1 stratégia organizácie a personálna politika. Podstata, ciele a ciele personálnej politiky v organizácii

Určujúcim faktorom pri voľbe personálnej politiky je stratégia (koncepcia) rozvoja podniku (firmy) ako výrobno-hospodárskeho systému. K realizácii samotnej stratégie navyše prispieva vhodne zvolená a implementovaná personálna politika.

Komponenty takejto stratégie sú:

• - výrobná činnosť podniku - reorganizácia výroby v spojení s dopytom po jeho produktoch;
• - finančné a ekonomické - možné prilákanie finančných zdrojov do výroby a následne do rozvoja pracovnej sily;
• - spoločenský, spojený s uspokojovaním potrieb personálu podniku.

Každá z nich má najpriamejší vplyv na personálnu politiku, pretože určuje, aký personál firma potrebuje, finančné možnosti na ich nábor a záujmy zamestnancov, ktoré treba brať do úvahy.

Organizačné formy výstavby a rozvoja výrobnej činnosti podniku sú rôznorodé. Ako viete, existujú tri základné strategické smery:

1) Stratégia minimalizácie nákladov. Tento smer činnosti je prijateľný pri výrobe (predaji) spotrebného tovaru, pri ktorej sa od pracovníkov nevyžaduje vysoká odbornosť a hlavný dôraz sa kladie na kvantitu.

Personálna stratégia za týchto podmienok je založená na nasledujúcich princípoch:

• - prevaha vonkajších stimulov (hlavne materiálnych) nad motivátormi;
• - meranie výkonnosti zamestnancov v krátkodobom horizonte na základe individuálnych hodnotiacich kritérií;
• - prednostné využívanie externých zdrojov náboru (ak vám trh práce umožňuje najímať lacných pracovníkov);
• - minimálne kariérne príležitosti pre zamestnancov (zamestnanec, ktorý zaberá určitú bunku v štruktúre podniku, nemá prakticky žiadnu šancu na postup);
• - nízka istota zamestnania;
• - Pevná hierarchia a "mocenská vzdialenosť";
• - Minimalizácia investícií do personálu.

Ak podnik nedokáže uspokojiť svoju potrebu zamestnancov na úkor trhu práce (napríklad hotoví špecialisti požadovaného profilu sú príliš drahí), potom by mala personálna stratégia poskytovať možnosť neustáleho interného vzdelávania a rozvoja zamestnancov. na úroveň kvalifikácie požadovanú podnikom v súčasnosti a v budúcnosti.

Niektoré podniky, ktoré prijali stratégiu minimalizácie nákladov, znižujú svoje personálne náklady tým, že ušetria fond mzdy a škrty v zamestnaneckých výhodách, čo naznačuje vysokú mieru fluktuácie. Organizácie definujú svoju „optimálnu mieru odchodu zamestnancov“, kde prínosy úspor zamestnancov prevažujú nad nákladmi na odchod zamestnancov. Náklady na fluktuáciu zahŕňajú: náklady na vyhľadávanie, zapracovanie a adaptáciu nových zamestnancov; náklady na zvýšenie objemu dokumentov na registráciu prijatia a prepustenia, strata zisku v dôsledku nízkej produktivity práce nových a odchádzajúcich zamestnancov; straty z choroby a absencie nelojálnych zamestnancov atď.

2) Stratégia zlepšovania kvality: zameranie na rôznorodý spotrebiteľský dopyt a výrobu tovaru so špecifickým dizajnom, jedinečnými kvalitatívnymi vlastnosťami, poskytovanie služieb VIP triedy. Vyššie ceny takýchto produktov (služieb) môžu kompenzovať značné investície do pracovníkov.

Ak je stratégia spoločnosti založená na kvalite produktov a potreba pracovných zdrojov sa dá ľahko uspokojiť na externom trhu práce, potom prioritnými oblasťami personálnej stratégie môžu byť:

• - výber kvalifikovaných zamestnancov (osobitná pozornosť sa venuje zlepšovaniu taktiky vyhľadávania a hodnotenia kandidátov);
• - vypracovanie a realizácia motivačných programov zameraných na zabezpečenie zapojenia zamestnancov do aktivít podniku a zabezpečenie rovnováhy medzi cieľmi organizácie a cieľmi zamestnancov;
• - vytvorenie a implementácia systému odmeňovania zameraného na stimuláciu kvality. Problémy taktického charakteru v tomto prípade môžu byť: výber vhodných foriem a kritérií pre bonusy v tejto situácii;
• - meranie výkonnosti zamestnancov v krátkodobom a strednodobom horizonte, a to na základe individuálnych a skupinových hodnotiacich kritérií;
• - poskytovanie istoty zamestnania. Otázky taktického charakteru v tomto prípade môžu byť: s ktorými kategóriami pracovníkov uzatvárať pracovné zmluvy as ktorými - zmluvy a na ako dlho;
• - vytvorenie systému vzdelávania a rozvoja zamestnancov zamestnaných v organizácii. Taktickými otázkami v tomto prípade môže byť voľba medzi zavedením personálnych pozícií interných školiteľov alebo vytvorením vlastného školiaceho centra a využitím služieb externých školiacich organizácií.
• 3)Stratégia zamerania(orientácia podniku na určité medzery na trhu), napríklad predaj v rôznych geografických oblastiach, výroba pre špecifické skupiny zákazníkov. Výber tejto stratégie organizáciou prakticky nekladie významné požiadavky na prácu s ľudskými zdrojmi.

Samostatne sa dá vyčleniť inovatívna stratégia podniku, ktorá je založená na orientácii podniku na neustále inovácie, systematickú aktualizáciu produktov (služieb). Výroba nových produktov, ktoré zodpovedajú potrebám trhu, umožňuje spoločnosti získať konkurenčnú výhodu (napríklad vďaka atraktívnejšej cene a (alebo) jej kvalitatívnym vlastnostiam, ako aj vďaka rýchlej reakcii na požiadavky zákazníkov).

Vzťah medzi rozvojom podniku a personálnou politikou najzreteľnejšie odhaľuje klasifikácia stratégií, ktoré zohľadňujú situačné faktory. Podľa tohto prístupu existuje niekoľko situačných stratégií spojených s určitými štádiami rozvoja podniku (firmy).

1. Podnikateľská stratégia je postavená skôr na realizácii konkrétnych transakcií, uspokojení všetkých požiadaviek zákazníkov a je úspešná najmä na pozadí nedostatočne rozvinutej konkurencie v tomto sektore, jej cieľom je presadiť sa na trhu. V tejto fáze rozvoja podniku zvyčajne ešte nie je jasné rozdelenie funkcií a zodpovedností, zamestnancom sú prideľované všestranné úlohy, často z rôznych funkčných oblastí. Kontrola nad svojimi aktivitami v tejto situácii zvyčajne nie je potrebná, pretože zamestnanci sú zanietení, pracujú ako jeden tím a sú zameraní na dosahovanie svojich cieľov.

Personálna stratégia podniku implementujúceho tento typ stratégie sa môže zamerať na:

• - formovanie zamestnancov: v strategickom pláne - určiť požiadavky na zamestnancov (napríklad vypracovanie kompetenčných modelov pre všetky pozície); z taktického hľadiska prilákanie zamestnancov, ktorí spĺňajú tieto požiadavky, ako aj vytvorenie databázy potenciálnych kandidátov; v operatívnom – získavaní projektových tímov;
• - uplatňovanie diferencovaných miezd (na základe výsledkov zamestnancov);
• - vytváranie a udržiavanie priaznivej morálnej a psychickej klímy napomáhajúcej tvorivej činnosti: v strategickom pláne - stanoviť požiadavky na pracovnú atmosféru; v taktike - vývoj nástrojov na sledovanie nálad a vzťahov v tíme; v prevádzkovej - diagnostike, tvorbe a realizácii opatrení na jej nápravu;
• - vykonávanie pravidelného hodnotenia výkonnosti: v strategickom pláne - vypracovanie postupov hodnotenia; v taktike - plánovanie postupov hodnotenia; v operačnom - vykonávaní činností na sledovanie činností a na základe nich prijímanie personálnych rozhodnutí;
• - rozvoj osobnostných charakteristík zamestnancov (najmä prostredníctvom mentoringu a poskytovania pravidelnej spätnej väzby zamestnancom o výsledkoch hodnotenia výkonu);
• - pohyb zamestnancov v súlade so záujmami a schopnosťami.
• 2. Stratégiu dynamického rastu spravidla využívajú mladé podniky bez ohľadu na oblasť svojej činnosti, ktoré sa snažia zaujať vedúce postavenie v čo najkratšom čase, alebo podniky pôsobiace v oblasti najnovších technológií (napr. napríklad oblasť informačných technológií). Vyznačujú sa neustálym a vysokým tempom zvyšovania rozsahu činností so zameraním na položenie základov pre budúce činnosti. Politiky, obchodné procesy a postupy podniku sa začínajú fixovať za účelom kontroly a zefektívnenia činností.

Pri takejto stratégii rozvoja by sa personálna stratégia mala zamerať na:

• - pritiahnutie kvalifikovaných zamestnancov, cieľavedomých a flexibilných, zameraných na osobný a profesionálny rozvoj;
• - vytvorenie a implementácia systému hodnotenia efektívnosti činnosti zamestnancov na základe kľúčových ukazovateľov výkonnosti;
• - vypracovanie a implementácia hodnotenia potenciálu zamestnancov (pri rozhodovaní o kariérnom raste zamestnancov);
• - vytváranie a uplatňovanie výsledkovo orientovaných systémov odmeňovania;
• - rozvoj a implementácia ideológie organizácie - v strategickom pláne, rozvoj a implementácia programov motivácie zamestnancov - v taktickom pláne;
• - vytvorenie a odladenie systému internej komunikácie;
• - vytvorenie systému vzdelávania a rozvoja kompetencií zamestnancov (predovšetkým odborných);
• - plánovanie pohybu a postupu zamestnancov v súlade s aktuálnymi potrebami podniku a schopnosťami zamestnancov.
• 3. Stratégia mierneho rastu je vlastná organizáciám, ktoré s istotou zaujímajú svoje postavenie na trhu a pôsobia v tradičných oblastiach (napríklad v stavebníctve, automobilovom priemysle). Vo väčšine oblastí je tiež pokrok, ale v uvoľnenejšom tempe – niekoľko percent ročne. V tomto prípade už rýchly rast nie je potrebný a dokonca nebezpečný, pretože môže vyvolať krízu, ktorú bude ťažké prekonať v dôsledku zvýšenej zotrvačnosti podniku. Pre tieto organizácie je oveľa dôležitejšie stabilné fungovanie a udržanie existujúcej úrovne zisku. Účelom tejto stratégie je plné využitie vnútorných a vonkajších príležitostí, ako aj identifikácia negatívnych trendov, ktoré vznikli v činnosti podniku v predchádzajúcich fázach rozvoja podniku. Organizačná a manažérska štruktúra podnikov implementujúcich túto stratégiu sa stáva viacúrovňovou, majú už systém pravidiel a postupov.

Personálna stratégia by sa v tomto prípade mala zamerať predovšetkým na:

• - zvyšovanie požiadaviek a kvality výberu a umiestňovania zamestnancov (zabezpečiť stabilitu výrobného tímu, prilákať vysoko špecializovaných odborníkov);
• - odladenie postupu hodnotenia efektívnosti zamestnancov a jeho pravidelné vykonávanie;
• - budovanie multifaktoriálnych systémov odmeňovania (napríklad s prihliadnutím na vplyv takých faktorov, ako sú: miera vplyvu zamestnancov na obchodné procesy podniku, úroveň rozvoja ich kompetencií, výkonnosť, úroveň odmeňovania v práci trh);
• - zabezpečenie zamestnancov a stabilizácia personálu (aj prostredníctvom poskytovania sociálnych záruk a výhod zamestnancami);
• - zavedenie systému hodnotenia potenciálu a plánovania vnútorného pohybu pracovníkov; a podľa toho aj ich preškolenie;
• - vzdelávanie a rozvoj zamestnancov;
• - udržiavanie systému internej komunikácie a práca na budovaní tímu.
• 4. Kruhová stratégia (cyklická) sa uplatňuje v období krízy v ekonomická aktivita podnikov, keď je potrebná reštrukturalizácia alebo „rehabilitácia“, zníženie neziskových činností. Táto stratégia je zameraná na prežitie organizácie, jej cieľom je krátkodobo stabilizovať situáciu az dlhodobého hľadiska prejsť do štádia rastu. Vyžaduje to od manažmentu na jednej strane rýchle, rozhodné, plne koordinované kroky, na druhej strane obozretnosť a realizmus v rozhodovaní, preto je podnik centralizovaným riadením. Spoločnosť analyzuje súčasný stav s cieľom znižovania všetkých druhov nákladov (vrátane personálnych), reštrukturalizácie systému riadenia a organizačnej štruktúry.

Hlavnými prvkami HR stratégie môžu byť:

• - stanovenie stratégie na minimalizáciu osobných nákladov (aj prostredníctvom analýzy existujúcej organizačnej a personálnej štruktúry, analýzy práce);
• - optimalizácia kádra (napríklad prepustenie časti zamestnancov a pomoc pri hľadaní zamestnania, presunutie časti zamestnancov na čiastočný úväzok alebo odobratie zamestnancov, udržanie najhodnotnejších zamestnancov, ktorých čaká budúcnosť pokyny podniku, rekvalifikácia zamestnancov);
• - plánovanie a realizácia súboru opatrení na udržanie morálky zamestnancov (napríklad informovaním zamestnancov o dočasnosti tejto etapy a o plánoch na jej prekonanie z rôznych zdrojov, popisom budúcich cieľov a perspektív podniku, posilnením firemná ideológia, presadzovanie organizačných hodnôt);
• - vykonávanie pravidelného hodnotenia efektívnosti činností zamestnancov;
• - zvýšiť závislosť odmeňovania od výkonu zamestnancov, definovanie bonusových kritérií, ktoré sú v tejto fáze pre podnik dôležité;
• - identifikácia kľúčových a lojálnych zamestnancov, ich vzdelávanie a rozvoj;
• - plánovanie povýšenia potenciálnych zamestnancov.
• 5. Kombinovaná (selektívna stratégia), zahŕňa súbor prvkov predchádzajúcich stratégií rozvoja podniku. Podnikateľská organizácia sa stáva akýmsi dáždnikom pre niekoľko podnikov, ktoré môžu, pôsobiace na rôznych trhoch, mať spoločnú infraštruktúru. V jej rámci fungujú rôzne oblasti činnosti a štrukturálne divízie ako samostatné podniky, ktoré sa rozvíjajú rôznym tempom: niektoré sú rýchle, iné mierne, iné prechádzajú stabilizačnou fázou a iné obmedzujú alebo obmedzujú svoje aktivity. Hlavným cieľom tejto rozvojovej stratégie je zvýšenie ekonomickej efektívnosti organizácie ako celku. Táto stratégia je v skutočnosti najbežnejšia.

Personálna stratégia v tomto prípade bude zameraná na:

• - vytváranie a udržiavanie imidžu spravodlivého šéfa podniku, schopného viesť ľudí;
• - budovanie ideológie "interného klienta" v podniku;
• - presadzovanie hodnoty výkonu vo výrobných činnostiach a rešpektovanie zamestnancov, ktorí ho preukazujú;
• - udržiavanie ducha iniciatívy a aktivity;
• - budovanie systémov odmeňovania na základe ukazovateľov výkonnosti oddelení a výkonnosti zamestnancov.

