÝCHODU, V PRVOM Č. p / n Rád medziregionálneho územia Ďalekého východu ... “

"VLÁDA BRYANSKÉHO REGIÓNU OFICIÁLNY BRYANSCHINA Newsletter 9 (183) / 4. apríl BRYANSK LEGISLATÍVNY ZÁKON O BRYANSKEJ REGIÓNE O ZMENE A DOPLNENÍ ČLÁNKU 3 ZÁKONA BRYANSKÉHO REGIÓNU ZÁKON BRYANSKÉHO REGIÓNU 2 ČLÁNOK PREPRAVY BRYANSKÉHO OBLASTI 13 IN7 O OBLASTI BRYANSK zákona Brjanskej oblasti z 9. novembra 2002 č. 82-Z „O dani z dopravy“ (v znení zákonov Brjanskej oblasti z 12. novembra 2004 č. 69-Z z 10. októbra 2006 č. 78-Z, z 5 ... “

"MINISTERSTVO DOPRAVY RUSKEJ FEDERÁCIE (MINISTERSTVO DOPRAVY RUSKA) FEDERÁLNA AGENTÚRA LETECKEJ DOPRAVY (ROSAVIATION) FGOU VPO" ŠTÁTNA UNIVERZITA V Petrohrade. (akademický titul, titul) Glazkov A.S. (podpis, priezvisko, iniciály) ABSOLVENTSKÁ KVALIFIKAČNÁ PRÁCA (vysvetlivka) Téma: "Analýza konštrukčných a prevádzkových vlastností lietadla Cessna-172S a jeho výkonu ..."

„FEDERÁLNA AGENTÚRA PRE NÁMORNÚ A RIEČNÚ DOPRAVU Federálna štátna rozpočtová vzdelávacia inštitúcia vyššieho odborného vzdelávania“ Štátna univerzita námornej a riečnej flotily pomenovaná po admirálovi S.O. Makarov "a Katedra prístavov, stavebnej výroby, základov a základov o ar ABSTRAKT ak Disciplíny Inžinierska geológia a geomechanika. M Smer Stavebný kódový názov (odbor) Profil" Hydraulické inžinierstvo "О С. 1. Ciele a ciele ..."

ZÁKON DONECKEJ ĽUDOVEJ REPUBLIKY O CESTNEJ DOPRAVE Prijatý predsedom ľudovej rady Doneckej ľudovej republiky dňa 21. augusta 2015 Doneckou ľudovou republikou (uznesenie č. I-302P-NS) Republiky A.E. Vyčistenie Tento zákon definuje zásady organizácie a prevádzky cestnej dopravy. ODDIEL I VŠEOBECNÉ USTANOVENIA O ORGANIZÁCII A ČINNOSTI CESTNEJ DOPRAVY Kapitola 1. Všeobecné zásady cestnej dopravy Článok 1. Definícia hlavných ... “

„P.A. Korchagin, E.A. Korchagin, I.A. Chakurin ZNÍŽENIE DYNAMICKÝCH VPLYVOV NA OBSLUHU AUTOMATICKÉHO GREDOVAČA V REŽIME DOPRAVY Federálna vzdelávacia agentúra GOU VPO "Sibírska štátna automobilová a diaľničná akadémia (SibADI)" P.А. Korchagin, E.A. Korchagin, I.A. Chakurin ZNÍŽENIE DYNAMICKÝCH VPLYVOV NA OPERÁTORA AUTOMATICKÉHO GRADERU V PREPRAVNOM REŽIME Monografia Omsk SibADI MDC 621,879 BBK 39,311 K 70 Recenzenti: Dr. Tech. vedy, prof. V.S. Ščerbakov (SibADI); Cand. tech. Sciences VA ....“

"FEDERÁLNA AGENTÚRA ŽELEZNIČNEJ DOPRAVY Federálna štátna rozpočtová inštitúcia vyššieho odborného vzdelávania" Štátna univerzita železníc v Petrohrade "(FGBOU VPO PGUPS) Vedecko-technická knižnica Vedecké a bibliografické oddelenie Podnikanie Bibliografický index 91 názov Zostavila: Nikiforova E.K. Petrohrad Predhovor rusky používa sa výraz „podnikanie“, podobne ako v angličtine – „business“ ....“

„Federálna agentúra pre leteckú dopravu (Rosaviatsia) Medziregionálny územný úrad leteckej dopravy na Ďalekom východe Analýza bezpečnosti letov v leteckých podnikoch kontrolovaných Medziregionálnym územným úradom pre leteckú dopravu na Ďalekom východe za rok 2014 Khabarovsk Analýza stavu bezpečnosti v leteckých podnikoch kontrolovaných Ďalekým východom Medziregionálny územný letecký odbor leteckej dopravy ... "

"D. Yu Dolgushin, T. A. Myznikova APLIKÁCIA BUNIEKOVÝCH AUTOMATICKÝCH STROJOV NA MODELOVANIE TOKOV MOTOROVEJ DOPRAVY Omsk 2012 D.Yu. Dolgushin, T.A. Myznikova APLIKÁCIA BUNIEKOVÝCH AUTOMATOV NA SIMULÁCIU AUTOMOBILOVÝCH TOKOV Omsk 2012 Ministerstvo školstva a vedy Ruskej federácie Federálna štátna rozpočtová vzdelávacia inštitúcia vyššieho odborného vzdelávania "Sibírska štátna automobilová a diaľničná akadémia (SibADI)" D.Yu. Dolgushin, T.A. Myznikova APLIKÁCIA BUNKOVÝCH AUTOMATIZÁCIÍ NA ... "

„EKONOMIA ŽELEZNIČNEJ DOPRAVY MDT 35.073.5 Prax budovania rizikovo orientovaného systému vnútornej kontroly a auditu v as“ Ruské železnice „Článok pojednáva o princípoch a praxi budovania jednotného rizikovo orientovaného systému vnútornej kontroly a auditu v as Spoločnosť "Ruské železnice" a jedna z nevyhnutných podmienok pre zabezpečenie efektívnosti jej ekonomických aktivít, finančnej stability, zvyšovania investícií... "

„Federálna agentúra pre námornú a riečnu dopravu Federálna štátna rozpočtová vzdelávacia inštitúcia vyššieho odborného vzdelávania“ Štátna univerzita námornej a riečnej flotily pomenovaná po admirálovi S. O. Makarova „Divadlo S. A. Baranovskaja N. I. Serbenka v kultúre detstva odporúča redakčná a vydavateľská rada štátu Univerzita námornej a riečnej flotily pomenovaná po admirálovi SO Makarovovi Petrohrad MDT 111,12: 792 BBK (Sh) 85,33 Recenzenti: Doktor ... "

