Veľmi často vo firmách môžete vidieť stratégiu vo form závažného dokumentu, ktorý obsahuje množstvo heterogénnych informácií, pričom zodpovednosť za dosiahnutie stratégie má len generálny riadite. Pozriem sa na to, ako formalizovať a digitalizovať stratégiu vytvorením stromu cieľov, priradením ľudí zodpovedných za dosahovanie cieľov, definovaním metrík na meranie pokroku pri dosahovaní projektovanípeov ծրագիր ռազմավարություն։
Historia pristupu riadenia podľa cieľov
Technológia riadenia podľa cieľov má vážnych zakladateľov a dlhú históriu vývoja. Koncept riadenia podľa cieľov (MBO) zaviedol do obchodnej praxe už v roku 1954 Peter Drucker. Riadenie podľa cieľov vychádza z formalizovaných cieľov spoločnosti, cieľov zamestnancov spoločnosti, ako aj pravidelných postupov hodnotenia pokroku pri dosahovaní cieľov:
Podľa technológie Petra Druckera je riadenie založené na cieľoch postavené v súlade s piatimi základnými princípmi. Prvý princíp implikuje rozvoj cieľov na úroveň každého zamestnanca, pričom ciele zamestnanca by mali priamo vyplývať z cieľov organizácie. Druhý princíp uvádza, že ciele sa vytvárajú pomocou rozdelenia cieľov zhora nadol od úrovne stratégie po úroveň zamestnancov, ako aj agregácie cieľov zdola nahor na prepojenie cieľnosti. Tretí princíp zabezpečuje interakciu medzi manažérom a zamestnancom pri formulovaní cieľov, a nie jednoduché oznámenie cieľov zamestnancovi bez možnosti ich prediskutovania a úpravy. Štvrtý princíp vyžaduje pravidelné hodnotenie pokroku smerom k cieľom a analýzu spätnej väzby zamestnancov. Ոչ, piaty znamená použitie princípu SMART pri formalizácii cieľov:
Cieľovy strom - budova
Ինչ եք կարծում? Cieľom je požadovaný stav spoločnosti v horizonte stratekeho plánovania, ktorý sa môže pohybovať od jedného do desiatic rokov v závislosti od odvetvia a veľkosti spoločnosti: V skutočnosti je poslanie spoločnosti a vízia majiteľa základom pre vybudovanie stromu cieľov, ktorý je podrobne rozpísaný «zhora nadol» od poslania princípu «čo to znamená?».
Concept „stromu cieľov“ bol prvýkrát navrhnutý C. Churchmanom a R. Ackoffom v roku 1957 թ.
Strom cieľov je štruktúrovaná, hierarchicky štruktúrovaná množina organizačných cieľov, v ktorej je zvýraznený hlavný cieľ (poslanie), ako aj čiastkové ciele prvej, drušídrób. ե.
Pri konštrukcii stromu cieľov v praxi je potrebné brať do úvahy, že cieľ bude dosiahnutý vtedy, keď budú dosiahnuté všetky jeho čiastkové ciele, čím sa zabezpečí a ťplnosťeo ցյեչեո պրենոզով: úrovňami.
Podľa technológie sa strom cieľov vytvára «zhora nadol» úroveň po úrovni, kým nie je možné «digitalizovať» cieľ pomocou indikátorov a tiež vymenovať zodpovedného zamestnancahnut. V praxi je strom cieľov často obmedzený na dve alebo tri úrovne detailov, pretože pri formalizácii cieľov je hlavnou vecou zastaviť sa včas, aby nedošlo k nadmerným detailom.
To je rozdiel oproti „klasickému“ prístupu Petra Druckera, ktorý zahŕňa komunikáciu cieľa každému zamestnancovi. V projektoch môže byť náročné «pretiahnuť» ciele na úroveň vedúcich kľúčových oddelení, a to nielen každému bežnému zamestnancovi.
Preto sa detailovanie stromu cieľov zastaví po určení osoby zodpovednej za cieľ, cieľ sa stane merateľným pomocou indikátora a sformujú sa projecty zamerané na dosiahnutie tohto cieľa.
Strom cieľov – zoskupenie
Pri budovaní stromu cieľov je potrebné na začiatku dodržať určité poradie štruktúrovania alebo zoskupovania cieľov, aby sa zabezpečila úplnosť a konzistencia vytvoreného stromu cie. Môžete použiť niekoľko možností zoskupovania, niekto zoskupuje ciele podľa cyklu , že najpohodlnejšie sú nasledujúce dve možnosti.
Prvá možnosť zahŕňa zoskupenie cieľov podľa perspektív Balanced Scorecard - BSC Druhá možnosť sa častejšie využíva vo vládnych agentúrach a veľkých holdingových spoločnostiach a predpokladá zoskupenie cieľov do stromu v súlade s organizačnou štruktúladéstér, o uľahčuje následnú koordináciu stromu cieľov v organizácii.
Definovanie pravidiel pre zoskupovanie cieľov vám umožňuje urobiť "poriadok" pri vytváraní stromu cieľov, ako aj kontrolovať úplnosť stanovenia cieľov: Napríklad pri použití perspektívneho zoskupenia BSC môžete nájsť «medzery» z hľadiska zamerania sa na zákazníka, rozvoja interných obchodných processov alebo školenia a rozvoja zamest. V skutočnosti môžete vidieť, že ruské podnikanie sa niekedy riadi anekdotou - «Aby krava jedla menej a dávala viac mlieka, musí sa menej kŕmiť a viac dojiť»:
Na overenie úplnosti vytvoreného stromu cieľov môžete dodatočne vykonať SWOT analýzu spoločnosti, ktorá vám umožní určiť ciele, ktoré by mohli pri stanovovaní cieľov nieľov chýbať dy.
