OP "Stanovoe" sa stal súčasťou holdingu "AgroTerra" v dôsledku výmeny pozemkového majetku medzi spoločnosťou "AgroTerra" a spoločnosťou "AgroiVest". Spoločnosť Agroinvest sa vzdala pôdy v Lipetskej oblasti a zabrala pôdu v Tambovskej oblasti. Kvalita pôd nie je ani zďaleka porovnateľná. Zdá sa, že tieto spoločnosti majú jedného zahraničného vlastníka. A táto výmena je nejaký druh finančnej transakcie. Táto výmena nezapadá do rámca zdravého rozumu. Vedením tejto poľnohospodárskej spoločnosti bol poverený plukovník vzdušných síl Riazan. Je to úžasný človek a nerozumie ničomu o organizovaní poľnohospodárskej výroby (veľmi prefíkaný a klzký, zrejme štábny dôstojník), hoci v AgroTerra pracoval takmer 5 rokov. To naznačuje, že len dobré ukazovatele boli vykazované včas. Nerieši žiadne problémy, nič nepodpisuje, nechodí do terénu. Celé dni sedí vo svojej kancelárii a obvoláva manažérov. Treba si uvedomiť, že v tejto firme nikto nekontroluje výrobný proces, pán Patrick je s tým asi spokojný. Vybavenie, aj keď je nové, je celé mŕtve. Všetky opravy boli vykonané na poli, keď sa začalo siať. Pán Thomas, hostia prichádzajú piť čaj a formálne sa povoziť po poliach. Hoci ten človek nie je hlúpy. Len som prišiel do Ruska zarobiť nejaké americké peniaze. Táto spoločnosť si neváži špecialistov. Počas dňa sa môže rozhodnúť, čo zasiať na konkrétne pole: sóju, repku alebo pšenicu. Náklady na logistiku sú šialené. Neviem si ani predstaviť, ako táto spoločnosť zarába peniaze? Pravdepodobne preto, aby ušetrili mzdy pre svojich pracovníkov a špecialistov. Ak máte beznádejnú situáciu, môžete sem prísť a posedieť si, pokojne hľadať inú spoločnosť s vyššími morálnymi zásadami a vyšším materiálnym príjmom, kde sa môžete odhaliť ako špecialista. Tak nestrácajte čas! Toto je močiar!
Sme zvyknutí veriť, že existujú pravidlá riadenia, ktoré sú univerzálne pre každého. Každá oblasť má však svoje špecifiká. Manažér musí byť do určitej miery zásadový, aj keď v mnohom flexibilný. Moja práca sa riadi niekoľkými zásadami:
- Nepremeškajte príležitosti
- Nebuď ľahostajný
- Nedávajte zlý príklad
- Nenechajte si ujsť dôležité informácie
- Nesúďte bez pochopenia
- Nesprávajte sa neisto
- Nebuď márnotratná
- Neanalyzujte príliš
- Nezabudnite na chválu a vďačnosť
- Neuvoľňujte sa
Vo všeobecnosti musí byť problém lichôtok vyriešený v koreni: nie podporovaný. Ak necháte pokusy o lichôtky bez dozoru, rýchlo pominú. Ďalším spoľahlivým spôsobom je nenajímať lichotníkov. Je potrebné stmeliť tím spoločnými hodnotami a na nich založiť výber personálu. Hodnoty, ktoré v našej práci uplatňujeme, sú čestnosť a integrita, tímová práca, snaha o výsledky a neustále zlepšovanie. Preto komunikácia medzi zamestnancami AgroTerra nie je založená na lichôtkach. Je ťažké preceňovať dôležitosť jednotnej kultúry, pretože ak väčšinu zamestnancov v organizácii tvoria úplne iní ľudia s odlišnými prioritami, názormi na život a pracovné úlohy, nemusia spolupracovať!
To platí aj pre lídra: musí byť súčasťou tímu. Nemali by ste pôsobiť príliš dôležito a prísne, no zároveň by ste sa mali snažiť pozerať na seba zvonku. Manažér predsa nie je obyčajný zamestnanec. Vždy treba držať palec: prečítajte si o osvedčených postupoch, ktoré manažérski guru používajú v rôznych oblastiach, zamerajte sa na kultúru vašej spoločnosti, snažte sa organizovať prácu s maximálnou efektivitou a minimálnou byrokraciou.
Verím, že ak ste si na 70% istý, že váš plán je správny, musíte ho začať realizovať. Nesmieme zabúdať na neustále zlepšovanie, ale nemá zmysel tráviť priveľa času a úsilia na analýzu projektu. Musíte sa pohybovať po malých krokoch, pričom rýchlosť pohybu prispôsobujete okolnostiam. Tento prístup vám umožňuje objektívne sa pozrieť na pracovný proces a včas opraviť chyby.
Otázku stanovenia priorít považujem za jednu z najťažších otázok v riadení. Kľúčom je mať na očiach svoje dlhodobé ciele. Musíte venovať 60 % svojho času a úsilia dôležitým a naliehavým úlohám a zvyšných 40 % práci, ktorá pomôže realizovať dlhodobé plány.