„Informačný priestor Národnej akadémie vied Ukrajiny, Kyjev, Ukrajina, [e-mail chránený] Anotácia. Pri riešení problému prepravy malosériových nákladov v kontajneroch sa zvažujú dva spôsoby vyrovnávania matice kontajnerových tokov. Matematický model a algoritmus na riešenie problému dodávky prázdnych kontajnerov, ktorý možno použiť na ... “

"N.G. Gavrilenko ZNAKY CYKLICKÉHO VÝVOJA DOPRAVNÉHO KOMPLEXU RUSKA Omsk 2011 Ministerstvo školstva a vedy Ruskej federácie Federálna štátna rozpočtová vzdelávacia inštitúcia vyššieho odborného vzdelávania „Sibírska štátna automobilová a diaľničná akadémia (SibADI)“ N.G. Gavrilenko ZNAKY CYKLICKÉHO VÝVOJA DOPRAVNÉHO KOMPLEXU RUSKA Monografia Omsk SibADI MDC 656 BBK 39 G 12 Recenzenti: Dr. Econ. vedy, prof. A.E. Miller (OmSU); Dr ekon. vedy, prof. V.Yu Kirnichny (SibADI) Monografia bola schválená Redakčnou a vydavateľskou radou SibADI ....“

2016 www.site - "Bezplatná elektronická knižnica - Vedecké publikácie"

Materiály na tejto stránke sú zverejnené na kontrolu, všetky práva patria ich autorom.
Ak nesúhlasíte s tým, aby bol váš materiál zverejnený na tejto stránke, napíšte nám, vymažeme ho do 1-2 pracovných dní.

Celý priemysel

ROZSAH SÚŤAŽE

Jeden segment trhu

1. Vedenie prostredníctvom úspory nákladov. Podniky, ktoré sa rozhodnú použiť túto stratégiu, všetky ich kroky smerujú k maximálnemu zníženiu nákladov.

Predpoklady: veľký podiel na trhu, prítomnosť konkurenčných výhod (prístup k lacným surovinám, nízke náklady na dodávku a predaj tovaru a pod.), prísna kontrola nákladov, možnosť úspory nákladov na výskum, reklamu, servis.

2. Stratégia diferenciácie. Podniky, ktoré sa rozhodnú použiť túto stratégiu, zameriavajú všetky svoje kroky na vytvorenie produktu, ktorý má pre spotrebiteľov viac výhod ako produkt konkurencie. To znamená, že náklady nie sú prioritnou otázkou.

Predpoklady: osobitná prestíž podniku; vysoký potenciál pre výskum a vývoj; dokonalý dizajn; výroba a použitie materiálov najvyššej kvality; je možné plné zohľadnenie požiadaviek spotrebiteľov;

3. Stratégia koncentrácie na segment. Spoločnosti, ktoré sa rozhodnú použiť túto stratégiu, smerujú všetky svoje akcie na konkrétny segment trhu. Zároveň sa podnik môže usilovať o vedúce postavenie tým, že ušetrí náklady alebo odlíši produkt alebo kombinuje jeden alebo druhý.

Predpoklady: podnik musí spĺňať požiadavky spotrebiteľov efektívnejšie ako konkurencia.

1.1.2 Produkt-trhový model

Pre podmienky rastúceho trhu využívajú prístup, ktorý navrhol Igor Ansoff. Podstatu prístupu ilustruje matica, ktorej celkový pohľad je znázornený na obr.

Obr. Matica produktu a trhu

dostupné nové

k dispozícii

PRODUKTY

Každé zo 4 polí matice predstavuje špecifickú stratégiu a jej prvky.

Rámček 1 ukazuje zameranie stratégie organizácie na existujúce produkty a trhy. Cieľom tejto stratégie je stabilizácia alebo rozšírenie trhu. Túto stratégiu využívajú organizácie na vznikajúcom alebo nenasýtenom trhu. Možné spôsoby dosiahnutia cieľov sú zvýšenie spotreby (cez nižšie ceny, zhoršenie kvality produktov) a prilákanie kupujúcich konkurenčných produktov (prostredníctvom reklamy, zníženia cien).

Tieto stratégie sa nazývajú „znižovanie nákladov“ alebo „spracovanie trhu“ a zahŕňajú zvýšenie marketingového úsilia.

Rámček 2 obsahuje stratégie rozvoja trhu. Zabezpečujú vstup na nové trhy s už vyrobeným tovarom. Možné cesty zahŕňajú: marketing na nové regionálne, národné alebo medzinárodné trhy; nové oblasti použitia starého produktu, uvedenie do nových segmentov trhu.

Box 3 obsahuje stratégie zamerané na vývoj nových produktov (inovácií), ktoré sa budú predávať na starých trhoch. Tieto stratégie používajú organizácie so silnými dizajnérskymi službami.

Pole 4 predstavuje diverzifikačné stratégie, ktoré sú chápané ako meniace sa smery a oblasti činnosti, t.j. zaradenie do výrobného programu výrobkov, ktoré nemajú priamu podobnosť s vyrábanými výrobkami. Dôvody, prečo firmy uvádzajú na trh nové produkty a vstupujú s nimi na nové trhy, môžu byť: túžba opustiť stagnujúce trhy odvetvia a preniknúť do odvetví s vysokými ziskovými maržami, znižovanie rizika („nie všetky vajcia do jedného košíka“), snaha opustiť stagnujúce trhy v odvetví a preniknúť do odvetví s vysokou maržou. aj finančné výhody...

1.1.3 Podiel na trhu – model rastu trhu

Tento prístup vyvinula americká poradenská firma Boston Consulting Group a vychádza z koncepcie životného cyklu produktu (pozri obrázok 3). Maticu tvoria charakteristiky - podiel na trhu (používa sa ukazovateľ: trhový podiel podniku v porovnaní s najsilnejším konkurentom) a rast trhu.

Podiel na trhu bol zvolený, pretože výskum ukázal, že má najväčší vplyv na ziskovosť. Každé pole v matici odráža štyri hlavné typy konkurenčnej stratégie. Dostali mená: „otáznik“, „hviezdy“, „dojné kravy“, „chromé kačice“.

Obr. Podiel na trhu – matica rastu trhu

TRHOVÝ PODIEL

vysoký nízky

RAST TRHU

1. "Otazníky" - toto pole zahŕňa produkty, ktoré sú v počiatočnej fáze životného cyklu. Majú nízky podiel na trhu, ale sľubujú vysoké miery rastu dopytu. Stratégie sú preto založené na prilákaní investícií s cieľom dosiahnuť v budúcnosti vysoké zisky, keďže sa vytvárajú konkurenčné výhody. Hlavným záujmom manažmentu je posúdiť uskutočniteľnosť dosiahnutia expanzie trhu vzhľadom na dostupné zdroje.

2. "Hviezdy" - toto pole zahŕňa produkty, ktoré sú vo fáze rastu životného cyklu. "Hviezdy" prinášajú určitý zisk, ale vyžadujú si aj značné náklady na posilnenie svojej pozície na trhu. Keď sa rast dopytu spomalí alebo stagnuje, „hviezdy“ sa presúvajú do 3. poľa.