Je SMART vždy mozne
Ak hovoríme o pravidlách formalizácie cieľov, tak na jednej strane bola technológia SMART vytvorená práve na to, no v praxi nie je vždy možné ju stopercentne dodržať. Nie je možné okamžite dosiahnuť merateľnosť cieľov, napríklad na horných «poschodiach» stromu cieľov môže byť potrebných veľa ukazovateľov na ich meranie, a keďľmojédūnľe, a keľľmojédľnľi: né určiť zoznam. ցուցանիշով.
Ak sa obrátime na príklady, potom cieľ «Zvýšiť predaj o 20 % ročne» akto: vstupom na čínsky trh s novými produktmi v oblasť online vzdelávania»:
Všeobecnosť formulácií v strome cieľov bude doplnená neskôr, keď budú ciele detailnejšie a keď sa zostaví model cieľového prostredia, v ktorom budú určené. algoritmy na výpočet ukazovateľov a zdrojov zberu informácií, zamestnanci zodpovední za dosahovanie cieľov; projekty zamerane na dosiahnutie cieľov.
Na hodnotenie pokroku pri dosahovaní vytýčeného cieľa slúžia ukazovatele a práve tie ukazujú, o koľko sme sa posunuli v implementácii strategie a komu z manažérov za to možno vyplatiť nieodmenu. Veľké množstvo ukazovateľov na meranie miery dosiahnutia cieľov často vedie k potrebe seriózneho prepracovania systému manažérskeho účtovníctva a vážnym mzdovým nákladom na zber aúdajov. álne 2-3 ukazovatele. , ktoré sa vyberajú podľa Paretovho princípu s prihliadnutím na možnosť ich výpočtu na základe existujúceho.v system manažérskeho účtovníctva podniku.
Ďalším krokom, po digitalizácii cieľa pomocou indikátorov a určení zodpovedného pracovníka, je tvorba projektov zameraných na dosiahnutie samotných cieľov: Zároveň na dosiahnutie jedného cieľa môže byť vytvorených niekoľko projektov, pri ktorých je potrebné uviesť načasovanie ich realizácie.
V dôsledku toho by sa mal formalizovať strom cieľov, ku každému cieľu by sa mali «priviazať» ukazovatele so skutočnými a plánovanými hodnotami, mali by sa priradiť osoby zodpovatele ծրագրավորող, նախագիծ զոդպովեդելե զոդպովեդելե ծրագրով: na dosiahnutie mali կողմից sa vytvoriť ciele a následne aj dosiahnutie ռազմավարություն. Zostáva už len začať realizovať projekty a zaviesť nové ukazovatele do systému motivácie zodpovedných zamestnancov.
Oplatí sa vytvoriť vyváženú skórovaciu kartu (BSC)
Ďalším krokom pri digitalizácii stratégie je vytvorenie vyváženého skóre (BSC) pomocou technológie Norton a Kaplan. BSC vám umožňuje vyrovnať nedostatok systému riadenia podľa cieľov a vyvážiť ciele a ukazovatele vo vzťahu k sebe navzájom
Napríklad strom cieľov môže obsahovať dva protichodné ciele.
bsc ոչ ukazovateľov. V praxi však môžete vidieť zložitosť algoritmov BSC a hoci v Rusku existuje veľa pozitívnych príkladov jeho konštrukcie, existuje ešte viac neúspešných príkladov:
Preto je potrebné analyzovať vyspelosť manažmentu v konkrétnej spoločnosti, aby sme pochopili, do akej miery bude schopná implementovať a využívať technológiu BSC, pretože veľmi častomi stazov. , projektmi a zodpovednými bez použitia BSC s jeho zložitými algoritmami.
Hlavnou metódou pri konštruovaní štruktúr cieľov a funkcií je metóda «stromu cieľov»:
«Strom cieľov» je druh štruktúry cieľov. Termín zaviedol W. Churchman, ktorý navrhol metódu stromu cieľov vo vzťahu k problémom rozhodovania v priemysle. Pojem «strom» znamená vytvorenie hierarchickej štruktúry získanej rozdelením spoločného cieľa na čiastkové ciele a tie na podrobnejšie komponenty, pre ktoré sa v konkrétnych aplikáciách používajs. úlohy a začiatky. od určitej úrovne - funkcie ... Tento postup sa neskôr nazýval štruktúrovanie cieľov.
Metóda stromu cieľov je zameraná na získanie úplnej a relatívne stabilnej štruktúry cieľov, problémov, smerov, t.j. takú štruktúru, ktorá by sa po určitom čase zmenila len veľmi málo s nevyhnutnými zmenami, ku ktorým dochádza v akomkoľvek rozvíjajúcom sa system.
«Strom» pozostáva z cieľov niekoľkých úrovní՝ všeobecný cieľ, ciele 1. úrovne (hlavné), ciele 2. úrovne, ciele 3. úrovne atď. až po požadovanú úroveň rozkladu. Dosiahnutie všeobecného cieľa predpokladá realizáciu hlavných cieľov a realizácia každého z hlavných cieľov je dosiahnutím, respektíve ich špecifických cieľov 2. stupňa atľov.
Definíciou «stromu» cieľov máme na mysli nasledovné. «Strom cieľov» je graf, t.j. դիագրամ znázorňujúci rozdelenie spoločných cieľov na čiastkové ciele na požadovanú úroveň rozkladu a vyjadrujúci podriadenosť a vzájomné vzťahy prvkov.
«Strom cieľov» je hierarchicky štruktúrovaný súbor všeobecného cieľa a jemu podriadených čiastkových cieľov 1., 2. a nasledujúcich úrovní – «vrcholy» všeobecného cieľa, vr. mu“ cieľov. (pozri obr. 1.3).
Obr.1.3 «Strom» cieľov je jednoduchý (necyklický)
Počet čiastkových cieľov nemusí byť rovnaký pre každý cieľ najvyššej úrovne. Všetko zavisí od študijného odboru.