Úlohy taktického a operačného charakteru, ktoré rieši personálna stratégia, budú diferencované v závislosti od smeru rozvoja štruktúrnych jednotiek.

Výskumníci tiež identifikujú tento typ personálnej stratégie, ktorá určuje obchodnú stratégiu podniku. Tento typ stratégie je určený pre tie prípady, keď zamestnávateľ nemá objektívnu možnosť nájsť na trhu práce motivovaný personál požadovanej kvalifikácie a vzdelávanie zamestnancov v rámci organizácie si vyžaduje príliš veľa času a financií. V tomto prípade sú nové oblasti činnosti obmedzené potenciálom súčasných zamestnancov. Okrem toho je tento prístup použiteľný v prípadoch, keď vlastníci (manažment) považujú personálny potenciál svojho podniku za hlavný zdroj a konkurenčnú výhodu.

Hlavnou výhodou tohto typu stratégie je, že strategické plány založené na skutočne dostupných ľudských zdrojoch sú realizovateľnejšie ako tie, ktoré zahŕňajú externé zdroje pracovnej sily.

Hlavnou nevýhodou tejto stratégie je, že strategické plány podniku sú výrazne obmedzené prístupom k personálnemu riadeniu.

Existencia podrobnej a podrobnej personálnej politiky a personálnej stratégie sama o sebe nezabezpečuje efektívne personálne riadenie. Dôležité je aj ich zavedenie do praxe prostredníctvom efektívneho systému personálneho manažmentu, ktorý sa pokúsime rozobrať v 2. praktickej časti.

Určujúcim faktorom pri voľbe personálnej politiky je stratégia (koncepcia) rozvoja podniku (firmy) ako výrobno-hospodárskeho systému. K realizácii samotnej stratégie navyše prispieva vhodne zvolená a implementovaná personálna politika.

Zložkami takejto stratégie sú: - výrobná činnosť podniku - reorganizácia výroby v spojení s dopytom po jeho produktoch; - finančná a ekonomická - možné prilákanie finančných zdrojov do výroby, a tým aj do rozvoja pracovnej sily; - spoločenský, spojený s uspokojovaním potrieb personálu podniku. Každá z nich má najpriamejší vplyv na personálnu politiku, pretože určuje, aký personál firma potrebuje, finančné možnosti na ich nábor a záujmy zamestnancov, ktoré treba brať do úvahy. Organizačné formy výstavby a rozvoja výrobnej činnosti podniku sú rôznorodé. Ako viete, existujú tri základné strategické smery: 1) výroba produktov s čo najnižšími nákladmi. Tento smer je prijateľný pri výrobe spotrebného tovaru. Hoci je spojená s investíciami do nových zariadení a technológií, predpokladá dosiahnutie maximálneho efektu z úspor nákladov vrátane miezd, investícií do rozvoja pracovnej sily; 2) diverzifikácia: zameranie sa na rôznorodý spotrebiteľský dopyt a uvoľnenie tovaru so špecifickým dizajnom, jedinečnými kvalitatívnymi vlastnosťami. Vyššie ceny takýchto produktov môžu kompenzovať náklady na nábor alebo školenie kvalifikovaných pracovníkov; 3) zamerať sa na určité medzery na trhu: predaj v rôznych geografických oblastiach, výroba pre špecifické skupiny zákazníkov. Voľba tejto možnosti prakticky nič nemení na personálnom obsadení výroby. Vzťah medzi rozvojom podniku a personálnou politikou najzreteľnejšie odhaľuje klasifikácia stratégií, ktoré zohľadňujú situačné faktory. Podľa tohto prístupu existuje niekoľko situačných stratégií spojených s určitými štádiami rozvoja podniku (firmy). 1. Založenie nového podniku: získanie zdrojov potrebných na prechod od nápadu k ziskovej výrobe, príprava na tvrdú konkurenciu na trhu. Formovanie personálu by v tomto prípade malo zodpovedať tieto základné otázky: aký personál je potrebný, koho prijať, kde školiť, či je potrebné špeciálne školenie, jeho objem vo vzťahu k špecifikám výroby. V mnohých ohľadoch ovplyvňuje aj samotná situácia: nový podnik na „prázdnom“ mieste alebo na báze fungujúceho (predtým fungujúceho) podniku. 2. Koncentrácia na jeden smer podnikateľskej činnosti. Je založená na výlučnej kompetencii spoločnosti v ktorejkoľvek oblasti, vo výrobe jedného alebo viacerých produktov v porovnaní s konkurenciou. Neustála nadradenosť v kompetencii nám umožňuje dlhodobo udržiavať vedúce postavenie v meniacich sa podmienkach na trhu. Čo sa týka personálnej politiky, táto situácia sa môže prejavovať rôznymi spôsobmi. Po prvé, je možné rozšíriť výrobu jedného produktu zastavením výroby iných. V tomto prípade je personál buď prepustený alebo preškolený v súlade s účelom výroby. Po druhé, v súvislosti s meniacimi sa požiadavkami spotrebiteľov je potrebné rýchlo využiť dostupnú voľnú kapacitu, čo si vyžaduje vysoko manévrovateľnú pracovnú silu. 3. Vertikálna integrácia, keď je potrebné určiť, čo je výhodnejšie - kúpiť komponenty alebo ich vyrobiť sami. Je známe, že čím vyšší je stupeň vertikálnej integrácie, tým vyššia je úroveň koncentrácie a tým udržateľnejšia výroba, hoci požiadavky na manažment sa zvyšujú. Personálna politika v tomto prípade rieši problém personálnej formácie z hľadiska počtu aj profesijnej štruktúry v súvislosti s rozvojom (začlenením) nových odvetví. Navyše vzhľadom na možnú územnú nejednotnosť odvetví (podniky, divízie v rámci združenia a pod.) je potrebné brať do úvahy situáciu na územných trhoch práce, keďže možnosť prerozdeľovania práce z jednej výroby (oddelenia) na inú nachádzajúcu sa v inom regióne, obmedzené. 4. Diverzifikácia - invázia existujúcich podnikov do nových oblastí výrobnej činnosti (vo vzťahu k existujúcej špecializácii) s cieľom zvýšiť ekonomickú stabilitu podniku. Diverzifikácia je možná v oblastiach súvisiacich s hlavnou činnosťou spoločnosti a v úplne samostatných oblastiach podnikania. Keď spoločnosť expanduje na úkor podnikov, ktoré priamo nesúvisia s jej hlavným profilom, riadenie spoločnosti sa nebude vykonávať na úrovni konkrétnych plánov výrobných činností, ale na úrovni všeobecných finančných ukazovateľov. Diverzifikácia je alternatívou k špecializácii, ktorá bola dlho považovaná za efektívny smer rozvoja výroby. Pri diverzifikácii do oblastí blízkych hlavnej činnosti sa mení výrobná a organizačná štruktúra podniku. 5. Stratégia transferu kapitálu. Spočíva v sprísnení kontroly nad nákladmi a ich všestrannom znižovaní, odoberaní zdrojov z nerentabilných oblastí a ich presune do ziskových oblastí činnosti, výmene manažmentu (a aj bežných zamestnancov). V oblasti personálnej politiky môže realizácia tejto stratégie viesť aj k úsporám pri získavaní a udržiavaní pracovnej sily, uvoľňovaniu pracovníkov z nerentabilných odvetví a naopak k zvyšovaniu počtu pracovných síl v ziskových oblastiach činnosti. Vzhľadom na to, že táto stratégia sa realizuje v pomerne krátkom čase, mali by sa promptne riešiť aj personálne otázky. 6. Stiahnutie kapitálu a ukončenie činnosti. V prípade neúspechu niektorej z oblastí činnosti sa uplatňujú: preorientovanie sa na nové segmenty trhu, kde je vysoká pravdepodobnosť úspechu, redukcia veľkého obchodu a zapojenie všetkých rezerv do podnikania, ukončenie činnosť - likvidácia podniku alebo jeho predaj. V personálnej politike ide o najprísnejšiu možnosť, pretože je spojená s prepúšťaním zamestnancov, veľkými ekonomickými škodami a potrebou vyplácať rôzne druhy dávok v rámci sociálnej ochrany. Analýza fungovania domácich podnikov v podmienkach vytvárania trhových vzťahov ukazuje, že v praxi sa využívajú všetky typy stratégií prežitia a rozvoja podniku. Je však ťažké charakterizovať rozsah šírenia toho alebo onoho smeru, na to je potrebné vykonať špeciálne prieskumy štatistických úradov. Najbežnejšia je podľa nás diverzifikácia vo svojom rôzne druhy najmä medzi podnikmi obranného komplexu. Využíva sa aj integrácia, ktorá však často nemá zásadný vplyv na štruktúru personálu. Teda otváranie vlastných predajní priemyselnými podnikmi, t.j. zameranie sa na samotné prinášanie tovaru spotrebiteľovi, vytváranie zisku, vzhľadom na malý rozsah, ako aj nedostatočný rozvoj marketingových štruktúr výrazne neovplyvnili rozptýlenie zamestnancov podniku v tejto oblasti. V dôsledku slabého praktického uplatňovania konkurzného zákona sa zatváranie podnikov z dôvodu konkurzu nerozšírilo masovo, hoci počet nedostatočne efektívnych podnikov, vrátane nerentabilných, sa v porovnaní so začiatkom ekonomických reforiem výrazne zvýšil. Možno aj z tohto dôvodu nie je nezamestnanosť taká vysoká, ako sa pôvodne predpokladalo. Ako vyplýva z analýzy, podniky v podmienkach nízkej stability výroby a stavu hlbokej hospodárskej krízy budujú svoju personálnu politiku nasledovne: * Prepustiť väčšinu zamestnancov v nádeji, že keď bude potreba pracovníkov, prijmú nových. Táto cesta však, súdiac podľa počtu nezamestnaných, nie je rozšírená; * nikto nedostane výpoveď z dôvodu nadbytočnosti, ale tiež sa nebráni výpovedi z vlastnej vôle (dokonca k tomu prispievajú tým, že zamestnancovi vyplácajú veľmi nízku mzdu) v očakávaní, že po určitom čase príde počet v r. v súlade so skutočnou potrebou (nezásahová politika); * Starostlivo zachovať najkvalifikovanejšiu a najmobilnejšiu ekonomicky aktívnu časť personálu (akýsi zlatý fond pracovnej sily). Pokiaľ ide o menej kvalifikovanú časť pracovníkov, ktorých nábor na trh práce v krátkom čase nebude predstavovať pracovnú silu, sú prepustení; * značná časť pracovnej sily nie je prepúšťaná, ale je zamestnaná do „lepších časov“ v malých podnikoch vytvorených na základe hlavného na výrobu produktov, ktoré sú často pre hlavný profil nezvyčajné; * prepúšťajú len malú časť zamestnancov (a potom na vlastnú žiadosť), vo veľkej miere sa využívajú režimy práce na čiastočný úväzok, úprava ročného normatívu pracovného času, zamestnávanie pracovníkov na nezvyčajné práce. Používajú sa aj iné možnosti. Je dôležité, aby všetky zohľadňovali podmienky výroby a záujmy tímu pracovníkov.

HR POLITIKA A STRATÉGIA

Personálna politika je všeobecný kurz a hlavné smery práce na školení personálu (personálu), zohľadňujúci stav a perspektívy rozvoja podniku, trhu a spoločnosti, vychádzajúci z údajov o kvantitatívnych a kvalitatívnych potrebách v oblasti personálu v r. kontext zmien vo vede, technike, technike a hospodárstve . Rozširuje sa na personálny manažment v organizácii a je založený na prístupoch používaných pri výbere, umiestňovaní, vzdelávaní, prijímaní, prepúšťaní, premiestňovaní a školení personálu, stimulácii, zlepšovaní pracovných podmienok a ochrany práce, regulácii skupinových a osobných vzťahov, rozvoj sociálnej infraštruktúry, strategické plánovanie a vypracovanie stratégie personálneho manažmentu, riešenie právnych otázok pracovnoprávnych vzťahov a pod.

Hlavnou úlohou personálnej politiky je zabezpečiť organizácii personál a jeho účelné využitie. Tvorba a realizácia personálnej politiky je špecifická činnosť personálneho manažmentu zameraná na efektívne využitie personálu v podmienkach trhu v súčasnosti a dlhodobo.

Na formovanie personálnej politiky organizácie je potrebné mať informácie o stratégii organizácie a jej výrobnej politike, ako aj jasnú predstavu o perspektívach rozvoja organizácie, trhu a situácia; poznať hlavné smery vývoja teórie a metodiky personálneho manažmentu, organizácie výroby a práce; rozvíjať a pravidelne využívať systém vedecky podloženého štúdia schopností a sklonov zamestnancov, ich odborného a pracovného rastu a postupu v súlade s obchodnými a osobnostnými kvalitami, ako aj prínosu k dosahovaniu cieľov organizácie; zaviesť cielené školenie personálu; zabezpečovať činnosť personálnych služieb na stabilizáciu pracovného kolektívu, zvýšenie jeho pracovnej a sociálnej aktivity, zvýšenie ľudských zdrojov a rozvoj zamestnancov; využívať progresívne, na dôkazoch podložené a vhodné štýly vedenia a metódy personálneho manažmentu, ekonomické, sociálne a morálno-psychologické stimuly pre riadenie práce a zvyšovanie aktivity personálu; podporovať rozvoj systémov účasti zamestnancov na riadení organizácie a vzťahov s verejnosťou; poznať a dodržiavať Zákonník práce a Občiansky zákonník, metodické, regulačné a usmerňovacie materiály týkajúce sa práce s personálom a vedenia personálnej evidencie; využívať najlepšie domáce a zahraničné skúsenosti v práci s personálom; zabezpečiť prepojenie medzi stratégiou podniku, dlhodobým, strednodobým, aktuálnym a operačným plánovaním personálu a jeho prácou, včasnou zmenou počtu a štruktúry personálu; mať zdroje financovania.

Obsah personálnej politiky je prezentovaný vo forme dokumentu schváleného vedením organizácie, ktorý obsahuje: účel personálnej politiky (zabezpečiť organizáciu personálom zodpovedajúcim jej strategickým plánom a účelne ho efektívne využívať) ; poslanie personálnych služieb 1 a koncepcia personálnej politiky 2; princípy personálnej politiky 3 ; prístupy (formulované

Poslanie – stručne formulovaný postoj a požiadavky na personál ako výsledok práce personálnych služieb, ktoré organizácii poskytujú zamestnancov. Takéto poslanie možno formulovať napríklad takto: produktivita, kvalifikácia, aktivita, vynaliezavosť, podnikavosť, pracovitosť a výkonnosť, mobilita, lojalita k organizácii, jej cieľom a zámerom, ale konštruktívna kritika manažmentu a spôsobu výroby ako základom zlepšovania organizácie, jej prežitia a rozvoja.

2 Koncepcia poskytuje stručný popis a vedecké zdôvodnenie: názory na rozvoj personálu; ciele, zámery a faktory rozvoja; vzájomná zodpovednosť organizácie (manažmentu) a personálu, ako aj voči spotrebiteľom, partnerom a spoločnosti; spôsoby, ako splniť očakávania zamestnancov v súvislosti s odmeňovaním, sociálnym zabezpečením a kultúrou organizácie; základné metódy riadenia a pozície na vykonávanie personálnej práce a politiky. Koncepcia je v súlade so zásadami a smermi personálnej politiky organizácie.