Ale v akejkoľvek práci – bez ohľadu na to, či je zameraná na krátkodobý alebo dlhodobý – musíte odstrániť to, čo sa stáva brzdou spoločnosti. To, čo bolo včera prospešné a vaša sila, môže dnes dopadnúť katastrofálne.
Na prekonávanie bariér je potrebné vytvárať podmienky pre otvorenú diskusiu názorov. Naša spoločnosť má kódex tímovej interakcie a jedným z jeho kľúčových bodov je „Vyjadrite náš názor“. Bez toho sa nedá vybudovať zdravá tímová práca, ktorá je základom každej úspešnej činnosti. Je potrebné zabezpečiť otvorený dialóg a spätnú väzbu a nebáť sa konštruktívnych konfliktov. Aby boli konflikty konštruktívne, tímová práca musí byť postavená na dôvere, spoločných cieľoch a hodnotách.
Mám blízko k myšlienkam Patricka Lencioniho, ktorý opísal vo svojej knihe „5 hlavných problémov tímu“. Hlavným je nedostatok dôvery. V našej spoločnosti každý interaguje: zamestnanci na rôznych úrovniach spolupracujú a učia sa budovať dialóg založený na dôvere. Preto sa nebojíme konfliktov a dosahujeme výsledky.
Je potrebné podporovať dialóg, stretávať sa a komunikovať so zamestnancami, udržiavať ich motiváciu a záujem dosahovať výsledky na vysokej úrovni. Základom úspechu je túžba po výsledkoch a neustálom zlepšovaní sa. Počas pohovorov často žiadam kandidátov, aby hovorili o niečom, v čom sú výnimoční. Nezáleží na tom, či ide o osobnú alebo profesionálnu záležitosť. Ak človek raz v niečom dosiahol dokonalosť, môže to zopakovať. Mám rád ľudí, ktorí chcú rozvíjať seba a svet okolo seba – neustále hľadajú spôsoby, ako sa zlepšovať a zlepšovať.
Počas môjho pôsobenia v Rusku som si uvedomil, že treba byť pripravený na neočakávané, ale to neznamená, že tu neplatia moderné manažérske technológie. Od zamestnancov v regiónoch na vedúcich pozíciách preto očakávam, samozrejme, určitú flexibilitu, ale v prvom rade dodržiavanie jednotnej kultúry spoločnosti.
Medzi mojimi kolegami, vedúcimi regionálnych holdingov našej spoločnosti, sú ľudia, ktorí riadili podniky ešte v sovietskych časoch. Navyše sú to dosť flexibilní ľudia, nemôžem povedať, že používajú metódy „červených riaditeľov“. Táto generácia manažérov má dobrú vlastnosť – spoľahlivosť, dôkladnosť – niečo, čo niekedy chýba manažérom generácie Z. Mladí ľudia majú tendenciu usilovať sa o bleskové výsledky a chýba im dlhodobé zameranie. Niekedy príslušníkom tejto generácie chýbajú znalosti histórie a ľuďom, ktorí svoju históriu zabudli alebo sa z nej nepoučili, hrozí, že si ju zopakujú. Je to jasne vidieť na cyklickom charaktere kríz.
Je to iný príbeh pre manažérov, ktorí sú expati. Sám som expat a je pre mňa ťažké posúdiť ideálnosť tohto formátu riadenia. Expatov angažujeme ako konzultantov a oni nám pomáhajú svojimi odbornými znalosťami a znalosťami. Ale som presvedčený, že jadro tímu by mali tvoriť miestni ľudia, občania Ruska.
Mimochodom, vo výkonnom výbore skupiny firiem AgroTerra nie sú okrem mňa žiadni expati. Všetci Rusi. Na svojich týždenných stretnutiach sa pozerám na svojich kolegov a vidím, akí sú angažovaní, pracovití, inteligentní a efektívni – a som hrdý. Som šťastná, pretože som obklopená ľuďmi, ktorí chcú byť ako ja a ktorým chcem byť aj ja sama.
Je úplne jasné, že to, čo by malo spájať manažérov všetkých formátov, je vrodené vedenie.
Líder je osoba, ktorá robí konečné rozhodnutia, ktoré môžu ovplyvniť stratégiu a implementáciu finančnej výkonnosti spoločnosti. Ale príprava rozhodnutí sa nedeje sama. Skupina spoločností AgroTerra má výkonný výbor a veľký tím kompetentných a zainteresovaných zamestnancov. Snažíme sa byť spoločnosťou, ktorá podporuje individuálnu dokonalosť a skutočného tímového ducha, prostredníctvom ktorého si ľudia navzájom pomáhajú rásť a profesionálne sa rozvíjať.
Som presvedčený, že na to, aby sme boli lídrom, nie je potrebné viesť ľudí: náš tím má lídrov procesov, smerov a projektov. Líder je niekto, kto sa nebojí prevziať zodpovednosť za výsledky skupiny. Je to človek, ktorý inšpiruje svojím príkladom, hodnotami a úspechmi.