3. "Dojné kravy" - Toto pole zahŕňa produkty, ktoré dosiahli zrelosť. Ich vysoký podiel na trhu je dôsledkom výhod úspory nákladov. Zisky vytvorené týmito produktmi sú značné a možno ich použiť na financovanie iných SEB.

4. "Chrome kačice" - Toto pole zahŕňa potraviny, ktoré sú vo fáze sýtosti a rozkladu. Nemajú ani veľký podiel na trhu, ani vysoké miery rastu. Pokiaľ sú ziskové, mali by zostať v produktovom portfóliu.

Ak existuje nebezpečenstvo, že tieto produkty prinesú stratu, mali by byť vylúčené z produktového portfólia spoločnosti.

1.1.4 Atraktívnosť trhu – model konkurenčnej výhody

Tento model bol vyvinutý špecialistami poradenskej firmy McKinsey a predstavuje rozšírenie vyššie opísaného modelu. Charakteristickými znakmi modelu sú atraktívnosť trhu a výhody podniku v konkurencii.

Model má podobu dvojsúradnicovej matice znázornenej na obr.4.

Obr 4. Model atraktivity trhu – výhody v konkurencii

RELATÍVNE VÝHODY

malý stredný veľký

Pozície podniku sa v matici odrážajú v kruhu, ktorého plocha zodpovedá jednej alebo druhej hodnote SEB.

V matici je 9 polí. Pravý horný okraj je investičná a rastová stratégia, pravý dolný okraj je stratégia maximalizácie zisku, ľavý horný okraj je stratégia posilňovania pozícií prostredníctvom vytvárania konkurenčných výhod, ľavý dolný okraj je stratégia odchodu z tohto trhu alebo stratégia čakania, kým konkurenti najskôr odídu, po ktorej bude možné získať veľký podiel na trhu. Pre SEB v strede sa rozhodnutia prijímajú v závislosti od povahy situácie.

1.2 Manažment strategických zmien

Strategické zmeny predstavujú súhrn síl vonkajšieho prostredia, ktoré vznikajú v dôsledku interakcie zložitejších príčin a ovplyvňujú organizáciu zvonku.

V mnohých prípadoch je implementácia stratégie vnímaná ako krok, ktorý logicky vyplýva z formulácie stratégie. Pre tých, ktorí sa potýkajú s výzvami riadenia strategických zmien, sa však zdá ťažké identifikovať ich pomocou usporiadanej a racionálnej postupnosti formulovania/implementácie. Riadenie strategických zmien je zvyčajne chaotické, zložité a stresujúce. Tieto zmeny sú často brzdené každodennými praktikami - starými spôsobmi, ako robiť veci. A aj keď existuje vnútorná zhoda a pochopenie potreby zmeny, vzorové správanie môže brániť reštrukturalizácii. Je to pravdepodobne preto, že každodenné postupy sú zakotvené v organizačnej štruktúre, ktorá udržiava a sťažuje prechod za známy pracovný štýl. Napríklad funkčná štruktúra, vzťahy s autoritami, interakcie medzi ľuďmi a kontrolné systémy podliehajú skôr starej každodennej praxi než novej zamýšľanej stratégii.

Často existuje túžba zachovať zavedené pracovné metódy a akákoľvek reštrukturalizácia v takejto situácii si vyžaduje viac než len vnútornú dohodu o zmene. Okrem toho bude potrebné zmeniť štruktúry a procesy, v ktorých je zakotvená stará prax. To znamená, že skutočné strategické preorientovanie sa dá dosiahnuť len zmenou kultúrnych procesov a že takéto zmeny je potrebné konsolidovať na širokom fronte, ktorý pozostáva z mnohých vzájomne súvisiacich aspektov kultúry – štruktúry, systému, symbolov atď.

Ďalším dôsledkom tejto línie uvažovania je, že ak sa zmena implementuje prostredníctvom existujúcich štruktúr a procesov, potom možno tradícia absorbuje a oslabí zamýšľanú stratégiu. Navyše, ak je vplyv tradície na uchovávanie starých každodenných praktík hlboký, je nevyhnutné, aby vodcovská skupina, ktorá zmenu implementuje, nielen pochopila a súhlasila so stratégiou, ale sama sa k nej úprimne zaviazala a pevne verila, že reštrukturalizácia je nevyhnutná. nevyhnutné.

Princípy zvolenej stratégie závisia od miery podpory stratégie v praxi. Niekedy môže byť prospešné zmeniť niektoré z týchto princípov, aby sa inovácia stala populárnejšou.

Podpora sa zvyčajne vytvára zapojením. Ak členovia vodcovskej skupiny cítia, že stratégia je skutočne ich, že ju vlastnia, potom je veľká šanca, že sa požadované zmeny urobia, aj keď je to bolestivé a ťažké. Je dôležité, aby do procesu tvorby stratégie zmeny boli zapojení lídri, ktorí budú zodpovední za jej implementáciu, aby sa u nich vyvinul osobný záujem o proces. Paradigma však môže obmedziť činnosť vedenia. Môže mať napríklad množstvo presvedčení a predpokladov o svojich silných stránkach, potrebách zákazníkov a schopnostiach konkurentov, ktoré nie sú explicitne vyjadrené a nikdy sa o nich nehovorí. Ak je tvorba stratégie ponechaná výlučne na túto skupinu, existuje nebezpečenstvo, že diskusia a diskusia potrebná pre kvalitné strategické plánovanie nebude dostatočne aktívna. Je pravdepodobné, že výslednou stratégiou bude určitá postupná adaptácia na existujúce metódy práce. Aj keď sa použijú analytické údaje, existuje nebezpečenstvo, že výsledky analýzy budú použité selektívne – na zdôvodnenie stratégie, ktorá vzišla z minulých rozhodnutí krok za krokom.

Stojíme teda pred dilemou: ak je vypracovanie strategického konceptu prenechané „objektívnym outsiderom“ – napríklad zamestnancom z oddelenia strategického plánovania alebo externým konzultantom – kvalita konceptu môže byť vysoká, ale šance jeho implementácie sú nízke. Ak však stratégiu vypracujú členovia vodcovskej skupiny, existuje nebezpečenstvo, že si vytvoria vysoký stupeň oddanosti „zlej“ stratégii. Je potrebné znížiť riziko ovplyvnenia paradigmy, ale využiť výhody zapojenia. Takéto procesy by mali vytvárať vysokú úroveň podpory pre zdravé strategické smerovanie.