3 Zásady personálnej politiky – neustály a komplexný rozvoj personálu, ktorý zodpovedá potrebám organizácie; efektívne využívanie pravidiel práce s personálom, ktoré sa vzťahujú na jednotlivé funkcie, činnosti, personálne technológie a oblasti personálnej práce); smerovanie personálnej politiky; oblasti skvalitňovania personálnej politiky, t. j. tie oblasti, ktoré nie sú vysoko efektívne, preto prácu v týchto oblastiach treba zmeniť, zlepšiť s využitím moderných metód, techník a technológií.

Pre podnik sú dôležité najmä tieto smery: personálny rozvoj; školenie vedúceho personálu (manažérov); spolupráca s pracovníkmi a odbormi.

Personálna politika sa realizuje prostredníctvom stratégie personálneho manažmentu a strategického plánovania. Zároveň je súčasťou stratégie organizácie, preto pôsobí ako systém práce s personálom, ktorý kombinuje rôzne formy činnosti a smeruje k vytvoreniu súdržného, ​​zodpovedného a výkonného tímu, ktorý realizuje schopnosti podniku adekvátne reagovať. na zmeny vonkajšieho a vnútorného prostredia. Personálna politika tvorí všeobecné smernice organizácie pre konanie a rozhodovanie vo vzťahu k personálu, ktoré uľahčujú dosahovanie cieľov. Toto je najvšeobecnejšia forma

personálny manažment; rozvoj a efektívne využitie riadiacich a vedúcich pracovníkov; vedecky podložené zlepšenie systému odmeňovania a pracovných stimulov; rozvoj systému sociálneho zabezpečenia, ktorý robí organizáciu a jednotlivé pozície a profesie atraktívnymi pre zamestnancov; vypracovanie a dodržiavanie kolektívnych zmlúv a tarifných zmlúv; rozvoj spolu s odbormi systému sociálneho partnerstva a zodpovednosti; rozvoj publicity a otvorenosti informácií o personáli a jeho rozvoj. Zásady možno formulovať ako stručné tézy: zabezpečenie organizácie personálom a jeho účelné využitie; podpora podnikania; nábor ľudí vhodných pre osobné a obchodné kvality; využívanie zamestnancov s ich súhlasom a iniciatívou, ale v súlade s vedomosťami, zručnosťami a schopnosťami; odmena za prácu podľa konečného výsledku; sociálne zabezpečenie pracovníkov zodpovedajúce moderným požiadavkám; personálny manažment založený na vzájomnej dôvere, rešpekte a spolupráci, dodržiavajúci normy pracovnej morálky; v procese dosahovania cieľov organizácie s prihliadnutím na ciele a záujmy zamestnancov a skupín v personálnom riadení; zabezpečenie systematického školenia, ďalšieho vzdelávania a certifikácie personálu; podpora racionálnej a stabilnej odbornej kvalifikácie, rodovej a vekovej štruktúry personálu; podpora kariérneho a odborného rastu vlastných zamestnancov; spolupráca s odbormi. V praxi vyspelých podnikov sa využívajú tieto princípy: demokracia riadenia a pripravenosť na spoluprácu; znalosť jednotlivcov a ich potrieb s prihliadnutím na záujmy jednotlivca a sociálnej skupiny; spravodlivosť, rovnosť a konzistentnosť.

vyjadrenie záujmov zamestnancov podniku, vrátane vzájomného pôsobenia celého komplexu podmienok ovplyvňujúcich jeho činnosť a rozvoj, t. j. finančná a technická politika, obchodné, inovačné a iné činnosti organizácie.

Personálnu politiku možno považovať za súbor spôsobov, ako ovplyvňovať zamestnancov pri dosahovaní cieľov organizácie, čo im umožňuje efektívne prispievať k implementácii podnikovej stratégie a vštepovať spoločenskej zodpovednosti zamestnancov k podniku a spoločnosti. Je pokračovaním a vonkajším prejavom podnikovej stratégie v oblasti personálneho manažmentu. Preto sa pri formovaní personálnej politiky zohľadňuje: súlad personálnej politiky so sociálno-ekonomickou politikou štátu, právnymi a sociálnymi normami; model človeka, ktorý ho zastupuje v jednote technologických, ekonomických, sociálnych, organizačných, demografických a iných aspektov rozvoja a ako ciele a prostriedky tohto rozvoja; časový horizont plánovania; orientácia na dosahovanie čo najvyšších ukazovateľov výkonnosti, spojená s realizmom personálnej politiky - kombinácia v personálnej politike strategických a aktuálnych cieľov a prostriedkov na ich dosiahnutie; zabezpečenie demokracie, otvorenosti a dynamiky personálnej politiky; rovnováhu v personálnej politike stimulov ku kariére a zodpovednosti zamestnancov.

Personálna politika organizácie zahŕňa bloky (sekcie): politika zamestnanosti - zabezpečenie vysokokvalifikovaného personálu a vytváranie atraktívnych pracovných podmienok a zaistenie jeho bezpečnosti, ako aj možnosti povyšovania zamestnancov s cieľom zvýšiť mieru ich pracovnej spokojnosti; školiaca politika - vytvorenie vhodnej školiacej základne, aby si zamestnanci mohli zvyšovať svoju kvalifikáciu a tým dostávať príležitosť na svoj odborný rast; politika odmeňovania - poskytovanie vyšších miezd ako v iných firmách, v súlade so schopnosťami, skúsenosťami, zodpovednosťou zamestnanca; sociálna politika – poskytovanie širšieho spektra služieb a benefitov ako ostatní zamestnávatelia; sociálne podmienky by mali byť pre zamestnancov atraktívne a vzájomne výhodné pre nich aj pre spoločnosť; politika pracovnoprávnych vzťahov – stanovenie určitých postupov pri riešení pracovných konfliktov.

Každá zo zložiek vyžaduje efektívny implementačný mechanizmus a pokrýva aktivity v príslušných oblastiach: zamestnanosť – analýza zamestnania, metódy náboru, metódy výberu, povýšenie, dovolenky, prepúšťanie atď.; školenia - preverovanie nových zamestnancov, praktické školenia, rozvoj; mzdy - pracovné ohodnotenie, preferenčné schémy, pohyblivé sadzby, zohľadnenie rozdielov v životnej úrovni atď.; sociálne zabezpečenie - dôchodky, nemocenské a invalidné dávky, zdravotné, dopravné služby, bývanie, strava, športové a sociálne aktivity, pomoc v osobných problémoch; pracovné vzťahy – opatrenia na vytvorenie lepšieho štýlu vedenia, vzťahov s odbormi a pod.

Prostriedkom realizácie personálnej politiky je strategické a taktické personálne riadenie.

Strategické personálne plánovanie sa uskutočňuje na základe strategických cieľov organizácie, teda dlhodobých cieľov, o ktoré sa organizácia usiluje. Takéto ciele majú špecifické vyjadrenie vo forme kritérií na dosiahnutie cieľov. Na základe číselných hodnôt kritérií sa vykonáva dlhodobé plánovanie personálneho obsadenia strategických plánov organizácie. Zároveň by mali byť vytvorené podmienky pre riešenie budúcich (projektovaných) problémov organizácie, jej stability a vnútornej jednoty, zosúladenie strategických, strednodobých a krátkodobých plánov pre personálne, výrobné, marketingové, inovačné a iné aktivity organizácie. organizáciu (vytvoriť koherentný, komplementárny systém plánov).

Stratégia riadenia je systém rozsiahlych, dlhodobých rozhodnutí a plánovaných hlavných smerov činnosti, ktorých dôsledná realizácia je určená na dosiahnutie hlavných cieľov personálneho obsadenia strategických cieľov organizácie. Stratégia je založená na koncepte korelácie v priestore a čase síl, prostriedkov, kľúčových etáp pri dosahovaní strategických cieľov.

Strategický personálny manažment je prirodzeným pokračovaním strategického riadenia podniku a jeho cieľom je efektívne využitie zamestnancov nielen v tento momentčase, ale aj v budúcnosti. Personálna stratégia sa stáva nosnou stratégiou spoločnosti, pretože akékoľvek plánované zmeny v jej činnosti musia byť promptne zabezpečené zmenami v počte a štruktúre personálu, kvalifikácii a zručnostiach zamestnancov, štruktúre a spôsobe riadenia a pod.

Strategické plány sa vytvárajú na obdobie 5 a viac rokov, preto nevyhnutne ovplyvňujú otázky personálnej fluktuácie a rastu zamestnancov. Niekedy sa strategické plány vypracúvajú vo formáte 5 + 1, to znamená, že sa každoročne upravujú a pridávajú sa plány na ďalší rok.

Existencia dlhodobých plánov a príležitostí na postup na kariérnom rebríčku stimuluje mladých pracovníkov k zvyšovaniu produktivity, prispieva k zachovaniu a svedomitému vykonávaniu dlhodobých pracovných zmlúv.

Súčasne so zmenou poslania organizácie, ktorá je súčasťou jej stratégie, vzniká potreba upraviť mnohé metódy a prístupy k personálnemu riadeniu v podniku, prídelovému systému, organizácii práce, riadeniu produktivity práce, systémom odmeňovania, povyšovacím mechanizmom. , atď. Základom pre výber strategického smerovania v personálnom manažmente je zároveň kontrola efektívnosti projektových rozhodnutí (všeobecné strategické rozhodnutie a súvisiace súkromné ​​rozhodnutia). Napríklad zavedenie nového systému odmeňovania a odmeňovania môže byť spojené s realizáciou stratégie minimalizácie nákladov a doplnené o úlohy zvyšovania kvality a produktivity práce.

Stratégia a personálna politika spoločnosti je pod tlakom trhu práce, najmä jej dynamiky v plánovacom období, ako aj pracovnej politiky vlády a postojov odborov.

Strategické riadenie organizácie závisí od ľudského potenciálu ako základu organizácie a zameriava výrobné činnosti na potreby spotrebiteľov, implementáciu flexibilnej regulácie a včasné inovácie, ktoré sú adekvátne meniacemu sa prostrediu, poskytujúce konkurenčné výhody na trhu produktov na dosiahnutie strategické ciele organizácie.

Strategický personálny manažment je zameraný na uspokojovanie perspektívnych interných potrieb organizácie v personálnej oblasti a neustále rozširovanie schopností zamestnancov. Spájajú sa tri hlavné body: rozvoj zamestnanca, jeho vedomostí, zručností, schopností, ktoré môže využiť v prospech organizácie (rast potenciálu zamestnanca); rozvoj možností, ktoré organizácia poskytuje zamestnancovi na čo najefektívnejšie využitie jeho potenciálu; využívaním rozvoja zamestnanca a jeho schopností organizácia rozširuje svoje vlastné možnosti a posilňuje výhody na trhu, efektívne ich využíva vo vonkajšom prostredí a predovšetkým na trhu.

Stratégia v personálnej oblasti je založená na systematickej analýze vonkajšieho a vnútorného prostredia a odráža celkový cieľ a koncepciu rozvoja personálu a podniku ako celku. V tomto prípade musí byť cieľ konkrétne vyjadrený. Napríklad pre päťročnú perspektívu možno stanoviť cieľ – zvýšiť trhový podiel produktov skupiny A o 5 %, produktov skupiny B – o 10 % a produktov skupiny C – o 15 %. Pri znalosti objemu súčasnej výroby a trendov rastu trhových segmentov je možné vypočítať požadované objemy výroby pre celý sortiment a rozsah výroby a následne určiť potrebu personálu (počet a štruktúra). Všeobecné strategické usmernenia sa tak pretavia do cieľov strategického personálneho manažmentu, môžu sa ďalej spresniť a použiť pri zostavovaní strategického plánu.

Analýza vonkajšieho prostredia pozostáva z dvoch častí: analýza makroprostredia - stavu ekonomiky a všeobecných trendov na ruskom trhu práce; právna regulácia a riadenie v oblasti práce a sociálneho zabezpečenia; politické procesy a odborové hnutie; sociálne a kultúrne zložky spoločnosti; vedecký a technický rozvoj; rozvoj infraštruktúry a iné všeobecné trendy; analýza bezprostredného prostredia - analýza miestneho trhu práce; politika regionálnych a miestnych orgánov v oblasti práce, zamestnanosti a sociálneho zabezpečenia; odborové organizácie, ktorých členmi sú zamestnanci podniku; personálna politika konkurentov.

Analýza vnútorného prostredia odráža stav a perspektívy rozvoja ľudských zdrojov; organizácie výroby a komunikácie; princípy, metódy, štýl riadenia; perspektívy rozvoja zariadení a technológií spoločnosti; podnikové financie; personálny marketing; organizačnú kultúru a potrebu jej zmeny.

Najdôležitejším prvkom analýzy vnútorného prostredia pri strategickom riadení personálu je analýza poslania a cieľov organizácie.

Analýza končí identifikáciou slabých a silných stránok personálu a vypracovaním opatrení na odstránenie slabých stránok a nedostatkov, efektívnym využitím silných stránok v ekonomických činnostiach organizácie; schopnosti personálu a hrozby pre organizáciu, ktorými je vonkajšie prostredie plné; vypracovanie plánov na čo najefektívnejšiu realizáciu príležitostí a elimináciu alebo vyrovnanie vonkajších hrozieb.

Stratégia personálneho manažmentu spočíva v optimálnej kombinácii efektívnosti a spravodlivosti všetkých vzájomne súvisiacich aspektov činnosti podniku, v spájaní jednotlivých ľudí a rôznych sociálne skupiny ktoré tvoria zamestnancov, pri formovaní motivácie každého urobiť všetko pre úspech podniku.

Osobitnú úlohu v rozvoji personálu zohráva jedna zo základných stratégií – stratégia intelektuálneho vedenia organizácie (SIL).

Táto stratégia v mnohých aspektoch priamo určuje obsah stratégie personálneho manažmentu a je určená na riešenie týchto hlavných interných úloh: 1) zvyšovanie kvality a produktivity personálu prostredníctvom tvorivej činnosti personálu a zvyšovanie kvality samotného personálu; 2) využitie intelektuálneho potenciálu personálu na zlepšenie organizácie, zlepšenie produktu, zvýšenie konkurencieschopnosti organizácie a produktu; 3) zisťovanie podnikateľských schopností zamestnancov, ich využívanie v prospech podniku a vytváranie podmienok pre riadenie kolektívneho podnikania; 4) prerozdelenie podnikateľského rizika, ktoré zabezpečuje odklon od tradičnej schémy rozdelenia zodpovednosti, keď zamestnanci podniku sú zodpovední len za medzivýsledok a majú právo na sociálnu ochranu a podnikatelia preberajú podnikateľské riziko a zodpovednosť za celkový, konečný výsledok hospodárskej činnosti podniku. Personál zapojený do riešenia problémov podniku a jeho riadenia automaticky preberá časť zodpovednosti a rizika. Okrem toho, kolektívne podnikanie a zodpovednosť za konečný, a nie priebežný výsledok, zvyšuje synergický efekt kolektívnej produkcie a zvyšuje pravdepodobnosť a stupeň úspechu.