Svetová prax ukazuje, že firmy fungujúce podľa tohto princípu sú najúspešnejšie. Snažíme sa stať sa vyspelým poľnohospodárskym podnikom s medzinárodnou pôsobnosťou. Preto sa nebudem mýliť, ak poviem, že každý z nás je v niečom svojom lídrom.
Byť lídrom neznamená nerobiť chyby. Môže sa to zdať triviálne, ale takmer každá chyba, ak nie je fatálna, sa ukáže ako užitočná, pretože prináša skúsenosti. Ak sa chcete stať napríklad kompetentným manažérom rizík, musíte vo všeobecnosti robiť chyby: bez rozpoznania chyby nebudete môcť analyzovať svoje činy a zabrániť ďalšej.
Rozhodne by som nikomu neradil robiť nenapraviteľné chyby. Ale vo všeobecnosti sa chýb netreba báť. Musíte sa vyhnúť ľahostajnosti a nečinnosti, ale nebudete môcť žiť a pracovať bez chýb.
Pripravila Alexandra Zhuravleva.
11.07.2016 09:00
Láska k Rusku pre šéfa poisťovne Sberbank začala pred 18 rokmi výletom po Transsibírskej magistrále a trvá dodnes. Hannes sa tu stretol so svojou manželkou Natáliou, je zanietený budovaním spoločnosti budúcnosti a je na čele YPO Russia – organizácie, kde sa obchodní lídri cítia ako doma.
- Narodili ste sa v Nemecku, ale súdiac podľa priezviska, vaši predkovia pochádzali z Indie. Ako skončili v Európe?
Môj otec bol jedným z prvých štipendistov, ktorí prišli z Indie do Nemecka v roku 1958. Študoval na univerzite, potom začal učiť – najskôr v Hamburgu, potom v Bonne.
- Stretol sa už s vašou mamou v Nemecku?
Nie, v Indii. Po skončení univerzity odišiel môj otec na dva roky domov a oženil sa tam podľa indických tradícií: moji starí rodičia pozvali svoje deti, aby sa navzájom vybrali. Potom sa moji rodičia presťahovali do Nemecka.
Vaše korene sú v Indii, narodili ste sa v Nemecku a dlhodobo žijete v Rusku. Na koho sa cítiš? Ind, Nemec, Rus?
Túto otázku dostávam často a neviem na ňu odpovedať. Ja som ja. Mám silnú indickú základňu: rodina mojich rodičov vždy hovorila pandžábsky, náš rodný jazyk, a dodržiavala národné tradície. A moja mama, keď prídem domov, vždy varí indické jedlá. Silný vplyv na mňa malo aj Nemecko. V prvom rade, čo sa týka vzdelania – tam som vyštudoval školu aj vysokú školu. A teraz už dvanásť rokov žijem v Rusku, moja manželka je Ruska, narodili sa mi tu deti. Všetky tieto aspekty života, všetky tieto skúsenosti mi dávajú dobrú príležitosť ďalej sa rozvíjať. Čo ešte... Môj pas je nemecký. Myslím po nemecky, po anglicky, po indicky a niekedy aj po rusky. A ako môžem povedať, kto z toho všetkého som? Všetci ľudia sú predovšetkým jednotlivci. A keď to začnú riešiť: toto je modré, toto je červené, toto je žlté a toto je zelené – nevedie to k ničomu dobrému. Domov je miesto, kde momentálne žijem, kde sa cítim dobre. A teraz je môj domov tu v Moskve.
- Presťahovali ste sa do Ruska, keď ste sa stali šéfom ROSNO?
Nie, stále som pracoval v Allianz AG – jednej z najväčších finančných skupín na svete. Keď aliancia kúpila kontrolný podiel v ROSNO, Leonid Melamed mi ponúkol pozíciu prvého zástupcu, potom som sa stal generálnym riaditeľom.
- Pamätáte si svoje prvé dojmy z krajiny?
Začal som sem pravidelne služobne chodiť od roku 1998. Ale služobné cesty sú jedna vec, no žiť tu je úplne iné. Ale moje úplne prvé stretnutie s Ruskom sa uskutočnilo v roku 1992, keď som ešte ako študent cestoval s priateľmi po Transsibírskej magistrále z Moskvy do Irkutska. To bolo…
- tuším už dlho.
Áno, jazdili sme 76 hodín jedným smerom a bolo to skvelé. S chalanmi sme išli navštíviť spoločného kamaráta, ktorý študoval v Irkutsku. Z výletu vo mne zostali silné dojmy a dôvera, že príroda a ľudia sú dve hlavné hodnoty Ruska. Samozrejme, že sme hneď išli do Listvjanky. Verím, že Bajkal je jedno z najunikátnejších miest na svete, je tam zvláštna energia, naozaj ju cítiť. Ale Moskva v 90. rokoch bola úplne iná – tmavá, neudržiavaná. Nedá sa to porovnať s dneškom.