Konštrukcia «stromu» cieľov je založená na použití nasledujúcich pravidiel:
dekompozícia každého cieľa na čiastkové ciele na konkrétnej hierarchickej úrovni sa uskutočňuje podľa jedného vybraného klasifikačného kritéria;
každý terč je rozdelený aspoň na dva terče;
každý cieľ կողմից mal byť podriadený ostatným;
akýkoľvek cieľ každej hierarchickej úrovne by mal odkazovať len na samostatný prvok (ենթահամակարգ), t.j. musia byť cielené;
poskytovanie zdrojov sa malo poskytovať pre každý cieľ na akejkoľvek úrovni hierarchie;
počet cieľov na každej úrovni rozkladu by mal byť dostatočný na dosiahnutie hlavného cieľa;
Cieľový «strom» by nemal obsahovať izolované vrcholy, t.j. nemali by existovať žiadne ciele, ktoré by nesúviseli s inými cieľmi;
dekompozícia cieľov sa vykonáva na tu hierarchickú úroveň, ktorá umožňuje určiť zodpovedného vykonávateľa a skladbu opatrení na dosiahnutie nadradeného cieľa a v konečnhônhom դիասային համակարգ);
Էքսպրես-Անշարժ գույքի մասին տեղեկատվություն կիրառելու համար (նախագիծ 1.4)
V dôsledku aplikácie tejto metódy na konkrétnu realitnú spoločnosť sa sformovali ciele, ktorých realizácia je nevyhnutná na dosiahnutie požadovaného výsledku, t.j. získať maximálny zisk. Bol stanovený systém závislostí a úloha každého cieľa v processe dosahovania všeobecného cieľa;
Ռայզա. 1.4 Strom účelu informačnej a realitnej služby Express - Անշարժ գույք
Vzhľadom na ստրատեգիական riadenie z veľmi pragmatického hľadiska možno jednoznačne konštatovať, že ak nie sú definované ciele organizácie, tak samozrejme system nebude fungovať naplno:
Podnikové ciele- ide o špecifické ukazovatele s konkrétnymi hodnotami, ktoré by mala spoločnosť dosiahnuť počas plánovacieho obdobia.
Bohužiaľ, nie všetky spoločnosti stratejikého riadenia majú ciele. Navyše v niektorých spoločnostiach, keď sa dostanú k rozvoju cieľov, manažéri začínajú chápať, čo všetko im to hrozí a samozrejme sa snažia tento process všemožne sabotovať.
Koniec koncov, ak sú ciele organizácie jasne načrtnuté, potom bude možné kontrolovať ich implementáciu a navyše bude potrebné niesť zodpovednosť za ich dosiahnutie. A keď je vo firme všetko «nejasné a vágne», ľahšie sa vyhnete zodpovednosti:
Výhody formalizovaného stanovenia cieľov organizácie.
1. Ak ciele organizácie nie sú sformulované alebo nezrozumiteľné, existuje nebezpečenstvo prijatia opatrení, ktoré nezodpovedajú cieľom podniku. Formalizácia cieľov organizácie podporuje diskusiu v rámci spoločnosti, čo znižuje riziko nedorozumenia alebo neúplného porozumenia.
2. Ak sú ciele podniku jasne definované, je pravdepodobnejšie, že možné konflikty medzi nimi budú odhalené a odstránené v processe odsúhlasovania cieľov:
3. Presné definovanie kritérií hodnotenia činnosti spoločnosti ako celku je potrebné vo všetkých prípadoch, snáď s výnimkou prípadu, keď je ich formalizované vyhlásenie urobendue prereorganization, snáď s výnimkou prípadu, keď je ich formalizované vyhlásenie urobendu.
Organizačné kritéria cieľov (SMART չափանիշներ)
Pri vytváraní a formalizácii cieľov organizácie treba pamätať na to, že ciele musia spĺňať päť kritérií.Často sa nazyvajú SMART. * -չափանիշներ:
* SMART je skratka z anglických slov: Հատուկ, Չափելի, Հասանելի, Համապատասխան, Ժամկետային / Ժամկետային սահմանափակում:
Մասնագիտացված ciele կազմակերպություն
Nemali by existovať žiadne formulácie ako «zvyšovanie efektívnosti podniku», pretože zároveň nie je definované, čo je efektívnosť a aká hodnota արդյունավետ ազդեցություն sa má dosahovať:Mimochodom, aby boli ciele podniku špecifické a zrozumiteľné pre všetkých zamestnancov, spoločnosť by mala vypracovať slovník, v ktorom by boli všetky pojmy dešifrované.
Najmä všetko, čo súvisí s formulovaním cieľov organizácie, by malo byť dešifrované v nariadení o ռազմավարական մենեջմենտ: K týmto informáciám by samozrejme mali mať prístup zamestnanci spoločnosti.
Merateľné ciele podniku (չափելի)
Ak cieľ podniku nemožno merať, potom ho nemožno kontrolovať, preto pri schvaľovaní akéhokoľvek ukazovateľa ako cieľa je potrebné určiť, ako sa bude tento ukazovateľ počítať.Môže sa zdať, že toto kritérium je nadbytočné, keďže ak je účel organizácie špecifický, potom je prirodzene merateľný.
Na jednej strane je to celkom logické, no na druhej strane sa v praxi môže ukázať, že meranie tohto cieľa je veľmi náročné, prípadne meranie konkrétneho cieľa je pre firmu veľné.
Napríklad cieľ spoločnosti týkajúci sa podielu na trhu môže byť pre niektoré organizacie veľmi ťažko merateľný, hoci je dosť špecifický a môžete mu stanoviť zťže môžeť sıele, no v siele, no v siele, no v siele, no v siele, no v սիլե. né finančné a časové zdroje.