Vonkajším cieľom FORCE je líderstvo podniku na trhu, vnútorným je vytváranie podmienok na dosiahnutie externého vodcovstva, preto sa v rámci organizácie vytvára externé multivedenie. V dôsledku toho sa intelektuálne vedenie v rámci organizácie môže stať základom externého vedenia organizácie samotnej a prirodzenými zložkami FORCE sú: 1) vedenie v rámci organizácie, ktoré zahŕňa účasť každého zamestnanca v FORCE a jeho túžbu. dosahovať lepšie výsledky pracovnej činnosti na svojom pracovisku a aktívne sa podieľať na riešení problémov PS; 2) in-, Lektualnye vedenie organizácie - vedenie vo vybranom business-ecu a inováciách, adekvátne zmenám vo vonkajšom prostredí.

V meniacom sa prostredí musí byť organizácia nielen flexibilná, nielen sa prispôsobovať meniacim sa podmienkam, smerovať vo svojom zlepšovaní do budúcnosti, aspoň tej najbližšej. Musí reprezentovať jej budúcnosť: produkt, službu, technológiu, techniku, financie. Stav predstihu (v porovnaní s konkurenciou) môžu dosiahnuť ľudia v organizácii, ktorá má vhodnú organizačnú kultúru, v ktorej je „SIL spojená ako základná stratégia efektívneho využívania personálu, jeho intelektu, znalostí, skúsenosti, schopnosti a sklony. V trhovom prostredí sa najdôležitejšími vlastnosťami organizácie stávajú nielen tradičná vlastnosť efektívne realizovať stratégiu, ale predovšetkým rýchlosť a presnosť pri posudzovaní situácie a stavu organizácie a rýchlosti adaptívnych transformácií. Posledné dve vlastnosti odrážajú koncept zlepšovania organizácie. Zároveň je v prvom rade dôležité správne a včas vytvárať a využívať nové schopnosti organizácie, ktoré sa v rámci systému rodia ( na to je potrebný SIL) a po druhé, aktívny a lepší personál hľadajúci budúcnosť môže manažérov zachrániť pred falošnými predstavami o budúcnosti, a teda pred falošnými transformáciami organizácie, ktoré hrozia zaostávanie za skutočnou dynamikou trhu a spoločnosti. Po tretie, nesprávne posúdenie situácie a príležitostí zvyšuje riziko nesprávnych krokov v súčasnosti, t. j. vo všetkých fázach tvorby, výroby a marketingu tovaru, a zainteresované kroky personálu znížia pravdepodobnosť chýb a môžu automaticky odstrániť množstvo problémov na pracovisku. Pomocou FORCES je teda možné vytvoriť spoľahlivé zázemie pre rozvoj konkurencieschopnosti organizácie.

SILA sa prejavuje: 1) stabilitou a rastom organizácie; 2) výrobná stratégia, politika a taktika, ktoré si vyžadujú hlboké pochopenie procesov prebiehajúcich v spoločnosti a špecifickom segmente trhu; správne predpovedanie zmien; včasná zmena v organizácii vrátane vyrobených tovarov a služieb; štúdium potrieb spotrebiteľov produktov vrátane vlastností, ktoré spotrebitelia očakávajú, že vo výrobkoch nájdu; 3) progresívna organizačná kultúra, priaznivá psychologická klíma, tímová súdržnosť; 4) vynález, neustále zdokonaľovanie technického a technologického subsystému, organizácia výroby vrátane vytvárania nových technológií a produktov, využívanie výdobytkov vedecko-technického pokroku a skúseností iných organizácií; 5) zapojenie zamestnancov do duševnej práce, procesu identifikácie a riešenia problémov, ktorým podnik čelí, a jeho riadenia; 6) pozitívny imidž podniku a jeho lídrov.

SIL je súbor metód personálneho manažmentu používaných vo všetkých oblastiach výrobnej činnosti. Stanovuje cieľ pre každého člena tímu dosiahnuť vedúce postavenie v určitých oblastiach práce a podnikania. Preto sa v tíme prostredníctvom systému sociálnych, emocionálnych a aktívnych motívov podporuje túžba zamestnancov po vedení a uznaní, čím sa uspokojujú ich potreby: 1) sebarealizácia, 2) verejné uznanie a získanie vysokého spoločenského postavenia, 3) komunikácia a 4) bezpečnosť.

SIL môže slúžiť ako základná stratégia pre mnohé organizácie, ale predovšetkým je potrebná pre organizácie zapojené do nového vývoja, dizajnérskej práce, špičkových technológií, znalostne náročných odvetví atď.

Ako základná stratégia by SIL mala pomôcť organizácii dosiahnuť jej ciele, prispieť k úspechu iných stratégií a podniku ako celku, zvýšiť efektivitu a produktivitu využívaných zdrojov, a teda zvýšiť konkurencieschopnosť organizácie. Implementácia stratégie zvyšuje šance spoločnosti na vedúce postavenie vo vonkajšom prostredí, no získanie vedenia núti konkurentov k odvetným krokom, zhoršuje rivalitu a konkurenciu.

Vedenie sa zabezpečuje zvyšovaním intelektuálnej úrovne zamestnancov prostredníctvom: 1) zvyšovania vzdelanostnej úrovne v rôznych oblastiach vedomostí, predovšetkým však v tých, ktoré zvyšujú kvalifikáciu, zručnosti zamestnanca, jeho schopnosť komunikovať a riadiť ľudí; 2) rozširovanie obzorov, t. j. vedomostí o svete (životnom prostredí), ktoré obklopuje zamestnanca v podniku i mimo neho; 3) účasť na tvorivom procese riešenia technických, ekonomických, sociálnych a iných problémov, ktoré sa týkajú pracovnej sily (v prvom rade) a spoločnosti ako celku; 4) účasť na vývoji a realizácii projektov na zlepšenie PS; 5) vytváranie alebo účasť na tvorbe nových technológií a tovarov; 6) zhromažďovanie a prijímanie poznatkov a skúseností generovaných PS a vonkajším prostredím. SIL zabezpečuje rozvoj a každú možnú podporu zdravej rivality medzi zamestnancami. Každý zároveň chápe, že nesmie byť o nič horší ako ten druhý a snažiť sa dokázať svoje prvenstvo v určitej (vybranej) výrobnej alebo sociálnej sfére. Dôkazom úspechu je podľa nášho názoru nielen názor iných (jeho dôležitosť sa nepopiera), ale konkrétne úspechy a výsledky intelektuálneho procesu, výsledky pracovnej činnosti. Príkladom špecifickej implementácie SIL môže byť napríklad túžba aparátčíka nielen dobre poznať predpisy „svojho“ technologického nastavenia, ale aj procesy prebiehajúce na celej výrobe Li-1I. V skutočnosti ide o nezávislé zvyšovanie kvalifikácie a zručností, ktoré zlepšuje kvalitu práce, možno podporuje podnikanie [zvyšuje šance zamestnanca na postup cez hodnosti. V tomto prípade je možné určitým spôsobom hodnotiť úspechy zamestnanca (hodnotiace prístupy môžu byť rôzne, závisia od cieľov podniku, jeho personálnej politiky), ale je dôležité si všimnúť yc-iex. pri tvorbe stratégie pre každú konkrétnu predakciu je potrebné zodpovedať si nasledujúce otázky: 1) ako hodnotiť "zručnosť, úspech a úsilie zamestnanca smerujúce k dosiahnutiu úspechu? 2) ako zorganizovať súťaž? 3) ako zlepšiť zručnosti zamestnancov? 4) kto by mal byť považovaný za lídra? 5) ako a do akej miery sprístupniť procesy v rámci SIL a samohlásky?

SIL dáva vznik duchu súťaženia, zabezpečuje organizáciu shogo formálnych foriem formálnej a neformálnej súťaže, ale nie bývalú spoločenskú súťaž o jeden výsledok pre všetkých, keď víťaz je jeden a porazení sú všetci, keď vzniká situácia celkového priemerného výsledku (ktorý zase môže byť nízky), keď malá skupina zamestnancov dosahuje vysoký výsledok a len v jednom smere (vlastnosť, parameter, ukazovateľ výrobného systému), kým zvyšok konkurencie účastníci zaostávajú a majú priemerné a nízke výsledky, preto je celkový úspech organizácie (ako celku) stredný alebo nízky (obr. 1.19, a).

Podstatou SILY je prebudiť a udržať v pracovníkovi ducha súťaživosti a túžbu byť horšie ako kolegovia mnohými spôsobmi a vedú v jednom alebo viacerých parametroch (ukazovateloch). Keď teda * hovoríme o tíme, vedenie sa realizuje vo všetkých smeroch, parametroch a vlastnostiach výrobného systému (obr. 1.19, b). Pre každý smer nemožno vyčleniť jedného lídra (jednoznačne a formálne) ( inak si zvyšok pracovníkov bude musieť zvyknúť na porazené roly). Je v tom istý rozpor. Ide ale o snahu zmierniť rozdiel medzi lídrom a nasledovníkmi, aby neodradili nasledovníkov od zlepšovania svojich výsledkov. Okrem toho sa každý človek snaží realizovať svoje schopnosti a dosiahnuť úspech súčasne v niekoľkých smeroch a len zriedka dosahuje rovnako vysoké míľniky v každom z nich. Preto cieľom riadenia podniku v rámci SIL zostáva stimulovať túžbu zamestnanca stať sa lepším vo všetkých alebo mnohých oblastiach. V takýchto podmienkach sa realizuje prechod kvantity do kvality, od vedenia mnohých až po vedenie tímu, organizácie.

Implementácia FORCES je prácou manažérov rôznych úrovní personálneho manažmentu, organizovaná ako nepretržitý proces dosahovania intelektuálneho vedenia podriadenými. Zároveň sa zamestnancom pomáha pri školení, dizajne, výrobe prototypov, testovaní, analýze, diskusii o nápadoch atď. Preto by vedenie podniku malo poskytnúť systém morálnych a materiálnych stimulov, ktorý vám umožní realizovať očakávania. zamestnanca, ktorý dúfa, že dostane odmenu za dodatočné výdavky na fyzickú a duševnú energiu.

SIL je zameraný na tím aj jednotlivca, ale považujeme za potrebné zdôrazniť dôležitosť účasti a úspechu každého zamestnanca na spoločnej veci. Prevládajúca individuálna orientácia stratégie však neodmieta prácu skupiny, tímu, ale podnecuje ju. Tímová práca je založená na vzájomnej pomoci a zahŕňa nielen aktívnych členov tímu (skupiny), ale aj dočasne pasívnych zamestnancov. Organizácia práce by mala zabezpečiť zapojenie pracovníkov, ktorí sú na vedľajšej koľaji v procesoch SIL, prostredníctvom ich účasti na súťažiach, štúdiách, projektovaní, racionalizácii a iných činnostiach.

Keďže stratégia zahŕňa dosiahnutie a udržanie vedenia, vysoký výkon sa musí neustále udržiavať a zlepšovať. Preto SIL predpokladá existenciu subsystémov pre diagnostiku a neustále zlepšovanie výrobného systému a personálu, vrátane subsystému jeho rastu a rozvoja.

FORCE je súbor formálnych a neformálnych procesov, ktoré sa živia aktivitou a iniciatívou zamestnancov. Nedá sa to striktne formalizovať.

Organizácia (podnik, firma) je rôznorodá, multifunkčná, preto môže každému zamestnancovi poskytnúť príležitosti na intelektuálne vedenie v čomkoľvek. V prvom rade však vodca musí byť intelektuálnym vodcom, nie nevyhnutne absolútnym. V niečom môže byť menejcenný, ale nemôže byť horší ako jeho podriadení. Líder ako organizátor a podnikateľ je povinný byť vpredu, preukázať v praxi právo byť lídrom, to znamená dosiahnuť úspech organizácie vo vonkajšom prostredí, jej externé vedenie, zabezpečiť perspektívu, udržateľnosť, rozvoj .

Medzi úlohy manažéra patrí organizovanie procesu aktualizácie organizácie, hľadanie cieľov, nápadov, medzier na trhu, súkromných riešení atď. e) V tomto prípade účasť tímu na riešení problémov, za ktoré je manažér formálne zodpovedný, prejav kolektívneho podnikania zvyšuje pravdepodobnosť úspechu a prerozdeľuje podnikateľské riziko a zodpovednosť zamestnancov za konečný výsledok. Hľadanie spôsobov prežitia a rastu podniku sa v skutočnosti mení na systém vzájomne prepojenej paralelnej práce na zlepšenie PS a vývoj konkurencieschopného produktu. Celkový proces aktualizácie produktu je sled krokov (obrázok 1.20).

Každý z týchto stupňov je aktivovaný v rámci SILY.

SIL neodmieta tímovú prácu a tímové vedenie. Naopak, treba uvítať vytváranie tvorivých skupín-tímov, a to aj z jednotlivých vedúcich – vedúcich tímov.

Organizácia práce s personálom zabezpečuje: 1) výber; 2) formálne školenie organizované firmou; 3) neformálne vzdelávanie ako plánovaný, organizovaný a nepretržitý proces sebavzdelávania; 4) vytváranie podmienok na zlepšenie kultúry vo vnútri a mimo výrobného systému; 5) štúdium, akumulácia, analýza skúseností podniku, konkurentov a iných organizácií; 6) šírenie skúseností ako dôležitý prvok učenia sa; 7) profesionálny rozvoj; 8) stimulovanie iniciatívy zamestnancov, ich túžby vyjadriť sa, vyjadriť svoj názor a navrhnúť riešenia problémov; 9) podpora činnosti personálu, túžba nielen ponúkať riešenia, ale aj vykonávať transformácie, doviesť vec ku konečnému výsledku; 10) tvorivosť ako nepretržitý proces hľadania riešení nových problémov; 11) hodnotenie a certifikácia; 12) plánovanie rozvoja a rastu; 13) vedenie ako proces vedenia (vedenia) a udržania si nadradenosti prostredníctvom súboru prijatých opatrení, interných úspechov a vonkajších (konečných) výsledkov.

Štúdium a využívanie skúseností iných organizácií je dôležitým prvkom stratégie. Vedenie vo vonkajšom prostredí nie je nevyhnutne tvorba vlastného nového produktu, technológie a pod., ale povinné vnímanie a efektívne využívanie nového, sledovanie priebehu inovácie, zmeny, zlepšovania, modernizácie, racionalizácie atď. nie je v tom rozpor, keďže ako vo vonkajšom prostredí posudzuje úspešnosť podniku spoločnosť a kupujúci, ktorí vidia konečný výsledok – produkt a jeho vlastnosti. Preto SIL víta nákup licencií a využívanie úspechov a skúseností iných ľudí na dosiahnutie vlastného vedenia (známy je príklad Japonska, ktoré od konca 40. rokov 20. storočia ako prvé prevzalo skúsenosti z r. rozvinutých krajinách a úspešne ho aplikoval, a potom, keď nazhromaždil dostatočne vysoký intelektuálny potenciál, sa stal lídrom v mnohých oblastiach inžinierstva a technológie).

Ako už bolo uvedené, stopercentné pokrytie personálu je žiaduce, to však neznamená, že by sa od každého malo vyžadovať, aby predložil návrh racionalizácie atď. Podľa nášho názoru vodca potrebuje: 1) naučiť sa podnecovať vo svojich podriadených túžbu stať sa vodcom, nebyť horší ako ostatní, zaujať v niečom vedúcu pozíciu; 2) vybrať a uviesť do realizácie kvalitné, efektívne nápady zrodené podriadenými; 3) zapojiť zamestnancov do tvorby, diskusie a zdokonaľovania nápadov a ich profesijného rozvoja (prípadne na úrovni spoluautorstva), preto uznať možnosť a nevyhnutnosť zrodu plodnej myšlienky v hlave podriadeného; 4) vytvoriť pozitívnu klímu pre analýzu a rozvoj nápadov, premeniť ich najprv na projekty a potom na implementované inovácie, a teda vykonať primerané organizačné zmeny v organizácii.