V roku 2012 ste si založili vlastnú firmu KW-Consult. Prečo ste neskôr dali prednosť vládnej agentúre a prijali ste ponuku šéfovať poisťovni Sberbank?
Sberbank je jednou z najväčších bánk na svete. A ak by som mal možnosť vybudovať poisťovňu od nuly na jej základe, potom je to veľmi cool, nemôžem si pomôcť, ale využiť to. Mám cieľ, sen, aby každý Rus považoval poistenie za životný štýl. A k poisťovni - ako obranca, akceptovanie rizík, ktoré človek nechce podstúpiť. Penetrácia poisťovacích služieb v krajine je stále veľmi nízka a mám pocit, že prijatím tohto projektu môžem úplne zmeniť situáciu a transformovať trh.
Žijeme v jedinečnej dobe: štvrtá priemyselná revolúcia, technologizácia – v mnohých veciach sa dostávame na novú úroveň. A máme možnosť vybudovať firmu pre ďalšie generácie. Nech je to pohodlné, technologicky vyspelé, ziskové.
Chcem dodať ešte jednu vec: áno, Sberbank je obrovská spoločnosť a ako každá obrovská spoločnosť má svoje pravidlá. Môžeme to nazvať byrokraciou. Čo ma však prekvapilo hneď na začiatku a stále prekvapuje: Sberbank je veľmi dynamická štruktúra, ktorá dokáže za krátky čas úplne zmeniť prístup k mnohým veciam. Vezmite si napríklad online aplikáciu SBOL („Sberbank Online“ - FP). Patrí medzi top 5 najlepších na svete, dá sa tam kúpiť aj jednoduché poistenie. A to je len jeden príklad toho, ako sa Sberbank mení a čo robí.
- Zdá sa mi, že veľa závisí od lídra. Príchodom Grefa sa veľa zmenilo.
Áno, German Gref je skutočným lídrom, ktorý riadi všetky tieto zmeny. Ale úroveň ostatných vrcholových manažérov, najmä tých, s ktorými spolupracujem, je veľmi vysoká. Doslova budujú budúcnosť. Myslia na to, aký bude svet o desať, pätnásť, dvadsať rokov. Vo všeobecnosti si myslím, že Sberbank je výborný prípad pre popredné európske a americké obchodné školy. To, čo sa tam teraz deje, je jedinečné.
Vráťme sa k poisteniu. Holding Banki.ru, ktorého je Finparty súčasťou, túto oblasť aktívne rozvíja. Navštevujete portál Banki.ru?
Áno samozrejme.
- Myslíte si, že predaj poisťovacích služieb cez internet je perspektívny? V súčasnosti to v Rusku robí len málo ľudí.
Áno, myslím si, že je to sľubné. Navyše som presvedčený, že online služby sú budúcnosťou. Ako som už povedal, žijeme vo svete, ktorý prechádza obrovskou transformáciou. A v našom odvetví sa ukrývajú veľké príležitosti. Prechod všetkých služieb na internet je nevyhnutný, otázkou času. Pozrite sa na rôzne odvetvia poistenia. 80 percent cestovateľov už prešlo na internet. Klient môže požiadať o poistenie online doslova v dvoch-troch krokoch. A ešte pred nejakými piatimi či šiestimi rokmi túto službu využívalo najviac päť percent poistencov.
Ďalšou populárnou možnosťou je povinné ručenie, ale ešte to nie je všetko. My ako poisťovňa sme stále len na ceste k tomu, aby sme sa konečne dostali na internet. Zaujímavé online riešenia na poistenie auta už ale majú aj iné spoločnosti. Všetko sa rýchlo rozvíja. Verím, že čoraz viac nášho podnikania bude ovplyvňovať startupy, ktoré sa zameriavajú na jednu alebo dve špecializované témy a zlepšujú ich. Poisťovňa Sberbank veľmi intenzívne spolupracuje s takýmito startupmi, neustále organizujeme akcie s ich účasťou. Bol som prekvapený, koľko zaujímavých oblastí je v krajine, čo sa týka poistných produktov. Témy blockchainu, strojového učenia a podobne sú veľmi zaujímavé. Za päť až sedem rokov sa v našich životoch veľa zmení.
- Napríklad?
Najzaujímavejšou témou je teraz boj proti kybernetickým rizikám. Je to zrejmé, pretože všetko ide online. A pokiaľ ide o poistenie, cesta zákazníka sa vyvíja. Len nedávno všetci hovorili o B2B alebo B2C, ale budúcnosť je C2B. Kupujúci sa rozhodne, kde a čo chce kúpiť. Ako to bolo predtým: ak ste si chceli kúpiť letenku, vybrali ste si leteckú spoločnosť, vzali si pas, išli do kancelárie a tam všetko zaplatili. Teraz sa do popredia dostávajú agregátory, ako napríklad Anywayanyday, ktoré poskytujú niekoľko optimálnych možností na základe vašej požiadavky. Ak predtým proces nákupu lístkov trval pol dňa, teraz to trvá niekoľko minút. A nie je to letecká spoločnosť, ktorá má na starosti, ale agregátor. Budovanie takéhoto ekosystému je hlavným smerom, ktorým sa musia zaoberať najmä poisťovne.