Stratégia zmeny sa chápe ako jeden alebo druhý prístup zvolený v závislosti od vonkajších alebo vnútorných okolností. Neexistuje jedna univerzálne optimálna stratégia zmeny, aj keď často počuť o úspechu manažérov pracujúcich v biznise aj vo verejnej správe (najmä seniorských), ktorí rýchlo implementujú rozsiahle zmeny (napríklad privatizáciu), bez toho, aby prijali zohľadňovať názory, poznatky, skúsenosti a dokonca aj prácu ľudí, ktorých sa takéto zmeny dotkli. Tento prístup môže byť užitočný na veľmi krátky čas a jeho dlhodobé používanie často vedie k vysokým nákladom a nie k pozitívnym zmenám, ktoré prispievajú k zefektívneniu organizačných procesov. Pri používaní stratégie zmeny nezabudnite, že manažér má na výber.

Prvotnou úlohou formovania stratégie zmeny je zabezpečiť, aby organizácia efektívne reagovala na existujúcu potrebu alebo problém, pričom táto reakcia si vyžaduje podporu členov organizácie. Stratégia musí zabezpečiť, aby existovali alebo boli vytvorené podmienky, za ktorých má podnik najväčšiu šancu na úspech.

Kľúčom k prekonaniu odporu a dosiahnutiu úspechu pri zavádzaní zmien je zapojiť všetkých v organizácii do procesu zmeny. Princíp zapojenia znamená, že všetci ľudia, ktorých sa zmena dotkne, budú plne zapojení do identifikácie potreby alebo problému a do vývoja riešenia. Miera zapojenia zamestnancov sa líši a pohybuje sa od nízkej po vysokú. Samozrejme, sú nejaké zmeny, ktoré sú nepodstatné, drvivá väčšina ich bez námietok prijme a podporí, napríklad premenovanie a zmena loga spoločnosti – táto akcia sa môže uskutočniť bez zapojenia všetkých zamestnancov. Predpokladá sa, že čím vyššie zapojenie, tým efektívnejšie bude implementovaná stratégia zmeny.

Mieru angažovanosti zamestnancov môžu regulovať manažéri spoločnosti, ktorí sú zodpovední za proces zmeny, alebo vedenie a manažéri spoločnosti. Na zabezpečenie zapojenia zamestnancov sa zo strany manažérov vykonávajú rôzne akcie, ktoré závisia od zvolenej miery zapojenia.

Zmeny vo vonkajšom prostredí možno klasifikovať podľa niekoľkých charakteristík:

1) v mieste vystúpenia;

2) faktormi vplyvu vonkajšieho prostredia;

3) dočasne;

4) podľa oblasti pokrytia;

5) podľa stupňa nárazu;

6) podľa zdroja pôvodu;

7) silou pôsobenia;

8) podľa stupňa nárazu atď. Analýza týchto vplyvov faktorov a vypracovanie adaptačnej stratégie na ne je procesom riadenia strategických zmien v podniku.

Predpokladom pre vytvorenie mechanizmu riadenia strategických zmien je neustále sledovanie príčinno-následkových vzťahov ekonomických javov a procesov, ako aj skúmanie zmien prebiehajúcich vo vonkajšom prostredí na zlepšenie systému riadenia organizácie.

2. Strategické riadenie v podniku motorovej dopravy OJSC "DalTrans"

Dnes má podnik ekonomické ťažkosti, ktoré spočívajú v absencii riadnej generálnej opravy vozového parku a v dôsledku toho v znížení jeho počtu.

V priebehu roku 2003 bolo vyradených 13 nákladných vozidiel KamAZ-5320 z dôvodu nedostatku náhradných dielov na opravu; 3 autobusy značky Ikarus-280; 2 gazely.

2.2 Definícia poslania a cieľov organizácie. Budovanie stromu cieľov

Poslaním podniku motorovej dopravy podľa Charty DalTrans OJSC je uspokojovať verejné potreby dopravných služieb vo federálnom okruhu Ďalekého východu.

Na základe poslania je hlavným cieľom DalTrans OJSC organizovať nákladnú a osobnú dopravu na území Ďalekého východu. Tento cieľ je rozpracovaný do špecifickejších úloh, ktoré sú prezentované v „strome cieľov“ (obr. 5).

Obr. Strom cieľov DalTrans OJSC

Strategické ciele spoločnosti sú teda veľmi široké, čo nám umožňuje mať vždy referenčný bod pre ďalší rozvoj.

2.3 Popis stavu a perspektív rozvoja odvetvia

V dopravnom komplexe - jednom z popredných odvetví v regióne - sú zastúpené takmer všetky druhy dopravných komunikácií. Nás bude zaujímať cestná doprava.

Cestná sieť je sústredená najmä v južnej časti kraja. Dĺžka verejných komunikácií je viac ako 5 tisíc km, vrátane ciest s pevným povrchom - 4,5 tisíc km. Hlavné cesty:

federálne cesty Amur (Čita-Chabarovsk s mostom cez rieku Amur), Ussuri (Chabarovsk-Vladivostok) a Vostok (Chabarovsk-Nachodka);

regionálne cesty Chabarovsk-Komsomolsk-on-Amur; Selikhino-Nikolajevsk-on-Amur; Vanino-Lidoga a ďalšie.

V severnej časti územia a federálneho okresu často chýbajú cesty, čo spôsobuje ťažkosti v komunikácii a pri dosahovaní niektorých cieľov DalTrans.

Analýza súčasných trendov a problémov v rozvoji dopravnej infraštruktúry a investičného majetku naznačuje, že sa stali systémovými a vyžadujú si integrovaný prístup k ich riešeniu. Predpokladaný nárast dopytu po prepravách všetkých druhov dopráv na jednej strane a negatívne javy v dopravnom systéme ako celku a jeho jednotlivých subsektoroch na druhej strane predstavujú hrozbu pre všeobecný ekonomický rast Ruska ako celku. a jeho jednotlivých regiónov a oslabenie postavenia Ruska na svetovom trhu dopravných služieb. Na medzinárodných prepravných trhoch je pri neustálom sprísňovaní technických požiadaviek na vozidlá dôsledkom znižovanie konkurencieschopnosti domácich dopravcov.

Technické a ekonomické vlastnosti väčšiny vozidiel používaných na území Chabarovsk, vrátane nových vozidiel dodávaných dopravným inžinierstvom, sú výrazne nižšie ako svetová úroveň. V dopravnej infraštruktúre Chabarovska je najvýraznejšie zaostávanie vo využívaní moderných dopravných technológií, ako aj v informatizácii dopravy.

Dôsledkom toho na domácom trhu Chabarovského územia je nedostatočná kvalita poskytovaných služieb, vysoká úroveň nákladov, udržiavanie neprijateľne vysokej dopravnej nehodovosti a negatívny vplyv dopravy na životné prostredie.

Spoločnosti DalTrans OJSC tak chýbajú moderné technológie na efektívne fungovanie dopravnej spoločnosti v súlade s medzinárodnými štandardmi. Neexistujú žiadne potrebné náhradné diely, nedostatok paliva, automatizačné zariadenia, nedostatočné vozové parky podniku.