Dosiahnuteľnosť (realizovateľnosť) cieľov spoločnosti (հասանելի)
Ciele firmy musia byť na jednej strane intenzívne, to znamená, že na ich dosiahnutie je potrebné pracovať efektívne, no na druhej strane musia byť ciele organizácie realne.Ak sú ciele podniku ľahko dosiahnuteľné, potom to zamestnancov odrádza. Ak sú ciele organizácie vždy nastavené príliš vysoko, potom sa u zamestnancov vyvinie psychologická nechuť k práci.
Ukazuje sa, že zamestnanci spoločnosti sa môžu snažiť čo najlepšie, ale občas nedosahujú cieľ podniku. Takýto model práce môže viesť k tomu, že aj keď si potom stanovíte skutočný cieľ, potom ho nedokážu dosiahnuť, pretože už «zvyknutí» na nedosiahnuteľnosť cieľov organizácie.
Okrem toho je potrebné vziať do úvahy aj taký dôležitý bod pri kontrole uskutočniteľnosti kritéria dosiahnuteľnosti cieľov organizacie: je ich համակարգում.
Môže sa stať, že ciele podniku budú protichodné, preto pri stanovovaní číselných hodnôt je potrebné určiť rozsahy, v ktorých je možné tieto ciele kombinovať.
Nekonzistentnosť znamená, že špecifické hodnoty vybraných ukazovateľov nie je možné dosiahnuť súčasne. Napríklad spoločnosť plánuje zvýšiť zisk a zároveň výrazne znížiť celkové náklady.
Je jasné, že pre určité hodnoty týchto cieľov organizácie (zisk a náklady) to môže byť nereálne. To znamená, že pri nastavovaní samotných cieľových hodnôt musíte byť opatrní, aby ste sa uistili, že sú súčasne dosiahnuteľné.
Na to je lepšie použiť výpočtový model stratekeho plánovania, zostavený napríklad v tabuľkových processoroch.
Relevantnosť cieľov organizácie (համապատասխան)
Pri definovaní cieľových ukazovateľov podniku na jednej strane chcem, aby do systému strateckého plánovania bolo zapojených čo najviac ukazovateľov s cieľom získať čo najkomplekýxnej.Ale na druhej strane, čím viac ukazovateľov, tým je system zložitejší, navyše samotným manažérom sa bude ťažko orientovať a rozhodovať, ak je ukazovateľov priveľa:
Preto pri výbere cieľov spoločnosti je nevyhnutné ich zhodnotiť z hľadiska významnosti a zakaždým si položiť otázku o vhodnosti ich použitia.
Časové vymedzenie cieľov podniku (časové / časovo ohraničené)
Prirodzene, keď spoločnosť vypracuje strategjiký plán a stanoví si ciele, je nevyhnutné rozhodnúť o plánovacom období. Preto v processe stanovovania cieľov pre organizáciu by ste ich mali vždy viazať na konkrétne termíny.Ak sa tak nestane, potom nebude jasné, ale kedy vykonať plánovo-skutočnú kontrolu dosiahnutia cieľov spoločnosti. Okrem toho je potrebné vziať do úvahy aj taký dôležitý bod, akým je možná úprava cieľov podniku v priebehu realizácie stratekeho plánu podniku.
Revízia účelu organizácie môže byť spôsobená tým, že niektoré faktory neboli zohľadnené alebo boli zohľadnené nesprávne. V tomto prípade je možné vopred určiť časové obdobie, po ktorom je možné vykonať takéto úpravy cieľov podniku.
Stratégia by mala byť na jednej strane tou svetlou cestou, z ktorej sa nedá odísť, no na druhej strane v praxi môže dôjsť k rôznym udalostiam, ktoré výrazne ovplyvňuj podnikanie.
Zatvárať pred nimi oči môže byť veľmi nebezpečné. Preto musí byť podnik schopný rýchlo reagovať na takéto významné udalosti a tomu prispôsobiť ciele podniku a stratégiu podniku.
Ciele organizácie sú nepostrádateľným prvkom stratekého plánu spoločnosti
Ak spoločnosť nemá žiadne ciele, potom bude ťažké neskôr pochopiť, či spoločnosť dosiahla požadované výsledky alebo nie. Koniec koncov, ak neviete, čo chcete, ako môžete pochopiť, či ste to dostali alebo nie. Pri stanovovaní ստրատեգիական ռիադենիա և vypracovaní ստրատեգիական պլանի երաժշտություն՝ կազմակերպչական կազմակերպության կողմից:Možno spočiatku nebude mať firma spoločný strom strategických cieľov, ale ciele by mali byť aspoň pre každý rozvojový project, ktorý vyplýva z vypracovanej stratégie.
Môžeme teda pokojne povedať, že ak podnik nemá ciele, tak nemá ani ռազմավարական պլան է գոյություն ունեցող համակարգի ռազմավարական ռիադենիա, ktorý by zabezpečoval vypracovanie a realizáciu takéhoto ստրատեգիական պլան:
Zdalo by sa to byť samozrejmé tvrdenie, no napriek tomu som sa s takuto situáciou musel často stretávať. Pri projektoch manažérskeho poradenstva som niečo take počul od riaditeľov.
Povedali, že predtým zaujali poradenskú spoločnosť, ktorá im pomohla vyriešiť problém s nastavením strategicého riadenia: Ale potom, keď si pozreli vypracované materiály, riaditelia sa prevapene spýtali: «A kde sú ciele organizácie»:
V ich strategjikých plánoch bola v skutočnosti len stratégia, teda smery pohybu, ale hranice, ku ktorým sa bolo potrebné v týchto smeroch uberať, neboli určené, konkrétne ciele podniku neboli.
Poradcovia, ktorí tieto projekty realizovali, dokázali riaditeľa presvedčiť, že to tak má byť. To znamená, že ciele spoločnosti sú, samozrejme, potrebné, ale teraz sa bez nich zaobídete a potom si ich musíte nejako rozvinúť:
Preto nebolo možné overiť իրականացնել ռազմավարություն: Ak sa všetko nechá tak, potom zamestnanci povedia, že sa uberali správnym smerom, ale ak neboli definované kritériá, bude veľmi ťažké určiť efektívnosť takéhoto pohybu.