Máme však niekoľko funkcií. Po prvé: nežijeme sami. Poistenie je druhým krokom, ktorý ľudia robia pri kúpe niečoho. Ak ste si kúpili auto, musíte si ho poistiť, ak ste si kúpili dom, je to to isté, ak ste išli na výlet, musíte si uzavrieť poistku. Poistenie je teda produkt, ktorý je možné predávať ako doplnkový produkt. Hrozí ale, že to autobazáre či realitné kancelárie jednoducho pridajú ako doplnkovú službu. A potom to už nebudú klienti poisťovne, ale vyššie spomínaných spoločností. A druhá vlastnosť je, že poisťovací biznis je trochu taký... cynický, v angličtine to znie ako use it or lost it. Ak nemáte poistnú udalosť, potom je pre vás veľmi ťažké pochopiť, či vás obsluhuje dobrá alebo zlá spoločnosť. Zaplatili ste za poistenie, nič sa nestalo, potom došlo k obnoveniu, zaplaťme znova atď. A to je všetko, toto je jediná komunikácia. Poisťovne preto veľmi zriedkavo vyvolávajú u klientov pozitívne emócie.
Ak chceme žiť ďalej, musíme klientom ponúkať nielen poistné riešenia, ale aj ekosystém, kde môže spoločnosť pôsobiť ako spoľahlivý partner. Kde klient cíti, že sa mu pomáha. Toto je úplne iný prístup. Napríklad, ak vyvíjame komplexné poistenie, snažíme sa predstaviť si svet našich klientov: aké sú ich ciele v živote, aké sú ich potreby, čo sa im páči, čo sa im nepáči. Na tomto základe budujeme ekosystém.
- Čo ešte okrem poistného produktu zahŕňa takýto ekosystém?
Som pripravený vám to ukázať o dva alebo tri mesiace. Momentálne vyvíjame mobilnú aplikáciu, ktorej spustenie plánujeme v októbri. Zatiaľ vám to len poviem. Povedzme, že máte auto. Určite ho jedného dňa budete chcieť predať a kúpiť si iné, budete chcieť vedieť, akú hodnotu má vaše auto na trhu. Chcete si umyť auto a mať istotu, že za službu nepreplatíte. Alebo sa napríklad chystáte na mesiac na dovolenku – tak prečo by ste si na tieto štyri týždne poisťovali auto, keď s ním nebudete jazdiť? Toto je ekosystém. V súčasnosti sa tejto téme poisťovne príliš nevenujú, no v budúcnosti sa jej nedá vyhnúť.
Pozrite sa na novú generáciu. Som si istý, že keď moje osemročné deti vyrastú, nevojdú do pobočky banky a nebudú sa rozprávať s poisťovacím agentom. Prečo to robiť, keď si môžete vziať smartfón, vyriešiť všetky svoje otázky za pár sekúnd a kúpiť si produkty a služby, ktoré potrebujete? Je to úplne iný svet. German Oskarovich povedal: "Nie sme banka, sme IT spoločnosť s bankovou licenciou." Myslím si, že to plne platí pre poistenie. Musíme presne pochopiť, čo klient chce, a vybudovať ekosystém špeciálne prispôsobený jeho potrebám. Toto sa nestane zajtra, ani pozajtra, ale určite sa to stane. Ako poznamenal Bill Gates: "Vždy preceňujeme zmeny, ktoré sa stanú v nasledujúcich dvoch rokoch, a podceňujeme zmeny v nasledujúcich desiatich rokoch."
Obliekate sa dosť jasne, neformálne a venujete sa motýlikom. Pomáha vám to alebo vám to prekáža vo firemnom živote? A čo dress code vašich zamestnancov?
My, rovnako ako zvyšok Sberbank, sme prijali takzvaný neformálny dress code: oblek, kravata, košeľa. Ale ak nie je žiadna vonkajšia udalosť, potom nie je potrebné nosiť kravatu alebo motýlika a kód obliekania je demokratický. Čo sa mňa týka, milujem svetlé farby, takže si vyberám veci, ktoré k sebe ladia.
- Pravdepodobne sú to vaše indické korene, ktoré k vám hovoria.
Všetko je možné. Mimochodom, s manželkou máme rovnaký vkus a v poslednom čase má na starosti najmä môj šatník. A Natasha je polovičná Osetka a ako všetci južania miluje svetlé veci.
- Kde ste sa stretli s manželkou?
V Moskve na jednom z obchodných stretnutí.
-Akým jazykom hovoríte doma?
S manželkou hovoríme po anglicky, s deťmi po nemecky, manželka s nimi po rusky a moji rodičia, keď k nám prídu na návštevu, hovoria pandžábsky.
- Chudáci deti...
Čo to hovoríš, je to veľmi jednoduché! Žili tak od narodenia a pre nich je tento systém veľmi jasný: ak komunikujete s otcom, hovorte po nemecky, s mamou prepnite do ruštiny. Deti to ľahko prijímajú.