2.4 Analýza vonkajšieho prostredia pomocou faktorov STEP

Poďme analyzovať vonkajšie prostredie DalTrans OJSC podľa STEP faktorov (sociálne, technologické, ekonomické, politické, právne)

stôl 1

Analýza vonkajšieho prostredia DalTrans OJSC podľa faktorov STEP (sociálne, technologické, ekonomické, politické, právne)

	Stav faktora a vývojové trendy	Povaha vplyvu na organizáciu ("+" pozitívny; "-" negatívny)	Možná organizačná odpoveď
1. Sociálna	Vysoká, ale má klesajúci trend	"+" Vytváranie pracovných miest; "-" Absencia pravidelného nákupcu služieb	Marketingový prieskum, hľadanie nových trhov
1.1 Nezamestnanosť
1.2 Sociálno-kultúrny faktor	Dostatočne nízka, postupne rastie	„-“ prilákanie ďalších investícií do regiónu, ktoré úzko súvisia s dopravným systémom.	Zavedenie určitých výhod pre rôzne kategórie spotrebiteľov
2. Technologické	Slabé, ale je tu tendencia aktualizovať sa	"-" veľa jednotiek koľajových vozidiel zlyhá	Dodatočné investície do obnovy vozového parku
2.1 Technické a ekonomické vybavenie dráhových vozidiel
3. Ekonomické	Výrazné, ale stabilizácia možná	"-" Peňažné odpisy "+" Pri splácaní dlhodobých úverov	Zabezpečte indexáciu platieb v zmluvách
3.1 Miera inflácie
3.2 Úroveň príjmu spotrebiteľov	Nízky príjem, ale postupný rast	"-" Ovplyvňuje zníženie počtu poskytovaných služieb	Zníženie cien osobnej dopravy na možnú úroveň
4. Politický	Uspokojivé, rozvoj stratégií a perspektív pre rozvoj komunikácií	„+“ Vládna stimulácia dopravných podnikov; "-" Regulácia dopravných spoločností	Hľadanie stabilných spotrebiteľov, zabezpečenie stability aktivít
4.1 Dopravná stratégia Ruskej federácie
4.2 Hospodárska politika	Budovanie trhovej ekonomiky, pomalé	"+" Rast dopytu po dopravných službách	Vstup na nové trhy a udržanie si starých
5. Právne	Uspokojivé, postupne prichádza v poriadku	"-" Neustále zmeny v štruktúre hospodárskej činnosti	Poskytnite podnikový rezervný fond
5.1 Stav legislatívy

Dôvodom, prečo sa stala nevyhnutnosťou analyzovať externé prostredie, je potreba identifikovať faktory, ktoré vplývajú na výkonnosť podniku, aby sa znížil ich nepriaznivý vplyv a ak je to možné, stimuloval sa pozitívny vplyv. Hlavným problémom podniku je chýbajúca generálna oprava vozového parku a v dôsledku toho zníženie jeho počtu. V priebehu roku 2003 bolo vyradených 13 nákladných vozidiel KamAZ-5320 z dôvodu nedostatku náhradných dielov na opravu; 3 autobusy značky Ikarus-280; 2 gazely.

Ďalej pri analýze ďalších faktorov mikroprostredia by sa mal preskúmať trh práce na území Chabarovsk. Počet ekonomicky aktívneho obyvateľstva a počet ľudí zamestnaných v ekonomike na území Chabarovsk klesá. Pri porovnaní dynamiky nezamestnanosti na území Chabarovska s priemernými údajmi za Ruskú federáciu vidíme, že úroveň všeobecnej nezamestnanosti v regióne je vyššia ako celoštátny priemer a úroveň evidovanej nezamestnanosti je nižšia. Medzi evidovanými nezamestnanými je vysoký podiel žien (70 - 80 % v sledovanom období 1992 - 2002). Pracujúca populácia územia Chabarovsk sa vyznačuje vysokou úrovňou vzdelania. Podiel ľudí s vyšším a stredoškolským vzdelaním medzi zamestnaným obyvateľstvom je výrazne vyšší ako je priemer Ruskej federácie.

Vo všeobecnosti má táto zložka v našom prípade malý vplyv na DalTrans OJSC, pretože sa plánuje zvýšenie počtu zamestnancov iba o 7 ľudí na nasledujúce 3 roky. A napriek tomu, že miera nezamestnanosti (oficiálne evidovaná) je okolo 10 tisíc ľudí a región má nízku priemernú mzdu, nepredpokladajú sa žiadne ťažkosti pri hľadaní kandidátov na voľné pracovné miesta.

Pri hodnotení atraktívnosti odvetvia si treba uvedomiť, že v regióne sa v investičnom hodnotení pomerne vysoko ukázala zložka doprava (7. miesto). Nie je to náhoda, keďže územie kraja sa vyznačuje vysokou hospodárskou a dopravnou sieťou. Spomedzi prvkov tvoriacich dopravu DalTrans OJSC najviac komunikuje s akciovou komerčnou úverovou poisťovňou, ktorá má zúčtovacie účty organizácie a prostredníctvom ktorej sa uskutočňujú všetky finančné transakcie, ako aj s oddelením sociálneho poistenia v Chabarovsku.

Analýza objasnila postavenie a stav podniku vo vonkajšom prostredí. To umožnilo upraviť strategické aspekty rozvoja spoločnosti.

2.5 Analýza konkurencie v odvetví

2.5.1 Analýza zákazníkov

Pri analýze bezprostredného prostredia DalTrans OJSC je v prvom rade potrebné zvážiť spotrebiteľov tejto organizácie, ktorí na ňu majú veľmi silný vplyv. Špecifickosť poskytovaných služieb je taká, že DalTrans as nie je výrobcom spotrebného tovaru, preto prevažnú časť spotrebiteľov tvoria predovšetkým právnické osoby rôznych organizačných a právnych foriem.

Podiel jednotlivcov využívajúcich služby DalTrans OJSC netvorí ani 2% z celkového objemu poskytnutých služieb.

V Chabarovsku sú stálymi spotrebiteľmi organizácie tieto podniky, ktoré potrebujú dopravné služby: Dalstroyzakazchik as, Domostroy as, mestské jednotkové podniky Chabarovsk, mestský podnik Goskapstroyzakazchik, štátny podnik Dalkommunenergo.

Pri analýze spotrebiteľov je potrebné vziať do úvahy skutočnosť, že viac ako polovica všetkých ponúkaných služieb nie je poskytovaná na regionálnom, ale na federálnom trhu (za 3 štvrťroky tohto roka bolo 46 % prepravy realizovaných v Územie Chabarovsk a 54 % mimo neho).