Գործնական ասպեկտի կազմակերպում
takze Պոդնիկովիչ Ցիեկով Je súborom špecifických ukazovateľov Charakterizujúcich efektivitu podniku ako celku (strategické ukazovatele) a zariadení nižšej úrovne (obchodné processy, projecty, centrá finančnej zodpovednosti – CFD):Okrem toho by ste mali okamžite venovať pozornosť skutočnosti, že nakoniec všetky tieto ukazovatele budú musieť vstúpiť do integrovaného (holistického) finančného a ekonomického modelu rozpočno. Koniec koncov, medzi systémom stratejikého riadenia a rozpočtovaním by mal existovať jasný vzťah.
Թվային սկզբունքային կազմակերպություն, ինչպես նաև նավարկություն ռազմավարական ռազմավարական կառավարում և ռազմավարական կառավարում և արդյունավետություն և էլեկտրոնային մոդել, որը վերաբերում է ռազմավարական ձեռնարկությունների կառավարմանը: ov strategjikých plánov rôznych spoločností):
Z uvedeného vyplýva, že vypracovanie podnikových cieľov je jednou z najťažších etáp pri zostavovaní stratekeho plánu podniku:
Mimochodom, je potrebné venovať pozornosť jednému veľmi dôležitému rysu celej tejto práce ):
Napriek tomu, že existuje akási lineárna postupnosť činností na vypracovanie strateckého plannu, v praxi je veľmi zriedka možné urobiť všetko naraz.
Խնդիրը je v tomto. Keď sa zaoberáte zostavovaním strategického plánu (ako každý iný), vyvstáva nasledujúca otázka - kde začať:
Na jednej strane musíte začať so strategickou analyzou. Ale na druhej strane, keď vykonávate nejakú analýzu, musíte mať vopred aspoň nejaké usmernenia o cieľoch spoločnosti.
V opačnom prípade sa analýza môže oneskoriť a nie je pravda, že povedie k požadovanému výsledku. Ukazuje sa, že túto analýzu je potrebné nejako obmedziť, stanoviť aspoň nejaký predbežný rámec.
Ukazuje sa teda, že v praxi sa viac-menej normálny ստրատեգիական պլան դա získať iba iteráciami – dôsledným prístupom k požadovanému riešeniu. To znamená, že lineárna postupnosť sa v skutočnosti zmení na cyklickú.
Je dosť možné, že okrem stratekej analyzy bude musieť spoločnosť vykonať aj komplexnú diagnostiku. Technológiu komplexnej diagnostiky (analýzy) podniku bude potrebné aplikovať nielen na skutočnosť, ale aj na plán.
To znamená, že najprv sa vykoná analýza skutočného stavu: posúdi sa aktuálna stratégia v aktuálnom čase (vrátane a jej marketingovej zložky ako jednej z najdôležitejších, prakýnácýn a fun model, պրակտիկ անձնավորություն. čného a ekonomického stavu je všetko, čo vám umožňuje dosiahnuť. Pri posudzovaní posledného aspektu bude samozrejme potrebné analyzovať aktuálny rozpočtový model spoločnosti.
Následne po dokončení prvej verzie komplexnej diagnostiky sa vypracuje nová stratégia, nový marketingový system, nový organizačný a funkčný model, stanovia sa požiadavky na personalál a plán ich zosúladenia žmipojevyka tový model, pomocou ktorého finančná a ekonomická zložka novej (teraz planovanej) verzie súčasnej spoločnosti.
Je jasné, že sa to môže opakovať niekoľkokrát. Aj keď sa naozaj netreba nechať unášať. Snaha o dokonalé riešenie vás niekedy stojí čas a vašu konkurenčnú pozíciu.
Ďalší bod, ktorému je potrebné venovať pozornosť, súvisí s definovaním toho, ktoré ciele pre podnik sú primárne a ktoré sekundárne.
Medzi strateckými cieľmi spoločnosti často dominujú finančné a ekonomické. Medzi takéto stratejiké ukazovatele patrí napríklad čistý zisk, rentabilita tržieb, rentabilita aktív, rentabilita vlastného kapitálu atď.
Vynára sa otázka: aká by mala byť postupnosť plánovania cieľov organizácie, teda s akými cieľmi začať, ku ktorým neskôr presť a ktoré by mali byť na konci reťazca:
Opäť pri hĺbkovom štúdiu tejto problematiky možno dospieť k záveru, že aj v tomto prípade sa lineárna postupnosť mení na cyklickú.
To znamená, že budete musieť prejsť celým reťazcom aspoň dvakrát. Môžete začať s nejakými odhadmi (presnejšie, žiaducimi minimálnymi hodnotami) նախաստրատեգիական ukazovatele a potom zostúpiť z takejto globálnej úrovne na nižšiu:
Po získaní benchmarku pre stratecké ukazovatele bude teda potrebné naplánovať prevádzkové ukazovatele a následne v súlade s vypracovaným rozpočtovým modelom vypočítať presné hodnoty ռազմավարական.
Ak ide najmä o finančné a ekonomické ukazovatele, potom budú obsiahnuté vo finančných rozpočtoch, ktoré sa zostavujú na základe prevádzkových.
Je jasné, že pri planovani tejto reťaze možno budete musieť chodiť aj viackrát.