- Koľko majú rokov?
Osem. Mám dvoch synov – dvojičky. Vyrastal som rovnako ako oni: doma sme vždy hovorili pandžábsky a s kamarátmi po nemecky. A som veľmi vďačná rodičom, že som vyrastala v takomto prostredí. Znalosť jazykov je veľmi dôležitá. Odhaľujú dušu krajiny, jej kultúru.
- Váš životopis hovorí, že sa zaujímate o hudbu. Ktorý?
Tradičná indická.
- Hráte na hudobných nástrojoch?
Ja hrám na tabla, indický bubon a esraj, strunový nástroj so sláčikom a brat hrá na sitar. Ale viete, v indickej kultúre existuje taký zákon: predtým, ako sa začnete učiť hrať na akýkoľvek nástroj, musíte sa naučiť spievať. Pretože najdôležitejším nástrojom človeka je jeho hlas.
S bratom sme mali veľké šťastie. V Nemecku sme mali skvelú učiteľku – Dr. Trinu Purohit-Royovú, ktorá učila hudbu podľa tradičných indických kánonov. Zohrala dôležitú úlohu v mojom živote. V Indii je učiteľ hudby pre študenta jedným z najdôležitejších ľudí.
- Ste predsedom organizácie mladých prezidentov YPO Rusko. Povedz nám o nej, prosím.
Verím, že táto organizácia je jedinečná a členstvo je mimoriadne prospešné pre obchodných lídrov. YPO založil v roku 1950 27-ročný Ray Highcock. Jeho otec vlastnil firmu a zomrel a zanechal po sebe majetok, s ktorým si mladý muž nevedel poradiť. A Ray pozval všetkých, ktorí boli pripravení mu pomôcť, aby sa stretli a vypracovali akčný plán. Šesť manažérov odpovedalo na jeho výzvu a pomohli všetko vyriešiť. To bol začiatok YPO. Dnes má organizácia 24 000 členov z viac ako 140 krajín. Spája lídrov, ktorí sa snažia robiť každý deň ešte lepším – ako šéfovia spoločností aj ako jednotlivci. YPO káže tri princípy: dôvernosť, komunita (peer-to-peer), záväzok. Hlavnou hodnotou organizácie sú fóra tzv. Ide o skupiny, ktoré zahŕňajú šesť až osem ľudí. Stretávajú sa raz za mesiac na štyri hodiny a diskutujú o akýchkoľvek problémoch a problémoch – od biznisu až po rodinu. A všetko, čo sa v skupine povie, zostáva v skupine. Teraz je v Moskve 60 členov YPO, a teda šesť fór.
- Kto je členom YPO Russia?
Napríklad Alexey Marey (Alfa-Bank), Marina Zhigalova-Ozkan (The Walt Disney Company), Sergey Solonin (QIWI), Dmitrij Grishin (Mail.ru Group), Maurizio Patarnello (Nestle Russia), Sergey Azatyan (Partneri InVenture) .
- Na základe čoho sú ľudia vyberaní do fór?
Existuje niekoľko pravidiel formovania. Na jednom fóre nemôžu byť ľudia, ktorí spolu investovali do nejakého podnikania, ktorí pracujú v rovnakom odvetví a sú konkurentmi. Stručne povedané, eliminujú sa všetky faktory, ktoré bránia tomu, aby bol človek úplne otvorený.
- Pripomína skupiny psychologickej podpory.
Dá sa to povedať. Jedným z najdôležitejších pravidiel takýchto fór je úplná dôvernosť. Čokoľvek sa na týchto stretnutiach povie, sa nedá diskutovať ani s vašou manželkou alebo priateľom. Účastníci tiež nechávajú svoje telefóny mimo miestnosti.
Ďalšou dôležitou zásadou YPO je peer-to-peer (P2P), všetko na rovnakej úrovni. Rozsah podnikania, postavenie - všetko zostáva za dverami, všetci členovia organizácie sú si rovní. To má vplyv aj na komunikáciu počas fóra – nie je tu miesto pre rady, ľudia diskutujú o určitých témach a problémoch, delia sa o skúsenosti. Rozprávajú o podobnej situácii, v ktorej sa kedysi ocitli, a spomínajú, čo im vtedy pomohlo. Takéto stretnutia sú pre majiteľov firiem alebo generálnych riaditeľov spoločností naozaj veľmi dôležité. V bežnom živote sa vedia otvoriť málokomu a diskutovať o svojich problémoch. A skupina poskytuje podporu a bezpečnosť. Môžem s istotou povedať, že YPO je najdôležitejšou komunitou v mojom živote.
Zvyčajne sa to deje na základe odporúčaní. V Rusku rastieme, rozvíjame sa a sme pripravení prijať do našich radov nových členov. Podmienky vstupu je viacero – objem podnikania, počet zamestnancov, ochota aktívne sa zapojiť do života YPO a zapojiť do práce v ňom svoje rodiny.