Od roku 2000 dochádza k stabilnému rastu spotreby služieb DalTrans OJSC mimo územia Khabarovsk. Navyše sa mení aj geografia spotrebiteľov, je tu tendencia zmenšovať regióny, kde sa zásoby vyrábajú. To však nemožno považovať za negatívny faktor, pretože interakcia s regiónmi Ruskej federácie, ktoré sú výrazne vzdialené od územia Chabarovsk, je ukončená. V podmienkach, keď spoločnosť DalTrans OJSC mala problémy s poskytovaním svojich služieb, boli uzatvorené zmluvy s akýmikoľvek organizáciami bez ohľadu na ich umiestnenie a s mnohými z nich došlo k barterovým vzťahom. Teraz, v dôsledku zmien na trhu, keď dopyt po ich službách výrazne vzrástol, sa spoločnosť DalTrans OJSC môže určiť vo vzťahu k tým regiónom, kde naďalej poskytuje svoje služby. Prirodzene, teraz sa uprednostňujú susedné a blízke regióny.

2.5.2 Analýza dodávateľa

Ďalej je potrebné analyzovať hlavných dodávateľov DalTrans OJSC (príloha 1). Táto tabuľka ukazuje, že všetky najdôležitejšie zdroje „surovín“ na poskytovanie základných druhov služieb (doprava) v DalTrans as musia byť nakupované čiastočne mimo regiónu, čo vedie k zvýšeniu cien za služby v dôsledku vysokej prepravy. náklady. Organizácia nedávno zmenila dvoch strategicky dôležitých dodávateľov zariadení. Palivo do tohto roku dodávala Chabarovská rafinéria, no po vypršaní zmluvy sa z dôvodu nižšej ceny s podobnou kvalitou rozhodlo uprednostniť inú organizáciu z mesta; zmenil sa aj dodávateľ nákladných vozidiel, predtým dodávala vozidlá DalTrans len Mechel OJSC, ale v roku 2003 bola podpísaná zmluva s ďalšou dopravnou spoločnosťou z Ďalekého východu AutoTransService. Ostatné menej významné časti sú zakúpené na území Chabarovska.

2.5.3 Analýza konkurencie v odvetví

Pri analýze mikroprostredia by spoločnosť Daltrans OJSC mala študovať aj svojich konkurentov. Podnik nemá na území Chabarovsk žiadnych veľkých konkurentov, pretože žiadna z miestnych dopravných organizácií nepokrýva takú širokú geografiu dopravy. Priamymi konkurentmi sú však dopravná spoločnosť Amur, dopravná spoločnosť Khabtransport, PAPT-6 a dopravná spoločnosť ESTIM. Zvážte cenovú konkurenciu medzi týmito organizáciami (príloha 1)

Na základe vyššie uvedenej tabuľky je možné vidieť, že DalTrans OJSC nie je lídrom v oblasti cien a mnohí konkurenti stanovujú ceny pod ich úrovňou, čo samozrejme nemôže ovplyvniť úroveň dopytu. Tento výsledok je spôsobený vysokými nákladmi na služby v porovnaní s konkurenciou, pretože je potrebné dovážať materiály z iných regiónov, ako aj dlhodobo nezmenenou technológiou a pomaly aktualizovaným vybavením. Situácia v cenovej konkurencii umožňuje organizácii mierne zaostávať a v niektorých službách v porovnaní s konkurentmi ich prekonávať, pretože pracovná sila v regióne je oveľa lacnejšia a plat v podniku nepresahuje 1 580 rubľov za 9 mesiacov. z roku 2000, zatiaľ čo v iných dopravných podnikoch poskytujúcich podobné služby sú náklady na prácu 2-krát alebo viackrát vyššie, čo umožňuje DalTrans OJSC udržiavať ceny na konkurencieschopnej úrovni. Vysoký dopyt po službách však vyrovnáva cenové výhody a rozsah služieb v DalTrans je vyšší ako u konkurentov. Objemy dopravy prekračujú 1,6-krát a 2-krát Dopravný podnik Amur a Dopravný podnik Habtransport. Preto tieto organizácie neuspokojujú potreby svojich spotrebiteľov a DalTrans OJSC úspešne pôsobí na tomto území a poskytuje až 24 % dopravných služieb. Priaznivé trhové podmienky umožňujú výmenu zariadení a ich zvýšenie (v priemere za posledné 2 roky vzrástli fixné aktíva o 4 milióny rubľov a dosiahli 42,0 miliónov rubľov), čo pri zachovaní stále rastúceho dopytu môže znížiť náklady na služby a vzhľadom na to.

2.6 Identifikácia kľúčových faktorov úspechu

Kľúčové faktory úspechu sú faktory špecifické pre dané odvetvie, ktoré sú spojené s úspešnosťou v podnikaní v danom odvetví.

Doprava spolu s ostatnými sektormi infraštruktúry poskytuje základné podmienky pre život spoločnosti a je dôležitým nástrojom na dosahovanie sociálnych, ekonomických, zahraničnopolitických a iných cieľov. Tento význam dopravy v Rusku je jedným z kľúčových faktorov úspechu podnikov. Ruská voľba v prospech trhového hospodárstva, uskutočnená začiatkom 90. rokov, a začaté reformy výrazne zmenili prevádzkové podmienky dopravy a charakter dopytu po dopravných službách.

Tento faktor úspechu sa vysvetľuje tým, že dnes, v súčasných ekonomických podmienkach, je potrebné ujasniť si priority rozvoja dopravného systému a úlohy štátu v oblasti rozvoja dopravy a podpory dopravných podnikov. Na tento účel vláda Ruskej federácie vypracovala dopravnú stratégiu, ktorá:

určuje smery rozvoja dopravného systému, hlavné úlohy, formy a obsah činnosti štátu v rezorte dopravy na obdobie do roku 2025;

stanovuje jednotný systém priorít dopravy a určuje smery ich realizácie v jednotlivých druhoch dopravy s prihliadnutím na ich špecifiká;

je podkladom pre rozhodovanie v oblasti dopravnej politiky štátu, vypracovanie cielených programov v oblasti dopravy a príbuzných odvetví hospodárstva, riešenie sociálnych, obranných a iných na doprave závislých rozvojových problémov jednotlivých odvetví, regiónov a hospodárstva ako tzv. celý;

sa považuje za základ pre rozvoj jednotnej vízie modernej úlohy dopravy a perspektív jej rozvoja výkonnými a zákonodarnými orgánmi rôznych úrovní, podnikateľmi, užívateľmi dopravných služieb, všetkými vrstvami

Medzi ciele tohto programu patrí pomoc štátu pri rozvoji cestnej dopravy v Ruskej federácii prostredníctvom zavedenia rôznych daňových stimulov pre dopravné spoločnosti.

Vplyv štátnej politiky na činnosť DalTrans as je dnes pozitívny, pretože štát podporuje rozvoj dopravných podnikov a to je kľúčový faktor úspechu v tomto odvetví.

2.7 Analýza vnútorného prostredia organizácie

Zostavme maticu SWOT analýzy vnútorného prostredia DalTrans as.