Priklady stromu cieľov spoločnosti
Existujú rôzne prístupy k návrhu stromu cieľov pre konkrétnu spoločnosť. Nasleduje niekoľko prikladov stromu cieľov organizácie.Strom cieľov organizácie (priklad pre veľkoobchodnú spoločnosť)
Príklad stromu cieľov pre obchodnú spoločnosť, ktorá predáva elektriké zariadenia, je uvedený na Օբրազկի 1-5... V tomto príklade sú všetky ciele organizácie rozdelené do piatich skupín (pozri. Ռայզա. ջեդեն).Ռայզա. 1. Príklad stromovej architektúry cieľov կազմակերպություն
Podnikové podnikové ciele Je súborom kľúčových ukazovateľov pre spoločnosť ako celok. Inými slovami, môžeme povedať, že firemné ciele organizácie sú ռազմավարական výkonnosť ամուր:
Firemné ciele spoločnosti určujú hlavné ukazovatele rastu spoločnosti. V tomto prípade tieto ukazovatele rastu zahŕňali tri hlavné ciele (pozri. Ռայզա. 2).
Ռայզա. 2. Príklad stromu podnikových cieľov կազմակերպություն
Spoločnosť plánuje aktívny rast prostredníctvom rozvoja siete predajcov, ktorá by mala pokrývať minimálne 70 տարածաշրջանում:
Zároveň by predaj na existujúcich trhoch mal vzrásť o 50%: Okrem toho je tento cieľ rozdelený na dva čiastkové ciele.
Podiel bežných zákazníkov by mal byť nad 40%, podiel veľkoodberateľov nad 30%.
Spoločnosť nepochybne prijala určitú klasifikáciu zákazníkov podľa kritérií, na základe ktorých bolo možné určiť, ktorí zákazníci sú stáli a ktorí su veľkí.
Okrem týchto cieľov plánuje spoločnosť zdvojnásobiť predaj súvisiacich produktov.
Produktove Ciele կազմակերպություն V tomto príklade sa určujú podiely tržieb podľa sortimentu solidy (viď. Ռայզա. ջեդեն).
Operačne ciele podniku určiť plánovanú efektívnosť realizácie hlavných obchodných funkcií podniku. V uvedenom príklade existujú tri hlavné skupiny operačných cieľov (pozri. Ռայզա. 3).
Ռայզա. 3. Príklad stromu operačných cieľov podniku
Prevádzkové ciele pre obchodnú funkciu predaja zahŕňajú štyri kľúčové ukazovatele.
Planuje sa zvýšenie počtu nových stálych zákazníkov կամ 200%: Odchýlka cien od trhového priomeru by zároveň nemala byť väčšia ako 20%.
V regiónoch sa musí predať aspoň 30% z celkového objemu predaja a počet regionálnych kancelárií musí byť aspoň 50:
Pokiaľ ide o opakovaný cieľ zákazníka, ukazuje sa, že nie vždy to má pozitívny vplyv na podnikanie. Minimálne niektorým podnikom nárast počtu stálych zákazníkov naopak robí starosti manažérov.
Napríklad riaditeľ maloobchodu, ktorý predáva աուդիո-վիդեո արտադրություն, povedal, že verní zákazníci pre nich v skutočnosti nie sú darček:
Vysvetlil to celkom jednoducho. Je oveľa pravdepodobnejšie, že predajcovia predajní nahradia bežným zákazníkom «ľavý» արտադրանքը ako tým, ktorých vidia prvýkrát.
K tomu spoločnosť neustále prehadzovala predajcov, to znamená, že ich presúvali z jedného predajného miesta na druhé. Robili sme to dosť často, lebo predajcovia sa pomerne rýchlo «zoznámili» s bežnými zákazníkmi a začali im predávať «ľavoruký» tovar.
Pre obchodnú funkciu «Obstarávanie» v uvažovanom priklade (pozri. Ռայզա. 3) boli určene tri cieľové ukazovatele.
Podiel dodávok od hlavného dodávateľa by nemal presiahnuť 70%. Spočiatku bola spoločnosť založená ako distributor jedného zo zahraničných dodávateľov: Postupom času sa konkurencia zintenzívnila, a tak bolo potrebné hľadať rezervy na úsporu nákladov.
Zároveň sa postupne zlepšovala kvalita výrobkov domácich dodávateľov a náklady na nákup ich výrobkov (ceny + náklady na dopravu) boli nižšie ako u zahraničných firiem. Preto sa táto spoločnosť postupne rozhodla zvýšiť podiel domácich dodávateľov:
Pri príbuzných produktoch bola okamžite zvolená strategia zameraná na domácich dodávateľov:
Obchodná funkcia Skladovanie a preprava má dva ciele. Spoločnosť sa plánuje zamerať na vývoj vlastného skladového systému, takže pomer vlastných a prenajatých skladov by mal byť 80% ku 20%.
Aj v oblasti dopravy sa spoločnosť plánuje spoliehať primárne (60% až 40%) na vlastnú päsť. Do veľkej miery sú takéto rozhodnutia spôsobené tým, že trh outsourcingu logistických služieb u nás ešte nie je dostatočne rozvinutý.
Spoločnosť sa jednoducho bála outsourcovať tieto funkcie, pretože nemohla nájsť spoľahlivých dodávateľov, ktorí by nerobili problémy pri práci s klientmi.
Ciele riadenia կազմակերպություն sú rozdelené do ôsmich skupín, z ktorých každá zodpovedá hlavným riadiacim funkciám implementovaným v danej spoločnosti (viď. Ռայզա. 4).
Ռայզա. 4. Príklad stromu cieľov riadenia podniku
Marketingový system spoločnosti by mal zabezpečiť, aby podiel nákladov na marketingový výskum a reklamu nepresiahol 2%, resp. 10%: Zároveň musia byť, samozrejme, naplnené predajné čísla.
Z dôvodu lepšieho finančného hospodárenia by finančný cyklus nemal presiahnuť 35 օր: System ekonomického riadenia musí zabezpečiť kontrolu všetkých nákladov, ktorých podiel presahuje 1% z celkových nákladov.