- Ďalšou prekážkou vstupu, ako to chápem, je vek. Prijímate manažérov do 45 rokov.
Pôvodne bola myšlienka, že organizácia by mala mať ľudí, ktorí sú na vrchole svojej formy, ktorí v súčasnosti buď vytvárajú podnikanie, alebo ho aktívne rozvíjajú. Ľudia, ktorí „nemajú vôbec čas“. Ak to manažéri povedia, určite sa musia pripojiť k YPO. Ak človek nemá čas na reflexiu, je to veľmi zlé. Každý, kto nesie ťažké bremeno zodpovednosti, by mal mať východisko, príležitosť premýšľať a riešiť problémy. Preto existovala veková hranica. Ale je to veľmi podmienené. Po päťdesiatich rokoch sa človek stáva členom YPO Gold Russia a naďalej chodí na fóra a podieľa sa na živote organizácie.
Raz ročne organizujete zaujímavé podujatie „Dialóg v tme“, ktorého účastníci komunikujú pri zhasnutých svetlách. Prečo sú takéto skúsenosti cenné?
Túto akciu som organizoval spolu s manželkou. Ak ste sa ešte nezúčastnili, určite príďte aj nabudúce. Po prvé, ide o sociálny projekt, ktorý poskytuje nevidiacim 30 pracovných miest. A po druhé – jedinečný zážitok. Očami človek prijíma 85 % informácií a hneď to pochopíte, keď sa ocitnete v úplnej tme. Iné spôsoby prijímania informácií sa vôbec nerozvíjajú. Túto medzeru sme sa snažili vyplniť. Počas akcie ľudia plnia zdanlivo jednoduché úlohy, ako napríklad skladanie siedmich hniezdiacich bábik do jednej. Ale v úplnej tme sa zmenia na serióznu výpravu, na splnenie ktorej musíte vyvinúť stratégiu a konať ako tím. Táto práca stavia ľudí na rovnakú úroveň a ukazuje, že zložité problémy sa dajú vyriešiť len spoločne.
Ďakujeme reštaurácii Angelo za pomoc pri príprave materiálu.
Po roku 2014 sa postoj zahraničných investorov, hlavných partnerov mnohých ruských private equity fondov, k ruskému trhu dramaticky zmenil. Napriek tomu stále existujú body rastu, ale už nie je možné zarábať peniaze ako predtým. Ostáva už len prežiť.
Zahraniční investori sa takmer zdráhajú investovať do ruských projektov a pre tých pár, ktorí si to želajú, je ťažké nájsť slušné možnosti. K tomuto záveru dospeli účastníci konferencie Private Equity a M&A organizovanej spoločnosťou Regent Capital. „Fundraising je pre nás tabu, pokiaľ existujú sankcie. Kým nebudú zrušené, nedá sa nič robiť,“ stručne opísal situáciu so zahraničnými investormi Alberto Morandi, partner škandinávskeho fondu CapMan Russi, ktorý v Rusku investuje už viac ako 20 rokov.
„Vzťahy s partnermi sa skomplikovali, čítajú noviny, nevidia ďalekú budúcnosť, chcú hotovosť tu a teraz,“ dodal pri tejto príležitosti Jurij Mašincev, riaditeľ Russia Partners.
Medzi zahraničnými investormi, ktorí stihli investovať v Rusku ešte pred sankčnou situáciou, prevláda kufríková nálada. „Teraz sme v štádiu riadenia a podľa možnosti aj predaja projektov. Pretože náš prvý fond z roku 2007 je v štádiu zrelosti. Prirodzene, máme problém, komu to všetko predať za normálne ceny... Sme vo veľmi aktívnej fáze hľadania kupcov. Vďaka Bohu, rubeľ zosilnel a náš eurofond si od toho oddýchol, no napriek tomu je trh veľmi ťažký a nie sú tu rady kupujúcich. Obrázok je dosť smutný,“ priznal Alberto Morandi.
„Teraz pracujeme na Rusku a SNŠ. Začali sme sa angažovať v SNŠ v rámci balenia kufrov, keďže získavanie peňazí v Rusku bolo takmer nemožné,“ súhlasil Iľja Brodskij, riaditeľ investičnej skupiny SPRING, ktorá sa špecializovala na prilákanie veľkých zahraničných prostriedkov do ruských projektov. Uviedli údaje o fundraisingu pre Rusko a dodali, že kým v SNŠ, Turecku a východnej Európe tento proces prebieha hladko, pre našu krajinu je prakticky nulový. „Ak v roku 2015 to bolo 250 miliónov dolárov, tak minulý rok to bolo len 50 miliónov a nič viac. Dôvodom sú sankcie a makrocyklus. Private equity investori radi vidia všeobecný makroekonomický rast, zatiaľ čo Rusko ho nemá a ťahá so sebou krajiny SNŠ, nie sú to veľmi atraktívne trhy,“ vysvetlil Iľja Brodskij.