Silné stránky

vysoko kvalifikovaný personál;

stabilné postavenie na trhu s týmito službami;

rastúci význam cestnej dopravy.

Slabé stránky

závislosť od služieb iných organizácií (hlavne dodávateľov palív);

nedostatok pracovného kapitálu;

zastarané zariadenia a vozidlá.

Príležitosti

pozitívne kontakty s domácimi a európskymi dopravnými spoločnosťami;

prístup na celoruský trh dopravných služieb.

pokles ziskov v dôsledku rastu nákladov na služby v porovnaní s konkurenciou;

hrozba vzniku nových konkurentov.

Vykonanou SWOT analýzou dopravného podniku tak bolo možné identifikovať silné a slabé stránky podniku, ako aj príležitosti a hrozby.

2.8 Zdôvodnenie podnikovej stratégie

Ako už bolo spomenuté, hlavné strategické ciele spoločnosti sú: vytvorenie širokej siete pobočiek DalTrans OJSC vo federálnom okruhu Ďalekého východu; dosiahnutie vysokej výkonnosti v priemysle; rozšírenie organizácie na celoruskú úroveň.

Toto strategické zameranie je pre organizáciu efektívne a z dlhodobého hľadiska reálne z hľadiska nasledujúcich ukazovateľov:

Súlad s normami: Metriky súladu stanovujú súlad kvality dopravných služieb a procesov s príslušnými predpismi. Tieto ukazovatele merajú stupeň súladu služieb s potrebami spotrebiteľa; počet návratov; dodržiavanie postupov; výsledky testu; efektívnosť rozpočtu; súlad so zákonmi a nariadeniami; a charakteristiky súvisiace s bezpečnosťou, ochranou a vplyvom na zdravie. Strategické ciele DalTrans OJSC teda zodpovedajú stanoveným štandardom.

Relevantnosť pre účel: Metriky, ktoré charakterizujú zosúladenie obchodných procesov s cieľmi organizácie, sa zameriavajú na interakciu účastníkov obchodného procesu, ako aj na mieru, do akej táto interakcia pomáha dosahovať ciele obchodného procesu. Tieto metriky merajú faktory, ako napríklad, ako dobre služba uspokojí alebo dokonca nadchne spotrebiteľa. Naladenie zákazníka, flexibilita a citlivosť sú príklady metrík zameraných na meranie súladu obchodného procesu s cieľmi zákazníka. Marketingový prieskum uskutočnený DalTrans OJSC teda ukázal uspokojivé hodnotenie aktivít spoločnosti a dôvery v ňu.

Procesné náklady: Opatrenia procesných nákladov sa týkajú výdavkov zdrojov vo výrobnom procese dopravných služieb. Variabilné náklady zahŕňajú zásoby, ktoré sa používajú pri výrobe produktov a služieb, ako aj výrobné faktory, ako je práca, strojový čas a režijné náklady, ktoré sú integrované do procesu. Fixné náklady, ktoré priamo nesúvisia s vykonávaním procesov, sa musia merať a riadiť priamo. Spoločnosť DalTrans má teda dobre podložený plán rozvoja podnikania, ktorý zdôvodňuje ekonomickú a technickú možnosť rozvoja spoločnosti v smere strategických cieľov.

Bibliografia

1. Vikhansky O.S. Strategický manažment. - M .: Gardarika, 1999.

2. Gerchikova I.N. Manažment: Učebnica, 2. vyd. - M .: Banky a burzy. JEDNOTA, 1995.

3. Golubkov E.P. Marketing: stratégie, plány, štruktúry. - M.: Delo, 1995.

4. Gončarov V.V. - Vedenie pre vrcholový manažment: Quest for Management Excellence. - M.: MNIIPU, 1997.

5. Durovič A.P. - Marketing v podnikaní. - Minsk.: Phoenix, 1997.

6. Hosking A. Podnikateľské prostredie. Podnikateľský kurz. - M.: Inter, 2000.

7. Podniková ekonomika / Ed. Volková P.N., Akulenko N.V., Elizarová S.N. a ďalšie - M.: Infra-M, 1998.

8. Manažment. Učebnica. 2. vydanie, prepracované a rozšírené. Spracoval Ph.D. USA. Bulatov. - M .: Ekonomika, 1997.

9. Evdokimov N.S. Analýza vonkajšieho prostredia v dopravných podnikoch // Problémy teórie a praxe manažmentu. - 2001. - č. 1 - S.62-70.

10. Evdokimov NS Dopravné podniky územia Chabarovsk // Problémy teórie a praxe riadenia. - 2001. - č. 3 - S.30-42.

Vikhansky O.S. - Strategický manažment, - M .: Gardarika, 1999. - s. 147.

Golubkov E.P. Marketing: stratégie, plány, štruktúry. - M .: Delo, 1995. - s. 124.

Úvod ………………………………………………………………………………………………………….… ..3

1 Charakteristika organizácie cestnej dopravy, jej potenciál a pole pôsobnosti ... ... ...... 4

2 Poslanie a ciele organizácie cestnej dopravy ………………………………………… ............... 6

3 Analýza vonkajšieho prostredia organizácie cestnej dopravy ...................... 7

4 Stanovenie stratégie organizácie cestnej dopravy ……………………………………… ..… .10

5 Tvorba plánovacích predpokladov ………………………………………………………………………………………………………………… ..... 11

6 Výrobný plán ………………………………………………………………………………… ............ 12

7 Organizačný plán ……………………………………………………………………… .. …… 17

8 Zdôvodnenie bežných nákladov organizácie cestnej dopravy ......................

9 Zdôvodnenie veľkosti obežných vozidiel motorového vozidla ...................................... ........................ 31

10 Finančný plán a hodnotenie rizika ………………………………………………………………….… .34

Záver ………………………………………………………………………………………………… ...... 37

Zoznam použitej literatúry………………………………………………………………….… .39

Dodatok A Výpočet počtu vodičov ………………………………………………………… .... 41

Príloha B Výpočet počtu opravárov ……………………………………………… 43

Dodatok B Výpočet počtu ostatných kategórií personálu ………………………………………… 47

Príloha D Výpočet priemerných hodnôt výkonových ukazovateľov podľa značiek automobilov. ………………………………………………………………………………………………………… ..48

Úvod

Automobilová doprava zohráva významnú úlohu v rozvoji ekonomiky krajiny. V súčasnosti prakticky neexistujú ekonomické problémy, ktoré by sa ho netýkali. Hlavnou úlohou dopravy je úplné a včasné uspokojovanie potrieb národného hospodárstva a obyvateľstva v doprave, zvyšovanie efektívnosti a kvality dopravného systému.

Automobilová doprava šetrí verejný čas pri preprave tovaru, prispieva k rozvoju výrobných síl spoločnosti, rozširovaniu medziregionálnych väzieb, ako aj skvalitňovaniu kultúrnych a spotrebiteľských služieb pre obyvateľstvo. Motorizácia má zároveň výrazný vplyv na štruktúru kapitálových investícií, architektúru a urbanizmus, ako aj na rôzne sféry spoločnosti – zdravotníctvo, kultúru, školstvo atď.