Treba si uvedomiť, že nezriedka ide o krízy, ktoré nútia firmy venovať väčšiu pozornosť rozvoju systému riadenia a zvyšovaniu արդյունավետության պրակտիկան (pozri knihu «Kríza – afedrón zón alebo délébojé» efektívnosti spoločnosti»):
Vzťah medzi cieľmi a strategiou podniku
Je potrebné venovať pozornosť takému dôležitému bodu, akým je jasný vzťah medzi cieľmi organizácie a stratégiou na dosiahnutie cieľov: A tiež je veľmi dôležité dbať na to, aby boli ciele a stratégia spoločnosti jasne zaznamenané na papieri a komunikované so všetkými vrcholovými manažérmi.V praxi môžete pri vytváraní ստրատեգիական պլանավորում, որը կշարունակի գործել: Totiž najskôr vypracovať prvú verziu stratégie firmy, to znamená určiť hlavné smery pohybu a následne sformulovať ciele organizácie – určiť presné kvantitatívne kvantitatívne պարամետրային հրանո.
A potom sa musíte znova vrátiť k stratégii a uviesť ciele a stratégiu spoločnosti do úplného súladu. Tento prístup je celkom opodstatnený, pretože v dôsledku toho dáva požadovaný výsledok a zároveň je psychologicky ľahšie vnímateľný.
Preto to solid pomerne často využívajú. Je však veľmi dôležité presť slučkou cieľovej stratégie aspoň dvakrát, inak môžete skončiť s nekonzistentným ռազմավարական պլան:
Napríklad, keď spoločnosť v potravinárskom priemysle vypracovala stratecký plan, rozhodla sa najprv vyjsť zo stratégie a potom rozvíjať ciele organizácie a zosúladiť ich so stratégiou.
Spoločnosť vypracovala ստրատեգիական պլանը, takže s takuto prácou ešte neboli skúsenosti. V dôsledku toho sa pri niektorých pozíciách ukázalo, že ciele neboli v súlade so stratégiou.
Zisk bol jedným z najdôležitejších ստրատեգիական ukazovateľov spoločnosti. Zároveň však pre niektoré pozície bola stratégia zameraná na dosiahnutie iných ukazovateľov:
Situáciu ešte viac skomplikoval fact, že strategjiký plán nebol zafixovaný na papieri, takže control plnenia stratekeho plánu sa značne skomplikovala. Generálny riaditeľ napríklad začal zisťovať, prečo zisk spoločnosti nerastie želaným tempom, no zároveň rast tržieb vo fyzickom vyjadrení výrazne predstihol rast zisku:
Riaditeľstvo pre marketing a obchod argumentovalo tým, že pri tvorbe strategjikého plánu došlo k nastaveniu, podľa ktorého by sa produkty firmy mali nachádzať aj v najodľahlejšom kúte regiónu, v ktorom firma pôso.
Prirodzene to viedlo po prvé k vysokým nákladom na dopravu a po druhé k malému rozpätiu na dedinách a dedinách nakupovali najmä najlacnejšie produkty.
Samozrejme, v dôsledku implementácie tejto stratégie zisk klesol, hoci ukazovateľ pokrytia trhu sa zvýšil.
Pri vypracovaní strategického plánu spoločnosti na ďalší rok sa už počítalo s predchádzajúcimi chybami a všetky hlavné body boli zaznamenané na papieri, odsúhlasené so všetkými vrchodzajúcimi ընդհանուր.
Ciele organizácie sú teda jedným z najdôležitejších prvkov stratekeho plánu a vo všeobecnosti systému riadenia spoločnosti: Pre efektívne riadenie podniku je dôležité nielen naučiť sa ciele rozvíjať, ale aj zabezpečiť podmienky potrebné na ich úspešné dosiahnutie.
Պոզնամկա téme tohto článku sa podrobnejšie venujeme na workshope «Ռազմավարական ռազմավարություն և արդյունավետ արդյունավետություն» vedený autorom tohto článku -
Սթրոմ Սիեգով - hierarchická vizuálna reprezentácia dosahovania cieľov; princíp, v ktorom sa hlavný cieľ dosahuje kombináciou vedľajších a doplnkových cieľov.
Metóda konštrukcie stromu viditeľnosti cieľov je dlhodobo zakorenená v planovaní výrobných գործընթացով: A prirodzene, zarástol obrovským množstvom pojmov (životný cyklus, delegovanie právomocí atď.): Tento blog nie je venovaný koncepcii rozvoja veľkého podniku - preto si dovoľujem ukázať jednoduchú štruktúru stromu cieľov s príkladom jej implementácie.
Takže stromová metóda na vytváranie cieľov:
Z diagramu je myslím jasné, prečo sa volá Objektivny strom.
Պատմություն:
hlavnym ciecom- to je to, čo chceme ako výsledok, náš finiš, naša úspešná implementácia dodaného.
Գոլի 1, 2, 3...- vedľajšie ciele, ktoré samozrejme prispievajú k realizácii hlavného cieľa a na realizáciu vedľajších cieľov - možno budete musieť ešte splniť, o jednu hierarchiu nižšie, - աա բ(TJ AKO SKUTOOčNY STROM - JE TAM JEDEN STĺPIK A NIEKOľKO VEľKYCH VETIEV, Ktoré Obsahuj ty niekoľko ďalších vetiev, ale menších .... atď.)
Okrem toho môžu byť sekundárne ciele ako zlozhky na dosiahnutie hlavného cieľa (bez ich úspešnej realizácie nie je možné hlavný cieľ naplniť), a. դոդատոցնե(dá sa to vynechať, ale nie je to žiaduce):
Aka je force
Tento typ stanovovania cieľov sa veľmi dobre hodí na budovanie životných smerníc, veľmi veľkých, globálnych pre celý váš život, životné poslanie: Na jednodňové úlohy sa nehodí, rovnako ako na malé, aj keď nevyhnutné ciele.
Ak potrebujete mať dobrú predstavu o cieli svojho života alebo o veľmi komplexnom a nevyhnutne veľkom cieli - malo by to byť hneď na začiatku hierarchie stromu.