Úlohou manažéra je preto na jednej strane dôverovať ľuďom pri riešení problémov, ktoré vznikajú na pracovisku, na druhej strane získať si ich dôveru.

Vytváranie podmienok pre vedenie a kreativitu iných je nielen dôležitý, ale aj zložitý proces, keďže organizácie majú často psychologické a administratívne bariéry, ktoré bránia talentovaným ľuďom vstúpiť do SIL. Úlohou manažmentu je odstraňovať takéto bariéry, pomáhať podriadeným, zapájať všetkých zamestnancov do procesu dosahovania vodcovstva bez ohľadu na úroveň ich inteligencie, vzdelania a skúseností. Niet pochýb o tom, že pracovníci so zdravotným postihnutím, ktorí nie sú dostatočne vzdelaní a rozvinutí, môžu a mali by sa v rámci SIL usilovať o to, aby sa stali lepšími. Ich úspechy na pracovisku by sa mali považovať za víťazstvá potvrdzujúce ich účasť v SILE a hodné chvály a odmien.

Manažér konajúci v rámci SILY by sa mal snažiť prebudiť v zamestnancoch nadšenie, vštepiť sen o dosiahnutí určitého vysokého výsledku (každý človek sa snaží splniť si svoj sen, ale dôležité je, aby sen-cieľ nebol v rozpore, ale bol v súlade s cieľom podniku) a túžbu podniknúť kroky na dosiahnutie svojho cieľa. Až potom je potrebné vytvoriť podmienky, aby zamestnanec dosiahol vysnívaný cieľ. Pri organizácii práce s personálom možno filozofiu SIL znázorniť nasledovne (obr. 1.21).

Ryža. 1.21. Filozofia stratégie myšlienkového vedenia organizácie

V rámci organizácie musia existovať organizačné štruktúry na realizáciu stratégie. Takýmito štruktúrami sú personálna služba a vzdelávanie zamestnancov, ak sa SIL realizuje metódou programového cieľa, doplnené o neformálnu štruktúru ako integrálnu súčasť organizačnej kultúry podniku, ktorej cieľom je dosiahnuť intelektuálne vedenie. Formálne a neformálne štruktúry by mali poskytovať motiváciu a kompenzáciu za aktívnu prácu a podnikavosť zamestnanca. Pri organizovaní motivačných procesov musí manažment podniku nevyhnutne vychádzať z modernej teórie motivácie, zvoliť si konkrétny koncept. Je ľahké preukázať, že existuje dostatok motívov pre účasť zamestnanca na SIL. Napríklad pomocou teórie motívov správania, ktorú navrhol dánsky psychológ K.B. Madsen, možno sa spoľahnúť na motívy: 1) emocionálne, vrátane bojových vlastností; 2) spoločenský, vrátane túžby po kontaktoch, smäd po moci (obhajoba vlastných nárokov), smäd po aktivite; 3) aktívny: potreba skúseností, potreba fyzickej aktivity, zvedavosť-intelektuálna aktivita, potreba vzrušenia (emocionálna aktivita), smäd po kreativite (komplexná aktivita).

Jednou z úloh formálnej štruktúry je hodnotenie výsledkov. V rámci organizácie ho môže vykonávať manažment a kolektívy podľa formálnych alebo neformálnych kritérií. Vo vonkajšom prostredí posudzuje úspešnosť organizácie spoločnosť a kupujúci (spotrebiteľ). Základom hodnotenia je postoj kupujúceho k produktu a miera uspokojenia jeho potrieb a očakávaní, ktoré sa odhaľujú prostredníctvom hierarchie znázornenej na obr. 1.22.

Interné hodnotenia zahŕňajú hodnotenia zamestnanca, skupiny, divízie, tímu, ako aj diagnostické súhrnné hodnotenia.

môžu byť odlišné a „viazané“ na konkrétny PS, ale je obzvlášť dôležité zdôrazniť: 1) relatívny počet zamestnancov zapojených do implementácie SIL; 2) výsledky, ktoré dosahujú (napr. v Toyote sa ukazovateľ racionalizačnej aktivity stal najdôležitejším ukazovateľom ekonomického života: na jedného zamestnanca pripadá 35 racionalizačných návrhov, z ktorých je 95 % realizovaných);) výška finančných, resp. pracovné zdroje (čas cvičných učiteľov), ktoré sa vynakladajú na školenia a iné aktivity v rámci SIL (napríklad v USA sa verí, že 5 – 10 % mzdového fondu podniku by malo smerovať na školenia 1). Súbor nástrojov SIL je pomerne rozsiahly. Možno to pripísať: 1) tvorivým plánom (sú opísané vyššie), ktoré zahŕňajú najmä výzvu na hľadanie problémov podniku a analýzu vlastných nedostatkov; 2) tematické plány; 3) postupy registrácie navrhovaných nápadov, vynálezov a racionalizačných návrhov; 4) formálny mechanizmus ich prezentácie, posudzovania, analýzy, prijatia alebo jemnosti; 5) postupy hodnotenia a propagácie; 6) mechanizmus realizácie návrhov a projektov za účasti autora; 7) metódy výpočtu na určenie výhod alebo zvyšovania potenciálnych príležitostí pri využívaní ponúk; 8) metódy zvyšovania kvality práce, zvyšovania kreativity a prejavovania podnikateľských schopností, vrátane rozvíjania schopností analyzovať problémy a formulovať nápady, technická, organizačná a ekonomická pomoc pri vývoji a implementácii; 9) plánovanie rastu zamestnancov; 10) metódy vzdelávania, identifikácie a rozvoja schopností zamestnanca; 11) výchova k pracovnej morálke a firemnému duchu; 12) účtovanie o úspechoch zamestnanca; 13) vytvorenie sociálno-psychologickej klímy, ktorá zapája zamestnanca do procesu dosahovania vedenia a zlepšovania organizácie.

Kariérne plánovanie sa tiež považuje za prvok metodiky SIL a vzťahuje sa nielen na manažérov výroby, ale aj na pracovníkov a zamestnancov. Potom sa zamestnanec pri plnení úloh na jednom pracovisku pripravuje na zložitejšiu a zodpovednejšiu prácu. Takéto perspektívne, plánované presuny by mali odrážať perspektívne a aktuálne personálne potreby organizácie a jej kultúry. Rozšírenie plánovania kariéry na pracovníkov je v skutočnosti nevyhnutným krokom pri prechode na nové formy organizácie tímovej práce a nové riadiace štruktúry s menším počtom hierarchických úrovní.

SIL v odkázanosti na personál umožňuje realizovať preventívny prístup v organizácii diagnostiky (prenosologická diagnostika).

Štandardným prístupom je identifikovať problém a prekonať ho. Nevýhodou tohto prístupu je, že problém sa už prejavil v niektorých dosť citeľných negatívnych javoch a procesoch, ktoré zhoršujú stav organizácie. V momente, keď je problém odhalený, manažment ho rozpozná ako problém. Od okamihu, keď sa objavia prvé príznaky problému, sa zvyčajne stratí určitý čas a jeho negatívne prejavy sú nevýznamné a škody sú zanedbateľné. Práve nepatrnosť škôd robí problém s varením pre vedenie neviditeľným, „ruky naň nedosiahnu“. Ale práve v tomto období už personál pociťuje veľa problémov a dajú sa nájsť spôsoby, ako ich odstrániť.

Ďalší prístup je preventívny. Ide o prevenciu problému v období, keď sa prejaví na pracovisku a zistí ho zamestnanec. SIL vo svojom zameraní na tvorivú, aktívnu duševnú činnosť a postavenie zamestnanca je koncipovaný tak, aby ho zahrnul do procesu hľadania a riešenia problémov. Hľadanie nedostatkov, vrátane vlastných, sa stáva zodpovednosťou zamestnanca a podpora manažéra eliminuje potrebu skrývať chyby, nedostatky a vznikajúce rozpory pred vedením. Je potrebné aktívne sa podieľať na zlepšovaní organizácie na svojom pracovisku a v jej prostredí. Predchádzanie problémom a nedostatkom sa obzvlášť úspešne uskutočňuje podľa cieľov podniku, ktoré je žiaduce dodatočne formalizovať vo forme programu prioritných oblastí na zlepšenie organizácie (tematické plány). V takomto programe nie je potrebné podrobne rozpisovať všetky možné smery. V mnohých prípadoch je efektívnejšie prezentovať ich všeobecnejšie, aby sa nedusila iniciatíva zamestnancov. Ak však manažment deklaruje prioritu smerovania, potom by malo byť podrobne vysvetlené, prečo je priorita stanovená a čo tento smer podniku sľubuje. Napríklad, ak sa plánuje prechod na výrobu just-in-time, potom by sa pracovníkom mali vysvetliť očakávané výhody a meniace sa personálne požiadavky. Uistite sa, že zamestnanci chápu dôležitosť a prísľub inovácií a pozvite ich, aby sa podieľali na hľadaní efektívnej organizácie a spôsobov, ako ju zlepšiť.

Prechod na preventívny prístup je náročný. K tomu je potrebné učiť zamestnancov spoločne, spolupracovať za účelom zisku a cieľov organizácie. Ak to urobí iba časť tímu, ďalšia časť môže ľahko negovať všetky snahy prvej časti. Preto je tímová práca prácou dobre zohraného tímu. Platí to pre všetky oblasti, prevádzky, procesy, zamestnancov. V obchodnej praxi sa často stretávame s obrazom, keď sa výrobný tím namáha v jedinom rytme na uvoľnenie produktov a splnenie zmluvných záväzkov a pri expedícii dochádza k neúmerne veľkým stratám času na papierovanie, hľadanie prepitných nakladačov, nakladanie tovaru , atď. To vedie nielen k strate času, ale aj k výrazným prestojom vozidiel a personálu sprevádzajúceho tovar. Porušujú sa princípy rytmu a proporcionality procesov. Ale práve takéto bežné problémy a nedostatky si nevyžadujú zásah vrcholových a stredných manažérov a sú ľahko eliminovateľné z iniciatívy personálu a jeho síl.

Hľadanie zdrojov strát by malo byť založené na vedomostiach a skúsenostiach zamestnancov a podľa možnosti rozšírené. Napríklad obrovským zdrojom zvýšenia efektívnosti zostáva zníženie cyklu a zásob surovín a surovín, ako aj nedokončená výroba a hotové výrobky.

Organizačný systém prerozdelenia podnikateľských rizík môže zabezpečiť vytváranie: 1) nákladových a ziskových stredísk a 2) samonosných jednotiek, brigád, sekcií a dielní, ktoré zodpovedajú za výsledky svojej činnosti vrátane objemu a časového rozvrhu. práce, bezpečnosti práce, obchodného tajomstva, manželstva, nadmerného vynakladania zdrojov atď., pričom dostáva časť dodatočného príjmu, ktorý vzniká zvýšením efektívnosti využívania zdrojov a produktivity práce. Dôležitosť používania takýchto vnútorných štruktúr sa zvyšuje najmä v dvoch prípadoch: 1) v záverečných fázach výrobného procesu, pretože hodnota nedokončenej výroby rastie od začiatku do konca výrobného cyklu; 2) v prevádzkach a technologických zariadeniach, kde práca zamestnanca do značnej miery určuje kvalitu a množstvo výrobkov a akékoľvek porušenie technológie výrazne znižuje príjem a zisk podniku. Zodpovednosť môže byť ekonomická a administratívna, ale nie je potrebné používať pokuty. Ak podnik stratí zisk, prejaví sa to na príjmoch mnohých zamestnancov, takže sa prejaví sociálno-psychologický dopad na páchateľov (ľudia musia vedieť, kto ich vlastne pripravil o časť príjmu, napr. odmeny). Okrem toho je žiaduce personalizovať pozitívne a negatívne výsledky samonosných štrukturálnych prvkov, identifikovať ich s konkrétnymi zamestnancami a využiť ich pri plánovaní kariéry. Účelná je aj diagnostika chýb, nedostatkov a ich náprava. Zvyčajne používame klasifikáciu chýb a nedostatkov na: 1) opraviteľné a neopraviteľné, 2) v závislosti od zamestnanca a administratívy, 3) organizačné, riadiace, technické, technologické a zdrojové zabezpečenie.

Myšlienka použitia samonosných konštrukčných prvkov nie je nová, no v nových podmienkach naráža na odpor lídrov. Vráťme sa k problému zlepšovania sociálnych a pracovnoprávnych vzťahov, treba zopakovať, že ak je administratíva pripravená umožniť zamestnancom manažovať, tak by sa mala zmenšiť priepasť medzi zárobkami vedúceho (vrcholných úradníkov) a zamestnancov, resp. príjem konkrétnych osôb treba vysvetliť, preukázať, zdôvodniť.

Mnoho zamestnancov odmieta myšlienku úplnej kontroly. Považujú sa za dôležité subjekty a objekty riadenia. Musia veriť, že podnik môže generovať príjem a zisky len vtedy, ak zamestnanec koná určitým spôsobom, napríklad prísne dodržiava technológiu, a nemusí ich dostať, ak sa opatrenia zmenia. Síce takéto myslenie možno považovať za agresívne, no robotníci majú pravdu. Do určitej miery závisí celkový úspech od práce každého z nich. Manažéri preto vytváraním nových sociálnych a pracovných vzťahov, využívaním SILY a prerozdeľovaním práv a povinností potenciálne šetria na rôznych typoch kontroly (úplná kontrola napríklad ciest je prakticky nemožná).

Ukazuje sa vplyv sociálnej kultúry na SIL. Ak spoločnosť podporuje túžbu občanov zlepšiť vzdelanostnú a profesionálnu úroveň, potom je jednoduchšie implementovať SIL v podniku. Úloha štátu je v tomto veľká. Pripomeňme, že kultúra vládnucej CPSU bola úzko spojená s myšlienkou globálneho vedenia: najlepší balet, zbrane, veda; prvý satelit na svete, astronaut atď. Bohužiaľ, dnes sa táto kultúra a myšlienka stráca a spontánne ju nahrádza myšlienka zlej minulosti, zlej ekonomiky, zlého tovaru, zlej vedy, zlej vlády. To vytvára významné psychologické bariéry pre vedenie, zhoršuje situáciu v oblasti vzdelávania a odbornej prípravy a prispieva k strate zručností a intelektuálneho potenciálu každého podniku. Podnik a krajina nemôžu žiť a rozvíjať sa bez myšlienky vodcovstva a sebaúcty. V opačnom prípade by sme mali očakávať postupnú stratu konkurenčných pozícií a životnej úrovne. Každá vyspelá krajina (USA, Francúzsko, Anglicko, Nemecko, Japonsko atď.) hlása myšlienky vodcovstva a národnej nadradenosti. Na jednej strane to pomáha dosahovať vysoké ekonomické ciele, no na druhej strane neprimeraná dôvera vo vlastnú nadradenosť prispieva k samoľúbosti a strate vedenia.