Nové rastové body
Odborníci pripustili, že fondy private equity teraz čelia novej paradigme. „Staré modely fundraisingu už nefungujú. Ekonomika sa mení, budú ďalšie body rastu,“ povedal Denis Cherkasov, generálny riaditeľ SBVK Management Company CJSC. Mnoho ľudí má však problémy s hľadaním nových rastových bodov nielen v Rusku, ale aj vo svete. Neexistuje konsenzus o jednoznačne ružových vyhliadkach žiadneho odvetvia, možno s výnimkou poľnohospodárstva. Toto je jediný sektor, ktorý sa dynamicky rozvíja a sľubuje dobré zisky, povedal Patrick Guidirim, generálny riaditeľ NCH Capital Russia.V iných sektoroch je obraz dosť pochmúrny. “Príbehy rastu, kde sú potrebné relatívne veľké peniaze na nákup zariadení - je ich menej, všetky sú nemoderné, smutné, pretože niečo predáva alebo vyrába... Všetko je v IT, technológiách. Kontingent sa veľmi zmenil. Predtým tu boli pracanti a podnikatelia, ktorí niečo robili, no teraz je tu partia mladých ľudí, arogantných v IT a technológiách, ktorí rozprávajú rozprávky o šialenom raste. S takýmito ľuďmi nič nerobíme,“ zdieľal svoje pochybnosti Alberto Morandi.
„Nedostatok investičných nápadov, ktoré sú zaujímavé pre investorov. Ak sa pozriete na to, kde fondy zarábali peniaze predtým – bol to maloobchod, telekomunikácie, banky, ale maloobchod, telekomunikácie a banky sú teraz nasýtené trhy, je ťažké tam očakávať organický rast, maloobchodníci si odhryzávajú akcie zo seba a svojich susedov. Pokiaľ ide o banky, dlhové zaťaženie našej populácie je na úrovni Poľska a nie je kam rásť,“ vysvetlil Ilya Brodsky.
Nikto nemohol ponúknuť jediný recept na to, kde môžu fondy zarábať peniaze. Každý sa dostane von, ako najlepšie vie. Ilya Brodsky povedal, že sa preorientovali na infraštruktúru a verejno-súkromné partnerstvá. „Infraštruktúra je veľká, úžasná nová téma, ktorá teraz v Rusku len rastie, pokiaľ ide o reguláciu, vládnu podporu a objemy. Ide o cesty, prístavy, bývanie a komunálne služby, energetiku,“ hovorí Brodsky. SPRING si vybral zo strany bývania a komunálnych služieb, energií a zásobovania vodou. Brodsky navyše tvrdí, že nie sú jediní, ktorí si všimli perspektívy odvetvia: „Tu hovoria, že v Rusku nie sú žiadni stratégovia, ale my povieme, že sú stratégovia, Ion je v energetickom sektore, Enel je sedenie. Dalkia vstupuje do sektora bývania a komunálnych služieb... a domáci príbuzní Gazpromu a Inter RAO sa tam tiež obzerajú a počet projektov tam rastie.“
Z ďalších teoreticky perspektívnych oblastí Brodsky vyzdvihol projekty v oblasti triedenia a recyklácie odpadu, ako aj likvidácie vtáčieho trusu. Mashintsev priznal, že študoval aj projekty na likvidáciu morčacieho trusu, sú nevyhnutné, pretože inak hrozí „ekologická katastrofa“.
Kontroverzné príbehy
Skutočná diskusia sa točila okolo perspektív IT sektora. Denis Čerkasov priznal, že okrem perspektívy rastu v infraštruktúre vidí obrovské príležitosti aj v oblasti poľnohospodárstva, kam ide väčšina peňazí, a technologického sektora v dvoch smeroch – „prvým je substitúcia importu v oblasti IT , druhým je rozvoj svetových spoločností, ktoré dokážu exportovať technológie. Tieto technológie sa dajú preniesť do zahraničia a tam zúročiť oveľa vyššími multiplikátormi,“ poznamenal odborník.Perspektívy IT v Rusku však vyvolávajú u mnohých otázniky. „Náš milovaný šéf nám hovorí: „Nájdite mi druhý Yandex. Ale mám veľké pochybnosti, zdá sa mi, že tento čas pominul. Mám veľmi rád Rusko a myslím si, že tunajšie mozgy sú jedny z najlepších na svete. Technológie pravdepodobne existujú, ale ako ich uviesť na trh a zarobiť na nich peniaze, je pre mňa stále záhadou,“ povedal Alberto Morandi. „Keď sa Yandex rozbehol, všetci sa vrhli na ruské IT, pretože to bol úžasný príbeh úspechu. Všetci sú však zarmútení nedostatkom riešení,“ dodal Iľja Brodskij.
Pokiaľ však ide o nedostatok exitov, Denis Čerkasov povedal, že ešte nenastal čas: „V súčasnosti sú ocenenia na samom dne všetkých aktív v Rusku. V mnohých z nich prevažuje riziko krajiny nad kvalitou aktív. Ak dôjde k pochopeniu, že Rusko sa vráti v inej funkcii do svetových investičných platforiem, potom je čas nepredávať, ale kupovať.
Načítava...