Priklad stromu cieľov. Pokyny krok za krokom v konkretnom pripade:
Jednym z najvyhľadávanejších cieľov mnohých ľudí je finančný blahobyt. Թու ջե նավոդ, ակո սա տո ռոբի։
Ak to chcete prezentovať, môžete použiť Microsoft Office Word -> Vložiť -> SmatrArt alebo նմանատիպ ծրագիր. Ak pre seba - vrelo odporúčam - robte to perami - t.j. použitie (ցուցակ čistého papiera + pero alebo ceruzka):
1. Stanovili sme si naš globálny cieľ: Ֆինանսական պոհոդա.
Takže píšeme úplne hore:
2. Kresliť konáre - vedľajšie ciele
Predstavte si, že sme to už dosiahli - ako to bolo, «pamätajte», čo bolo na to potrebné։ - su tiež vhodne.
Finančná pohoda je dobrý tok peňazí mojím smerom. Odkiaľ sa beru peniaze mojím smerom? (nezabudnite, sme v renderovacej matici :))
Každý môže mať vlastnú predstavu o tom, čo je bohatstvo. Ďalej budem «propagovať» svoje vlastné.
Po prvé, cash flow môže byť spojený s pasívnym aj aktívnym investovaním. A pre každý prípad - v živote je veľa zázrakov, možno ...
Možno náhodne - to má zvýšiť optimizmus a jemný náznak, že neviem všetko a možno sú veci, ktoré prispievajú k dosiahnutiu hlavného cieľa, ale ten môj je ešte na to, a mladým.
Teraz všetko vyššie uvedené - opäť pomocou metódy vizualizácie cieľov alebo vašich už získaných skúseností…. Na každej nadväzujúcej vetve sa pracuje a pridáva sa do….
Tu je to, s čím som skončil:
Príkladom cieľového riadenia je riadenie založené na otvorenom stromovom grafe, ktorý nemá žiadne cykly, t.j. uzavrete ciele. V praxi sa používajú grafy, ktoré sa nazývajú «strom cieľov».
Strom cieľov je grafické znázornenie vzťahu medzi cieľmi a prostriedkami na ich dosiahnutie, zostavené podľa princípu deduktívnej logiky a pomocou heuristických postupov:
Strom cieľov pomáha podať úplný obraz o vzájomných súvislostiach budúcich udalostí až po získanie zoznamu konkrétnych úloh a získanie informácií o ich dôležitosti. Poskytuje prácu na približovaní cieľov k bezprostredným interpretom budovaním súladu mezi organizačnou štruktúrou riadenia a štruktúrou cieľov.
Myšlienku «stromu cieľov» prvýkrát navrhol K. West Churchman v súvislosti s problémami rozhodovania v priemysle a je založená na získaní hierarchických štruktúr postupným rozdelením funciele -podélením funciele - pod. do podrobnejších funkcií.
Postup vytvárania stromu cieľov je do značnej miery približný a málo formalizovaný process kvôli ťažkostiam pri identifikácii cieľov:
Strom cieľov organizácie obsahuje tak popis cieľov, ako aj vzťahy medzi nimi. V rámci tohto modelu sa medzi jeho prvkami vytvárajú hierarchické vzťahy «koncový prostriedok» kov na dosiahnutie cieľa vyššej úrovne.
Pravidlá pre konštrukciu stromu cieľov sú veľmi jednoduché: hlavným cieľom by mal byť vrchol stromu. Miestne ciele sa stávajú pobočkami, ktoré pomáhajú pri dosahovaní cieľov vyššej úrovne. Hlavným pravidlom je úplnosť opísaných cieľov. Každý cieľ by mal byť prezentovaný ako čiastkové ciele ďalšej úrovne (օբր. 2):
Ռայզա. 2.
Zjednotenie všetkých cieľov by teda malo plne charakterizovať hlavný, všeobecný cieľ:
Základom pre vybudovanie vrcholu stromu cieľov je súbor strategjikých cieľov definovaných v rámci stratégie organizácie. Za strateky významné treba uznávať nielen tie ciele, ktoré určujú smery stratejikého rozvoja, ale aj dlhodobé ciele spojené so zachovaním funkčnosti systému riadenia a subsystémov spojených im za výsoboro.
Dosahovanie strategických cieľov je zabezpečené dosahovaním tak operačných (pravidelných, trvalo dosahovaných) cieľov, ako aj projektových (obsahom jedinečných) cieľov.
Ciele musia byť starostlivo klasifikované a vhodne štruktúrované v rámci diagramov, diagramov - tak, aby sa stali pre ich čitateľa reprezentatívne a čo najzrozumiteľnejšie.
Typ stromu cieľov závisí od toho, aký zložitý a viacúrovňový bude process implementácie plánov, ktoré ste vytvorili: Գոյություն ունեցող ուղևորափոխադրումներ: Trajektória, alebo, ako sa tiež nazýva, sprievodca, určuje všeobecný smer, v ktorom by sa mal zmeniť stav riadeného objektu. Napríklad cieľom «zvýšiť zisk podniku» je len smer, ktorým sa organizácia snaží zmeniť zisk, ktorý podnik dostáva. Bodové ciele sú zároveň formulované ako túžba dosiahnuť veľmi špecifický výsledok (napríklad zabezpečiť zisk podniku v bežnom roku vo výške 7,5 միլիոն ռուբլի):
Ciele môžu byť na rôznych hierarchických úrovniach. Ak sa za cieľ 0. úrovne považuje všeobecný cieľ, napríklad „zabezpečenie výroby konkurencieschopných produktov“, potom cieľmi 1. úrovne môže byť „reštrukturalizá technologić, jörükturalizácia výrobi“, zvoj odborníkov», «stimuly pre zamestnancov» atď .
Hlavnou hodnotou budovania stromu cieľov je zobraziť spôsob, ako dosiahnuť všeobecný cieľ podložením hierarchického zoznamu zrozumiteľných a dosiahnuteľných cieľíchov narov.
Նաչիտավա ...