SIL nie je v rozpore s kultúrnymi tradíciami ruského ľudu, ktoré sa vyznačujú túžbou po vedomostiach a podporou rivality a vodcovstva, ale vyznačuje sa niektorými zvláštnymi črtami: 1) zvykom zľahčovať dôležitosť vlastných úspechov („“ vo vlastnej krajine nie je prorok“), lojálny postoj k zahraničným úspechom a využívanie skúseností niekoho iného, ​​niekedy na úkor vlastných (ruských) úspechov; 2) historicky založená túžba po komunite, po nejakom spoločenstve, pomáha organizovať tímovú prácu a podporuje vedenie tímu, ale individualizmus nie je dostatočne rozvinutý, čo je hlavné punc kultúra USA. Rusko na škále individualizmu - kolektivizmu správania je zjavne medzi USA a Japonskom.

Logickým pokračovaním strategických smerníc organizácie je organizačná kultúra, ktorá zahŕňa celý systém sociálnych a pracovných vzťahov. Tento systém sociálnych a pracovných vzťahov obsahuje: socializovaný strategický cieľ podniku; štandardy správania personálu; štrukturálne charakteristiky personálu (vzdelanostné, etnické, národnostné, demografické); poľnohospodárske metódy; charakter, obsah, pracovné podmienky a spôsoby jej organizácie; motivačný systém; systém školenia personálu a pod.

Kultúra organizácie je komplexná skladba dôležitých predpokladov, často nevyslovených, nepodložených akceptovaných a zdieľaných členmi tímu. Prejavuje sa vo vzťahoch medzi ľuďmi, zahŕňa filozofiu a ideológiu manažmentu, predpoklady, hodnotové orientácie, presvedčenia, očakávania, dispozície a normy, ktoré sú základom vzťahov v rámci organizácie i mimo nej. Predpoklady sú spojené s víziou prostredia obklopujúceho jednotlivca (skupina, organizácia, spoločnosť, svet) a premennými, ktoré ho regulujú (príroda, priestor, čas, práca, vzťahy atď.). Hodnoty (alebo hodnotové orientácie), ktorých sa jednotlivec môže držať, ohraničujú jeho správanie na prijateľné a neprijateľné, pomáhajú pri výbere konania v konkrétnej situácii. Symbolika, história, tradície, legendy a mýty organizácie sú súčasťou organizačnej kultúry a umožňujú prenos hodnotových orientácií na členov organizácie s dôrazom na exkluzivitu spoločnosti.

Vo všeobecnosti možno organizačnú kultúru definovať ako súbor najdôležitejších predpokladov prijatých členmi organizácie a vyjadrených v hodnotách deklarovaných organizáciou, ktoré dávajú ľuďom usmernenia pre ich správanie a konanie, prenášané prostredníctvom „symbolického“ prostriedky duchovného a materiálneho vnútroorganizačného prostredia.

*E. Shine navrhol zvážiť organizačnú kultúru na troch úrovniach: 1) symbolická úroveň zahŕňa také viditeľné vonkajšie fakty, ako je použitá technológia a architektúra, využitie priestoru a času, pozorovateľné správanie, jazyk, slogany atď., alebo všetko, čo je možné cítiť. a vnímať prostredníctvom známych piatich zmyslov človeka (vidieť, počuť, chuť a čuch, hmat). Na tejto úrovni sa veci a javy dajú ľahko odhaliť, ale nie vždy sa dajú dešifrovať a interpretovať v zmysle organizačnej kultúry; 2) podpovrchová úroveň obsahuje hodnoty a presvedčenia zdieľané členmi organizácie, ktoré sa odrážajú v symboloch a jazyku. Vnímanie hodnôt a presvedčení je vedomé a závisí od túžby ľudí; 3) hlboká úroveň zahŕňa základné predpoklady, ktoré sú ťažko realizovateľné aj pre členov organizácie bez špeciálneho zamerania na túto problematiku. Tieto skryté a samozrejmé predpoklady usmerňujú správanie ľudí, kultúru.

Rozlišujte medzi subjektívnou a objektívnou organizačnou kultúrou.

Subjektívna organizačná kultúra vychádza zo vzorcov predpokladov, presvedčení a očakávaní zdieľaných zamestnancami, skupinového vnímania organizačného prostredia s jeho hodnotami, normami a rolami, ktoré existujú mimo jednotlivca, vrátane množstva prvkov „symbolizmu“ (hrdinovia organizácia, mýty, príbehy o organizácii a jej vodcoch, organizačné tabu, obrady a rituály, vnímanie komunikačného jazyka a sloganov). Slúži ako základ pre formovanie štýlov vedenia a riešenia problémov manažérov, ich správania vo všeobecnosti. Objektívna organizačná kultúra - fyzické prostredie ľudí v organizácii: samotná budova a jej dizajn, umiestnenie, vybavenie a nábytok, farby a množstvo priestoru, vybavenie, kaviareň, recepcie, parkoviská odrážajú hodnoty \u200b\ u200b, ktorých sa organizácia hlási.

F. Harris a R. Moran (1991) navrhujú uvažovať o špecifickej organizačnej kultúre na základe desiatich charakteristík 1: 1) uvedomenie si seba a svojho miesta v organizácii (niektoré kultúry oceňujú skrývanie svojich vnútorných nálad zamestnancom, iní podporujú ich vonkajší prejav; v niektorých prípadoch sa nezávislosť a tvorivosť prejavuje prostredníctvom spolupráce av iných - prostredníctvom individuality); 2) komunikačný systém a jazyk komunikácie (používanie ústnej, písomnej, neverbálnej komunikácie, „telefónneho zákona“ a otvorenosť komunikácie sa líši od skupiny k skupine, od organizácie k organizácii; žargón, skratky, gestá sa líšia v závislosti od priemysel, funkčná a územná príslušnosť organizácií ); 3) vzhľad, oblečenie a sebaobraz v práci (rôzne uniformy a kombinézy, obchodné štýly, upravenosť, kozmetika, účes atď. potvrdzujú prítomnosť mnohých mikrokultúr); 4) čo a ako ľudia jedia, zvyky a tradície v tejto oblasti (organizácia stravovania zamestnancov vrátane prítomnosti alebo neprítomnosti takýchto miest v podniku: ľudia si nosia jedlo so sebou alebo navštevujú bufet v rámci organizácie alebo mimo nej; dotácie na potraviny frekvenciu a trvanie jedál, či jedia zamestnancov rôznych úrovní spolu alebo oddelene atď.); 5) uvedomenie si času, postoj k nemu a jeho využívaniu (miera presnosti a relativity času medzi zamestnancami; dodržiavanie časového harmonogramu a nabádanie k nemu; monochronické alebo polychronické využívanie času); 6) vzťahy medzi ľuďmi (podľa veku a pohlavia, postavenia a moci, múdrosti a inteligencie, skúseností a vedomostí, hodnosti a protokolu, náboženstva a občianstva atď.; stupeň formalizácie vzťahov, prijatá podpora, spôsoby riešenia konfliktov); 7) hodnoty (ako súbor usmernení v tom, čo je dobré a čo zlé) a normy (ako súbor predpokladov a očakávaní týkajúcich sa určitého typu správania) - čo si ľudia cenia vo svojom organizačnom živote (ich postavenie, tituly alebo samotná práca atď.) .p.) a ako sa tieto hodnoty zachovávajú; 8) viera v niečo a postoj alebo sklon k niečomu (viera vo vodcovstvo, úspech, vo vlastné sily, vo vzájomnú pomoc, v etické správanie, spravodlivosť a pod.; postoj ku kolegom, klientom a konkurentom, k zlu a násiliu, agresivita a pod., vplyv náboženstva a morálky, 9) proces rozvoja a učenia zamestnancov (bezmyšlienkovité alebo vedomé vykonávanie práce; spoliehanie sa na inteligenciu alebo silu; postupy informovania pracovníkov; uznanie alebo odmietnutie nadradenosti logiky v uvažovaní a akcie, abstrakcia a konceptualizácia v myslení alebo memorovaní, prístupy k vysvetľovaniu príčin); 10) pracovná etika a motivácia (postoj k práci a zodpovednosť v práci; deľba a suplovanie práce; čistota pracoviska; kvalita práce; pracovné návyky; pracovné hodnotenie a odmeňovanie; vzťahy človek-stroj; individuálna resp. skupinová práca; povýšenie v práci).

V jednej organizácii môže byť veľa „lokálnych“ organizačných kultúr. Ide o jednu kultúru prevládajúcu v celej organizácii a kultúru jej častí (úrovne; divízie; profesijné, regionálne, národné, vekové, rodové a iné skupiny). Tieto rôzne subkultúry môžu koexistovať pod strechou jednej spoločnej kultúry. Jedna alebo viac subkultúr v organizácii môže byť svojou povahou v rovnakej dimenzii ako dominantná kultúra v organizácii, alebo v nej môže vytvárať, takpovediac, druhú dimenziu.

Podobne, ako sa to deje v spoločnosti, môže existovať tretí typ subkultúry v organizácii, ktorá dosť tvrdošijne odmieta kultúru organizácie, čím vzniká kontrakultúra: a) priama opozícia voči hodnotám dominantnej organizačnej kultúry; b) opozícia voči mocenskej štruktúre v rámci dominantnej kultúry organizácie; c) opozícia voči vzorcom vzťahov a interakcií podporovaných dominantnou kultúrou). Organizačné kontrakultúry sú znakom nenaplnených potrieb alebo očakávaní pracovníkov a malých skupín, stresu alebo krízy.

Formovanie organizačnej kultúry zahŕňa: riešenie problému vonkajšej adaptácie, prežitia organizácie a zároveň vytváranie dôvery v budúcnosť medzi zamestnancami a viery v organizáciu; vymedzenie poslania organizácie a jej hlavných úloh, výber stratégie napĺňania tohto poslania; stanovenie všeobecných a konkrétnych cieľov, dosiahnutie dohody o cieľoch; výber prostriedkov, metód na dosiahnutie cieľov a dosiahnutie dohody o použitých metódach vrátane organizačnej štruktúry, motivačných systémov a podriadenosti; stanovenie kritérií na meranie a monitorovanie výsledkov dosiahnutých jednotlivcom a skupinami; vytvorenie informačného systému; vývoj metód na nápravu konania zamestnancov a malých skupín, ktoré nedokončili úlohy; vytvorenie systému vnútornej integrácie, spôsoby komunikácie, používaný jazyk a koncepcie komunikácie, kritériá členstva v organizácii a jej skupinách, stanovenie pravidiel pre získanie, udržanie a stratu moci; definícia a rozdelenie statusov v organizácii; stanovenie pravidiel o úrovni a povahe sociálnych, medziľudských vzťahov v organizácii medzi pohlaviami, vekom a pod.; určenie prijateľnej úrovne otvorenosti v práci; definícia žiaduceho a nežiaduceho správania, formy povzbudzovania alebo trestu; rozvoj ideologických postojov a postojov k náboženstvu.

Najdôležitejším pozitívnym prvkom organizačnej kultúry by mala byť integrita systému pracovnoprávnych vzťahov, ich zameranie na inovácie a spotrebiteľa.

Cvičenie

Popíšte organizačnú kultúru podniku, pre ktorý pracujete, alebo akéhokoľvek iného tímu, s ktorým sa stretávate pomerne pravidelne a o ktorom môžete získať potrebné informácie. V prvom rade použite klasifikáciu F. Harrisa a R. Morana

Medzi hlavné smery personálnej politiky patria: kvantitatívne a kvalitatívne personálne plánovanie; zamestnávanie a marketing zamestnancov, znižovanie počtu zamestnancov; kariérové ​​poradenstvo a práca na školení personálu s univerzitami, vysokými školami a inými vzdelávacími inštitúciami, ktoré poskytujú odborné školenia, pokročilé školenia a preškoľovanie personálu; personálny manažment výroby, personálna kontrola, zavádzanie, adaptácia, príprava na novú pozíciu a odbornosť, socializácia nováčikov v kolektíve; politika stimulácie a motivácie práce a rozvoja personálu; Sociálnej politiky; informačná (komunikačná) politika; štruktúrovanie a plánovanie personálnych nákladov; personál auditu a kontroly.

Poslanie podniku vyjadruje v koncentrovanej forme zmysel existencie, účel organizácie. Tvorí sa ako základ podnikovej stratégie. Úlohou analýzy je zistiť, ako misia ovplyvňuje stratégiu personálneho manažmentu a aké nevyhnutné prvky by mala stratégia personálneho manažmentu obsahovať, aby nebola v rozpore s poslaním. Poslanie spoločnosti sa odkrýva v systéme strategických, strednodobých a krátkodobých cieľov organizácie, ktoré sú základom pre stanovenie strategických, strednodobých a krátkodobých cieľov personálneho manažmentu. Preto je potrebné analyzovať ciele organizácie, aby sa zabezpečilo ich dosiahnutie prostredníctvom systému súkromných cieľov subsystému personálneho manažmentu.

Pozri: Serbinovsky B.Yu. Diagnostika a zlepšovanie výrobných systémov. - Rostov n / D: Pegas, 1996. - S. 113-120; Ekonomika a sociológia práce / Ed. B.Yu. Serbinovský a B.A. Chulanova.- Rostov n/a: Phoenix, 1999.

Pojem a typy personálnej stratégie a personálnej politiky.

2. Etapy implementácie personálnej politiky a hodnotenie jej efektívnosti.

1. Pojem a typy personálnej stratégie a personálnej politiky

Základným prvkom organizácie sú jej zamestnanci. Predstavujú veľkú investíciu z hľadiska nákladov na ich prenájom a školenie. Udržiavanie činností zamestnancov je tiež nákladné. Produktivita práce v organizácii, ktorá efektívne využíva svojich zamestnancov, môže byť desaťnásobne aj viacnásobne vyššia ako produktivita práce v organizácii, ktorá nedbá na efektívne využívanie ľudských zdrojov.

Jednou z nevyhnutných podmienok čo najefektívnejšieho využitia personálu organizácie je vypracovanie, jasná formulácia a realizácia personálnej politiky organizácie. Tvorí základ pre formovanie systému práce s ľuďmi a manažérom slúži ako východisko pri konkrétnych rozhodnutiach ohľadom zamestnancov.

Slovné spojenie „personálna politika“ pozostáva z dvoch zložiek.Personál (personál) organizáciesúhrn osôb, ktoré sú s organizáciou vo vzťahoch upravených pracovnou zmluvou.Pod politikou organizácie sa spravidla rozumie systém pravidiel, v súlade s ktorými ľudia v organizácii konajú.

Personálna politikaide o systém princípov a noriem (ktoré treba určitým spôsobom chápať a formulovať), ktoré zosúlaďujú ľudské zdroje so stratégiou spoločnosti.

Personálna politika je systém opatrení zameraných na zmenu personálu, vypracovaný s ohľadom na:

a) zvolená stratégia rozvoja;

b) horizont prognózovania a plánovania;

c) očakávaný kvantitatívny a kvalitatívny nesúlad medzi personálom a jeho potrebou.

Personálnu politiku možno posudzovať z dvoch hľadísk: ako proces a ako dokument. Ako proces ide o súbor vzájomne súvisiacich činností vedúcich pracovníkov organizácie vo vzťahu k personálu s cieľom zvýšiť efektívnosť jeho využívania. V druhom prípade ide o písomný dokument, ktorý popisuje všetky aspekty súčasnej personálnej politiky podniku, podpísaný všetkými vrcholovými manažérmi.

Účel personálnej politikyje dosiahnuť najvyššie konečné výsledky podniku. Úlohy personálnej politiky sa odkrývajú v smeroch jej realizácie:

• organizačná a personálna politika plánovanie potreby pracovných zdrojov, formovanie štruktúry a personálu personálu organizácie;
• tvorba informačnej politiky a podpora systému personálneho informačného toku;
• finančná politika formovanie zásad pre rozdeľovanie finančných prostriedkov, zabezpečenie efektívneho systému stimulov práce;
• politika personálneho rozvoja zabezpečenie rozvojového programu, kariérneho poradenstva a adaptácie zamestnancov, plánovanie individuálneho postupu, budovanie tímu, odborné školenia a ďalšie vzdelávanie.