Podnikateľský plán podniku je jedným z hlavných nástrojov riadenia podniku, ktorý určuje efektívnosť jeho činností. Vypracovanie podnikateľského plánu umožňuje efektívne využívať podnikateľské plánovanie pre kompetentné riadenie podniku.

V podmienkach trhu a tvrdej konkurencii musí byť podnik schopný rýchlo a adekvátne reagovať na zmeny vo vonkajšom prostredí a vo vnútri samotného podniku. To je možné, keď je splnených niekoľko podmienok: administratíva a investor správne zhodnotia skutočnú finančnú situáciu podniku a jeho miesto na trhu; existujú konkrétne ciele, ktoré by sa mala spoločnosť snažiť dosiahnuť; každý krok plánu je prísne kontrolovaný a implementovaný.

Účel práce v kurze: vypracovať plán rozvoja podnikania pre organizáciu motorovej dopravy LLC "Petrovich", ktorá vykonáva cestnú dopravu vo V. Novgorode a na predmestiach.

Hlavné ciele práce v kurze:

Vykonať analýzu vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie cestnej dopravy

Zdôvodnite rozvoj podnikania a stratégie hospodárskej súťaže

Vytvorte plán výroby

Určite výšku pracovného kapitálu

Stanovte výsledný finančný výsledok a riziko

Charakteristika organizácie cestnej dopravy, jej potenciál a pole pôsobnosti

Spoločnosť PEC LLC bola založená v septembri 2013 vo Veľkom Novgorode súkromnou osobou.

Priemerný počet zamestnancov spoločnosti, základné imanie, fixné a obežné aktíva spoločnosti sú uvedené v tabuľke 1.

Tabuľka 1 – Informácie o spoločnosti

Spoločnosť PEC sa špecializuje na prepravu rôzneho tovaru vo Veľkom Novgorode a na predmestiach.

Momentálne prepravovaný druh nákladu je uvedený v tabuľke č. 7. Preprava tovaru je realizovaná výhradne pomocou vlastných koľajových vozidiel.

Finančné a ekonomické ukazovatele činnosti spoločnosti za rok 2016 sú zhrnuté v tabuľke 2.

Tabuľka 2 - Finančné a ekonomické ukazovatele podniku

Spoločnosť "PEK" sídli na adrese: Veliky Novgorod, per. Základné, 13

Naša spoločnosť má vlastnú základňu na vykonávanie údržby a opráv automobilov.

Pri organizácii prepravného procesu naša spoločnosť využíva koľajové vozidlá, ktorých charakteristiky sú uvedené v tabuľke 3.

Tabuľka 3 - Charakteristiky koľajových vozidiel

Hlavnou činnosťou spoločnosti je poskytovanie služieb zákazníkom v oblasti autodopravy. Garantujeme dosiahnutie optimálnej kombinácie ceny, trasy a času dodania. Na zabezpečenie záujmov našich klientov sa vždy venuje pozornosť otázkam bezpečnosti a ochrany nákladu.

Zameriavame sa na mladých odborníkov, ktorí podľa možnosti už majú pracovné skúsenosti. Opravári sú vysoko kvalifikovaní a pravidelne ich zdokonaľujú. Vodiči majú bohaté skúsenosti a pracovné skúsenosti 1. a 2. triedy. Hlavnou požiadavkou pre všetkých zamestnancov spoločnosti je dodržiavanie pracovnej disciplíny.

Spoločnosť plánuje dlhodobé aktivity a preto považuje za potrebné aktívne sa podieľať na rozvoji ekonomiky regiónu, prispievať k rozvoju kultúry a športu. Okrem toho spoločnosť PEC LLC vykonáva čestnú daňovú politiku a vykonáva včasné odpočty daní a poplatkov.

Kvalita služieb poskytovaných našou spoločnosťou sa vyznačuje včasnosťou dodania a bezpečnosťou nákladu. Pri organizácii prepravy sa riadime medzinárodnými normami ISO.

Vysoká kvalita služieb je zabezpečená efektívnym systémom prevádzky a údržby koľajových vozidiel, ktorý zabraňuje výpadkom v dodávkach tovaru.

Naša spoločnosť spĺňa všetky požiadavky predpísané vyhláškou o bezpečnosti prepravy tovaru, čím neohrozuje životy ľudí a bezpečnosť prepravovaného tovaru. Pravidelne sa konajú aj školenia a inštruktáže s vodičmi o pravidlách dopravy a bezpečnosti na cestách. Pri výrobe automobilov výrobca garantuje obsah škodlivých látok vo výfukových plynoch v medziach, ktoré zodpovedajú norme. Spoločnosť sa navyše nachádza na okraji mesta, čím má najmenší vplyv na environmentálnu situáciu v lokalite. Všetky autá prechádzajú pravidelnou technickou kontrolou.

Poslanie a ciele organizácie cestnej dopravy

Poslaním spoločnosti je poskytovať organizáciám kvalitné služby v oblasti autodopravy tovaru, vyznačujúce sa včasnosťou dodania a bezpečnosťou tovaru.

Hlavným cieľom spoločnosti je dobyť trh služieb a celkovo rozvíjať svoje podnikanie. Ciele spoločnosti (dlhodobé - na 5 rokov a krátkodobé - do 1 roka) sú uvedené v tabuľke 4.

Tabuľka 4 - Popis cieľov spoločnosti.

Funkčný priestor	Ciele
Dlhodobé (5 rokov)	Krátkodobé (do 1 roka)
Ziskovosť	Dosiahnite 25-30% nárast zisku na investovaný rubeľ	Do roka dosiahnite zvýšenie čistého zisku v rozmedzí 5-7% jeho hodnoty
trhy	Zvýšiť pokrytie trhu cestnej dopravy až o 15 – 20 %	Do konca roka zvýšiť podiel na trhu na 4–5 %.
služby	Rozšírte sortiment prepravovaného tovaru	Sprostredkovať poskytovanie služieb dodatočného balenia tovaru
náklady	Vyhnite sa zvýšeniu nákladov o viac ako 10-15%.	Udržujte náklady na dopravu počas celého roka
Finančné zdroje	Zvýšiť OPF o 15 miliónov rubľov; dosiahnuť zvýšenie pracovného kapitálu až na 1 milión rubľov	Dosiahnuť zvýšenie OPF o 4%;
Výskum, inovácie	Do piatich rokov zvýšiť počet koľajových vozidiel na 40 jednotiek	Vykonávať modernizáciu technologického zariadenia.
Organizácia	Rozšírte zoznam sídiel v regióne, do ktorých sa uskutočňuje dodávka tovaru	Zaviesť oddelenie pre zber a spracovanie informácií medzi zamestnancov spoločnosti