Personálna politika je heterogénna a možno ju rozdeliť do typov podľa rôznych kritérií.

1. V závislosti o miere vplyvu vedenia organizácie na personálnu situáciuExistujú štyri typy personálnej politiky:

• pasívna personálna politika. Vedenie nemá program činnosti vo vzťahu k personálu a personálna práca je redukovaná na elimináciu negatívnych dôsledkov. Takáto organizácia sa vyznačuje absenciou prognózy personálnych potrieb, prostriedkov hodnotenia práce a personálu, diagnostiky personálnej situácie atď.;
• reaktívna personálna politika. Vedenie podniku sleduje príznaky negatívneho stavu v práci s personálom, príčiny a situáciu vývoja krízy: vznik konfliktov, nedostatok kvalifikovanej pracovnej sily, nedostatok motivácie k práci. Personálne služby majú prostriedky na diagnostikovanie existujúcej situácie a primeranú núdzovú pomoc;
• preventívna personálna politika. Vedenie má rozumné prognózy vývoja personálnej situácie. Rozvojové programy organizácie obsahujú krátkodobé a strednodobé prognózy potreby personálu, formulujú sa úlohy na rozvoj personálu;
• aktívna personálna politika. Vedenie má nielen prognózu, ale aj prostriedky na ovplyvňovanie situácie a personálne oddelenie je schopné vypracovať protikrízové ​​personálne programy, neustále monitorovať situáciu a prispôsobovať implementáciu programov v súlade s parametrami vonkajších a vnútorných situácií. .
• 2 . Podľa miery otvorenosti organizácie voči vonkajšiemu prostrediu pri formovaní kádrov(hlavné zameranie na vlastných zamestnancov alebo na externých zamestnancov) existujú dva typy personálnej politiky:
• otvorená personálna politika. Organizácia je pripravená najať akéhokoľvek špecialistu, ak má príslušnú kvalifikáciu, bez zohľadnenia pracovných skúseností v tejto alebo príbuzných organizáciách. Tento typ personálnej politiky charakterizuje moderné telekomunikačné spoločnosti alebo automobilové koncerny, ktoré sú pripravené „kúpiť“ ľudí na akúkoľvek pracovnú úroveň, bez ohľadu na to, či predtým v takýchto organizáciách pracovali. Tento typ personálnej politiky môže byť vhodný pre nové organizácie, ktoré presadzujú agresívnu politiku dobývania trhu, zameranú na rýchly rast a rýchly vstup do popredia vo svojom odvetví;
• uzavretá personálna politika. Organizácia sa zameriava na zaraďovanie nových zamestnancov len z najnižšej oficiálnej úrovne a k výmene dochádza len z radov zamestnancov organizácie. Tento typ personálnej politiky je typický pre firmy zamerané na vytváranie určitej firemnej atmosféry.

3 . Na základe prognóz a plánovacích horizontov prideliť:

• operačná personálna politika (do 1 mesiaca);
• krátkodobá personálna politika (od 1 mesiaca do 1 roka);
• strednodobá personálna politika (od 1 roka do 5 rokov);
• dlhodobá personálna politika (viac ako 5 rokov).

Všeobecné požiadavky na personálnu politiku

1 . Personálna politika by mala byť úzko prepojená so stratégiou rozvoja(alebo prežitie) podniku. V tomto smere predstavuje personálne zabezpečenie implementácie tejto stratégie.

2 . HR politika by mala byť dostatočne flexibilná. To znamená, že musí byť na jednej strane stabilná, keďže určité očakávania zamestnancov sú spojené so stabilitou, na druhej strane dynamická, pretože sa musí prispôsobovať zmenám v taktike podniku, výroby a ekonomiky. situáciu. Stabilné by mali byť tie aspekty, ktoré sú zamerané na zohľadnenie záujmov zamestnancov a súvisia s organizačnou kultúrou podniku. Organizačná kultúra zahŕňa hodnoty a presvedčenia zdieľané zamestnancami a predurčujúce normy ich správania.

3. Keďže tvorba kvalifikovanej pracovnej sily je spojená s určitými nákladmi pre podnik,personálna politika by mala byť ekonomicky opodstatnenávychádzať z jeho skutočných finančných možností.

4. Personálna politika by malaposkytujú svojim zamestnancom individuálny prístup.Ak zamestnanec vie, že realizácia jeho individuálneho cieľa je možná pri dosiahnutí organizačného cieľa, bude konať skutočne efektívne.

Proces formovania personálnej politiky prechádza niekoľkými fázami, ktoré sú vo všeobecnosti štandardné pre každú organizáciu.

2. Etapy implementácie personálnej politiky a hodnotenie jej efektívnosti

Niektoré dlhodobo pôsobiace organizácie (na domácom trhu je to typické pre podniky, ktoré úzko spolupracujú so zahraničnými partnermi a zahraničnými zastúpeniami) majú zdokumentovanú predstavu o personálnej politike podniku, personálnych procesoch, aktivitách a štandardy na ich implementáciu. Pre inú časť organizácií myšlienka, ako pracovať s personálom, existuje na úrovni porozumenia, ale nie je zdokumentovaná alebo je v procese formovania. Ak majú vedúci podniku záujem o vedomé vykonávanie personálnej politiky, je potrebné ju vykonaťniekoľko etáp pri navrhovaní personálnej politiky.

Prvým krokom je prídelový. Jeho cieľom je zosúladiť princípy a ciele práce s personálom, s princípmi a cieľmi organizácie ako celku, stratégiou a stupňom jej rozvoja. Je potrebné analyzovať podnikovú kultúru, stratégiu a stupeň rozvoja organizácie, predvídať možné zmeny, špecifikovať imidž požadovaného zamestnanca, spôsoby jeho formovania a ciele práce s personálom. Napríklad je vhodné popísať požiadavky na zamestnanca organizácie, princípy jeho existencie v organizácii, možnosti rastu, požiadavky na rozvoj určitých schopností a pod.

Programovanie druhej fázy. Účelom tejto etapy je vypracovať programy, spôsoby dosiahnutia cieľov personálnej práce, špecifikované s prihliadnutím na podmienky súčasných a možných zmien situácie.

Na dosiahnutie cieľov je potrebné vybudovať systém postupov a opatrení, akési personálne technológie, zafixované v dokumentoch, formulároch a vždy zohľadňujúce tak aktuálny stav, ako aj možné zmeny. Základným parametrom ovplyvňujúcim vývoj takýchto programov je myšlienka prijateľných nástrojov a metód ovplyvňovania, ich zosúladenie s hodnotami organizácie. Napríklad v situácii uzavretej personálnej politiky je nelogické rozvíjať a využívať intenzívne náborové programy prostredníctvom personálnych agentúr, fondov masové médiá. V tomto prípade je pri nábore dôležité venovať pozornosť známym svojich zamestnancov, študentov podnikových vzdelávacích inštitúcií. Pre firemnú kultúru s prvkami organickej organizačnej kultúry, ktorá pestuje ducha „jednej rodiny“, nie je vhodné pri nábore používať prísne a často kruté pravidlá. psychologické testy, väčšiu pozornosť treba venovať postupom pohovorov, skupinovým aktivitám, simulácii reálnych výrobných situácií a pod.

Tretia etapa tvorby personálnej politiky personálne monitorovanie. V tejto fáze je hlavným cieľom vypracovať postupy na diagnostiku a predikciu personálnej situácie. Je potrebné identifikovať ukazovatele stavu ľudských zdrojov, vypracovať program priebežnej diagnostiky a mechanizmus vypracovania konkrétnych opatrení na rozvoj a využitie vedomostí, zručností a schopností personálu. Je účelné vyhodnocovať efektívnosť personálnych programov a vypracovať metodiku ich hodnotenia. V tomto prípade môžeme hovoriť o existencii personálnej politiky ako nástroja riadenia podniku.

Personálna politika podniku je vypracovaná vo forme štandardného alebo podobného dokumentu, ktorý spravidla obsahuje tieto hlavné časti:

• regulačný rámec: hlavné požiadavky súčasnej legislatívy; plány a prognózy sociálno-ekonomického rozvoja podniku s výpočtami limitov počtu zamestnancov; podniková politika (technická, marketingová atď.); maticu riadiacich funkcií schválenú vedúcim podniku, ako aj výsledky atestácií pracovísk; aktuálny pracovný stôl atď.;
• personálny manažment: vzdelávanie a formovanie personálu (opatrenia sociálno-demografického charakteru; nábor; vzdelávanie personálu); umiestňovanie a pohyb personálu (opatrenia profesionálnej adaptácie; umiestňovanie personálu podľa oddelení; organizácia pohybu); stredný riadiaci proces (plánovanie, organizácia, motivácia a kontrola v ich vzťahu) atď.;
• ekonomické a optimalizačné výpočty: odborné zúčtovanie (stanovenie optimálneho pomeru medzi počtom zamestnancov a pracovnými miestami); výpočty fluktuácie a intenzity personálnej fluktuácie; investície do ľudského kapitálu atď.

Správne zvolená personálna politika zabezpečuje:

• včasné personálne obsadenie pracovníkov a špecialistov s cieľom zabezpečiť hladké fungovanie výroby, včasný vývoj nových produktov;
• formovanie potrebnej úrovne pracovného potenciálu podnikového tímu pri minimalizácii nákladov (úspora v rozumných medziach nákladov spojených s náborom zamestnancov, školením personálu s prihliadnutím nielen na náklady v bežnom období, ale aj na následnú rekvalifikáciu a rozvoj školenia atď.);
• stabilizácia tímu zohľadňovaním záujmov zamestnancov, poskytovaním možností kvalifikačného rastu a poberaním ďalších benefitov;
• vytváranie vyššej motivácie pre vysoko produktívnu prácu;
• racionálne využívanie pracovnej sily podľa kvalifikácie a v súlade so špeciálnou prípravou a pod. 1

Účinnosť personálnej politiky závisí od viacerých faktorov:

1) personálna politika jederivát implementovanej všeobecnej stratégierozvoj podniku, platnosť jeho výberu závisí od toho, ako dobre spoločnosť vykonala marketingový prieskum o možnom predaji produktov, prácu na vytváraní dopytu po ňom zo strany spotrebiteľov a štúdium konkurentov. Je potrebné vypracovať silné a slabé stránky podniku vo vzťahu k možnej konkurencii pri získavaní kvalifikovanej pracovnej sily, finančné možnosti organizácie vo vzťahu k zabezpečeniu určitej úrovne miezd a poskytovaniu iných výhod, imidžu podniku. Všeobecný strategický plán formovania zamestnancov podniku by preto mal byť doplnený o situačné plány obsahujúce systém opatrení na prekonanie vznikajúcich ťažkostí inej povahy;

2).Je potrebné skontrolovať personálnu politiku najeho súlad s tradíciami, ktoré sa v podniku vyvinuli pri práci s personálom, ktorý tím poznáa nimi prijaté.Okrem toho je potrebné vziať do úvahy psychologickú klímu v podniku, potenciálne schopnosti zamestnancov a zmeny vo vonkajšom prostredí. Preto je vhodné vykonať sociologický výskum s cieľom preštudovať reakciu tímu na zvolenú personálnu politiku a na základe podkladov územnej služby zamestnanosti analyzovať situáciu na trhu práce vo vzťahu ku konjunktúre dopytu po pracovníkoch rôznych profesií. , úroveň zručností, profil odbornej prípravy;

3).popri zohľadnení špecifík organizácieintegrita zvolenej politiky je dôležitá. Pri výbere personálu možno najať najaktívnejších a najiniciatívnejších zamestnancov a pri hodnotení efektivity práce sa uprednostňujú tí najpresnejší a najvýkonnejší. Tvorba, implementácia a hodnotenie efektívnosti personálnej politiky by sa malo uskutočňovať z rovnakých dôvodov.

3. Smernice pre realizáciu personálnej politiky

Personálna politika sa realizuje prostredníctvom personálnej práce, ktorá je založená na systéme pravidiel, tradícií, postupov. Vo svojej najkompletnejšej podobe zahŕňa personálna práca organizácie niekoľko štandardných oblastí:

1) vypracovanie všeobecných zásad personálnej politiky, stanovenie priorít, cieľov;

2) plánovanie potrieb podniku v oblasti personálu, berúc do úvahy existujúcich zamestnancov;

3) prilákanie, výber a hodnotenie personálu;

4) umiestnenie a prispôsobenie personálu;

5) rozvoj a rekvalifikácia zamestnancov;

6) stimulácia a riadenie kariéry personálu;

7) zadržanie a uvoľnenie personálu;

8) riadenie osobných nákladov.

Špecifický súbor a obsah týchto oblastí si každý podnik určuje samostatne. Pozrime sa podrobnejšie na činnosti vykonávané v rámci každého smeru.

1. Pri tvorbe stratégie personálneho manažmentu v podniku sa odporúča brať do úvahy ustanovenia stratégie podnikovej činnosti prijaté jeho vedením, čo znamená:

• definovanie cieľov personálneho manažmentu, to znamená pri rozhodovaní v oblasti personálneho manažmentu tak ekonomické aspekty, ako aj potreby a záujmy zamestnancov (slušné mzdy, uspokojivé pracovné podmienky, možnosti rozvoja a realizácie schopností zamestnancov a pod. ) by sa malo brať do úvahy;
• formovanie ideológie a princípov personálnej práce, to znamená, že ideológia personálnej práce by sa mala odrážať vo forme dokumentu a implementovať do každodennej práce všetkých vedúcich štrukturálnych divízií podniku, počnúc vedúcim podniku . Tento dokument by mal byť súborom etických noriem pri práci s personálom podniku, ktoré nie sú predmetom porušovania. Ako sa podnik rozvíja a menia sa vonkajšie podmienky, ideológia personálnej práce podniku sa môže zdokonaľovať;
• stanovenie podmienok na zabezpečenie rovnováhy medzi ekonomickou a sociálnou efektívnosťou využívania pracovných zdrojov v podniku. Zabezpečenie ekonomickej efektívnosti v oblasti personálneho manažmentu znamená využitie personálu na dosiahnutie cieľov podnikateľskej činnosti podniku s obmedzenými pracovnými zdrojmi zodpovedajúcimi podniku. Sociálna efektívnosť je zabezpečená realizáciou systému opatrení zameraných na napĺňanie sociálnych a ekonomických očakávaní, potrieb a záujmov zamestnancov podniku.

2. Hlavným cieľom plánovania potreby personálu je poskytnúť podniku potrebnú pracovnú silu pri minimalizácii nákladov, to znamená pri plánovaní sa určuje: kedy, kde, koľko, akej kvalifikácie a za akú cenu budú pracovníci v r. táto organizácia sa vyžaduje.

Pri plánovaní potreby podniku v oblasti personálu sa odporúča vykonať tieto činnosti:

• určiť faktory ovplyvňujúce potrebu personálu. Odporúča sa vychádzať z vnútorných a vonkajších faktorov, akými sú stav ekonomiky a priemyslu v sledovanom období; verejný poriadok (legislatíva, daňový režim, sociálne poistenie atď.); konkurencia s inými spoločnosťami, dynamika trhu; strategických cieľov a obchodné plány spoločnosti; finančný stav organizácie, úroveň odmeňovania; firemná kultúra, lojalita zamestnancov; personálny pohyb (prepúšťanie, materská dovolenka, odchody do dôchodku, redukcie atď.);
• vykonať analýzu dostupnosti personálu potrebného pre podnik. Zároveň sa rozlišujú tieto kategórie personálu: pracovníci (vrátane kvalifikovaných pracovníkov hlavných profesií a pomocných profesií), zamestnanci (vrátane manažérov rôznych úrovní), technický personál;
• určiť kvalitatívnu potrebu personálu (identifikácia požiadaviek na odbornú kvalifikáciu a rozbor schopností zamestnancov potrebných na plnenie výrobného programu);
• určiť kvantitatívnu potrebu personálu (prognóza celkovej potreby personálu, posúdenie pohybu personálu).

3. Na prilákanie, výber a hodnotenie zamestnancov potrebných pre podnik sa odporúča vykonávať tieto činnosti:

• optimalizovať pomer interných a externých zdrojov príťažlivosti personálu;
• vypracovať kritériá výberu zamestnancov;
• prideľovať nových zamestnancov na pracovné miesta.

Nábor personálu sa vykonáva metódami náboru a výberu. V prvom prípade sa šíria informácie o personáli, ktorý podnik vyžaduje, v druhom prípade o výbere kandidátov, ktorí najlepšie zodpovedajú potrebám podniku. Výber personálu je založený na porovnaní profilu požiadaviek na voľné pracovné miesto a vlastností kandidáta, charakterizujúcich jeho vhodnosť na obsadenie obsadzovanej pozície.

4. Alokácia personálu proces prideľovania rôznych organizačných úloh a úloh medzi ľudí. V ideálnom prípade by sa pri umiestňovaní zamestnancov mali brať do úvahy tri premenné: 1) produktivita (pridelenie najkvalifikovanejšej osoby na danú prácu),

2) rozvoj (umožniť ostatným zamestnancom rozvíjať svoje zručnosti osvojením si nových povinností) a 3) individuálna spokojnosť samotných zamestnancov.

Na organizovanie práce na umiestňovaní personálu sa odporúča:

• určiť náplň práce na každom pracovisku;
• snažiť sa vytvárať priaznivejšie pracovné podmienky;
• definovať zásady a vypracovať jasný systém odmeňovania;
• vykonávať operatívnu kontrolu nad prácou personálu;
• vykonávať krátkodobé plánovanie odborného a kvalifikačného rozvoja personálu 2 .

5. Na zlepšenie zručností personálu a jeho preškolenie sa odporúča vykonávať:

• plánovanie opatrení na zabezpečenie úrovne kvalifikácie zamestnancov zodpovedajúcej ich osobným možnostiam a potrebám výroby;
• výber formy školenia zamestnancov počas ďalšieho školenia (s pomocou zamestnancov štrukturálnej jednotky podniku zodpovednej za prácu s personálom alebo v príslušnej vzdelávacej inštitúcii, organizovanej a neorganizovane, s prerušením práce alebo bez prerušenia práce atď. .);
• práca na organizácii ďalšieho školenia a preškoľovania personálu v podniku;
• plánovanie kariéry a iné formy rozvoja a realizácie schopností zamestnancov;
• stanovenie zásad, foriem a podmienok certifikácie personálu.

6. Pri zavádzaní personálnych motivačných systémov a racionalizácii personálnych nákladov v podniku sa odporúča realizovať tieto opatrenia:

• plánovanie personálnych nákladov;
• vývoj a implementácia mzdových systémov v podniku;
• určenie charakteristík odmeňovania pre určité kategórie zamestnancov zamestnaných v podniku.

7. Problém udržania zamestnancovv organizácii priamo súvisís problémom udržania a zvyšovania svojho ľudského kapitálu. Odchod hodnotných ľudí znižuje ľudské aktíva organizácie. Spolu so zamestnancami totiž odchádzajú aj investície do nich vložené v podobe výdavkov na ich hľadanie, prilákanie, školenie a pod.

Je potrebné sledovať úroveň fluktuácie zamestnancov. Treba však pripomenúť, že tento ukazovateľ má značné nevýhody: 1) obrat odzrkadľuje udalosti, ktoré sa vyskytli a ktoré manažment už nemôže ovplyvniť. Preto ho nemožno použiť na včasnú diagnostiku problému; 2) úroveň obratu neodráža ekonomický efekt straty hodnotných zamestnancov, ktorý by mal byť vyjadrený v peňažnom vyjadrení. Je tiež žiaduce vytvoriť systém ukazovateľov stavu personálu v organizácii, aby manažéri mohli posúdiť trend a urobiť rozhodnutia skôr, ako ľudia začnú opúšťať firmu.

Uvoľnením personálu je 1) zníženie počtu zamestnancov ich znížením (absolútne uvoľnenie), 2) zníženie množstva práce v dôsledku prerozdelenia práce, zníženie množstva nadčasovej práce a/alebo pohybu pracovníkov (vnútorné alebo čiastočné uvoľnenie). Na efektívne a racionálne riešenie otázok súvisiacich s prepúšťaním personálu je potrebné vykonať:

• analýza dôvodov prepustenia personálu;
• výber možností uvoľnenia personálu;
• poskytovanie sociálnych záruk pre zamestnancov podniku, ktorí odchádzajú do dôchodku.

8. Riadenie personálnych nákladov by malo byť založené na analýze osobných nákladov.Pri analýze ľudských zdrojov sa zvyčajne používajú pojmy počiatočné a náklady na vymáhanie.

Počiatočné nákladypre personál zahŕňajú náklady na nájdenie, získanie a predškolenie zamestnancov. Treba mať na pamäti, že náklady spojené s neúspešnými uchádzačmi prechádzajú na úspešného uchádzača. Ak teda budú prijatí iba dvaja z desiatich kandidátov, o ktorých sa vedie pohovor, náklady na výber sa budú rovnať vydeleniu nákladov zo všetkých desiatich pohovorov počtom prijatých ľudí. Náklady na školenia zahŕňajú náklady obetovanej príležitosti na čas inštruktora a/alebo manažéra, nízku výkonnosť samotného nováčika na začiatku práce a jeho kolegov s ním technologicky prepojených v porovnaní s normou.

Náklady na obnovu(replacement cost) sú náklady potrebné na nahradenie aktuálne pracujúceho zamestnanca iným schopným vykonávať rovnaké funkcie. Zahŕňajú náklady na získanie nového špecialistu, jeho zaškolenie a náklady spojené s odchodom zamestnanca. Náklady na odchod môžu zahŕňať priame platby odchádzajúcemu zamestnancovi a nepriame náklady spojené s prestojmi na pracovisku pri hľadaní náhrady, poklesom produktivity zamestnanca a jeho kolegov od momentu rozhodnutia o prepustení.

Okrem analýzy nákladov by sa mali používať metódy na meranie individuálnych nákladov zamestnanca.Hodnota osoby pre organizáciu je určená množstvom práce alebo služieb, ktoré sa od zamestnanca očakáva počas práce pre organizáciu.

Riadenie personálnych nákladov zahŕňa popri dosahovaní ďalších cieľov aj efektívnu distribúciu a využitie zamestnancov zamestnaných v podniku, teda racionalizáciu ich počtu.

Zároveň sa odporúča určiť maximálny prípustný počet zamestnancov v podniku, pri ktorom je možné zabezpečiť realizáciu prijatej stratégie rozvoja podniku, a skutočný prebytok (schodok) počtu zamestnancov v čase, keď bude začína implementácia tejto stratégie.

V prípade, že sa v podniku zistí nadmerný počet zamestnancov, odporúča sa vykonať tieto opatrenia:

a) vykonať sociologický prieskum (dotazník) zamestnancov podniku s cieľom identifikovať ich zámery a pravdepodobné správanie na trhu práce;

b) zovšeobecniť výsledky sociologického prieskumu za účelom zistenia kvantitatívneho zloženia skupín zamestnancov líšiacich sa zámermi, ktoré nemožno v podniku zapojiť do realizácie zvolenej stratégie jeho rozvoja.

Odporúča sa vyčleniť rozšírené skupiny zamestnancov s nasledujúcimi zámermi:

• udržiavať pracovnoprávne vzťahy a poberať základný príjem v podniku;
• nájsť si novú prácu vo svojej predchádzajúcej špecializácii;
• absolvovať odbornú prípravu a nájsť si nové zamestnanie v tomto podniku alebo v inom podniku;
• odísť do dôchodku (pre kategórie zamestnancov s nárokom na dôchodky v súlade s platnou legislatívou);

c) analyzovať dôvody nemožnosti zabezpečiť pracovné miesta pre konkrétnych zamestnancov s následným zoskupením týchto dôvodov (medzi nimi napr. nedostatočný efektívny dopyt po produktoch (službách) podniku; opatrenia na racionalizáciu využívania pracovných zdrojov pri podnik, nesúlad medzi odbornou kvalifikáciou a vekovou charakteristikou zamestnanca a požiadavkami na uchádzača o voľné pracovné miesto a pod.);

d) určiť potrebu finančných prostriedkov potrebných na poskytovanie záruk a náhrad zamestnancom, ktorí nemôžu byť zamestnaní v podniku.

Ak má podnik nedostatok zamestnancov potrebných na realizáciu prijatej stratégie rozvoja, treba zvýšiť atraktivitu pracovných miest (zvyšovaním miezd, organizovaním systému odborného vzdelávania a pod.).

Treba pripomenúť, že personálna politika úzko súvisí s celkovou stratégiou organizácie.Na druhej strane sa stratégia organizácie mení v závislosti od fázy životný cyklus ktoré firma prekonáva. Existujú 4 takéto štádiá: 1) narodenie; 2) rast; 3) zrelosť; 4) pokles 3 . Zodpovedajú stratégiám: podnikateľský, dynamický rast, ziskovosť, likvidácia.

1 .Stratégia podnikaniamá za cieľ nájsť:produkt, ktorý si môže nájsť svoj trh, zdroje investícií, spôsoby získavania financií, nových zamestnancov. Hlavnou úlohou firmy je presadiť sa na trhu. Najobľúbenejšie oblasti a činnosti personálnej politiky:

Vypracovanie všeobecných zásad personálnej politiky. Stanovujú sa ciele personálnej politiky, vytvára sa plán personálnych opatrení. Vytvára sa personálna služba (organizačná štruktúra, nábor zamestnancov). Organizácia riadenia personálnych záznamov;

Personálne plánovanie. Pripravuje sa organizačná a personálna štruktúra, zoznam zamestnancov, popisy práce a systém stimulov práce. Formujú sa kritériá výberu kandidátov na pozície;

Nábor, výber a hodnotenie personálu. Vyberajú sa najlacnejšie zdroje náboru.

2. Stratégia dynamického rasturealizované za podmienok, kdeorganizácia rastie, objavuje sa stále viac nových zákazníkov, a preto je stratégia zameraná na rozširovanie a vytváranie imidžu firmy.

Najdôležitejšie oblasti personálnej politiky:

• prilákanie, výber a hodnotenie personálu. Aktívne sa pracuje na prilákaní odborníkov.Využívajú sa možnosti personálnych agentúr;
• prispôsobenie personálu. Všetci prijatí zamestnanci musia rýchlo a nákladovo efektívne absorbovať firemnú kultúru. Firemná kultúra komplexný súbor predpokladov akceptovaných bez dôkazov všetkými členmi konkrétnej organizácie a stanovujúci všeobecný rámec správania akceptovaný väčšinou organizácie;
• motivačný a propagačný systém zamestnancov. Aktívne sa rozvíja vývoj a revízia ustanovenia o odmenách v závislosti od prínosu a dĺžky služby. Realizované interné školiace programy.

3 .Zisková stratégiaje zameraný na získanie maximálnej možnej návratnosti z trhového výklenku, ktorý už podnik obsadil. Hlavné smery personálnej politiky pre túto fázu sú:

Rozvoj a rekvalifikácia zamestnancov. Na identifikáciu rezerv na využitie personálu sa pravidelne vykonávajú hodnotiace postupy atestácie personálu a pracovísk. Školenie personálu pokračuje samostatne aj so zapojením externých zdrojov informácií;

Systém stimulov a povýšenia zamestnancov. Vypracovanie kariérnych plánov pre konkrétnych zamestnancov, vytvorenie personálnej rezervy spoločnosti. Výška stimulačných platieb sa zvyšuje;

Riadenie personálnych nákladov. Systémy rozdeľovania práce sa revidujú a zlepšujú. Personálne náklady sa prerozdeľujú, náklady na prilákanie personálu sa minimalizujú a zvyšujú, aby sa povzbudili existujúci zamestnanci. Cieľ Pri stabilnej výške osobných nákladov dosiahnuť maximálny možný záujem zamestnancov o prácu a produktivitu práce.

4. Stratégia likvidácierealizované v štádiu poklesu v organizácii zákazníci odchádzajú, objemy výroby klesajú, všetky firemné náklady sa znižujú na minimum. Stratégia je teda zameraná na úspory a drastické zmeny, ktoré môžu organizáciu opäť posilniť. Hlavné smery a činnosti personálnej politiky:

Riadenie personálnych nákladov. Znižujú sa náklady, predovšetkým prostredníctvom dodatočných sociálnych platieb. Vytvárajú sa regulačné dokumenty o personálnej stránke likvidácie podniku;

Plánovanie potrieb podniku v oblasti personálu, berúc do úvahy existujúcich zamestnancov. Počet zamestnancov sa optimalizuje. Každý zamestnanec je posudzovaný z hľadiska jeho potrieb pre organizáciu. Pre hodnotných zamestnancov je vytvorená individuálna motivačná stratégia;

Uvoľnenie zamestnancov organizácie. Nadväzovanie kontaktov s pracovnými spoločnosťami. Poradenstvo personálu v oblasti profesijného poradenstva, školiacich programov a zamestnania. Používanie programov na čiastočný úväzok;

Adaptácia personálu na nové podmienky. Pracuje sa na riešení konfliktov, ktoré sa v tomto období obzvlášť prehlbujú a zamestnancom je poskytovaná psychologická pomoc.

Hlavným problémom pri formovaní a implementácii personálnej politiky je teda zohľadnenie špecifík organizácie. Treba vziať do úvahy: rozsah organizáciesúlad so stavom vonkajšieho prostredia, cieľov, stupňa rozvoja organizácie a podľa toho aj stratégie rozvoja (prežitia) organizácie. Systém postupov a metód personálnej práce musí zodpovedať možnostiam organizácie, princípy personálnej politiky musia byť tímom akceptované, kompatibilné s organizačnou kultúrou, teda neodporovať tradíciám, ktoré sa v organizácii vytvorili.

1 Odegov Yu.G., Nikiforova T.V. Personál auditu a controllingu: Učebnica. M.: Alfa-Press, 2006. S. 172-173.

2 Utkin E.A. Motivačný manažment. M.: INFRA-M, 2004. S. 59.

3 Vikhansky O.S. Strategický manažment: učebnica. M.: Ekonóm, 2005. S. 34.

Dôležitými prvkami systému personálneho manažmentu sú personál

a personálne stratégie.

Personálna politika - systém cieľov, princípov az nich vyplývajúcich foriem a metód, pravidiel, noriem a kritérií pre prácu s personálom prijatý v organizácii a zodpovedajúci obchodnej stratégii.

Personálna stratégia – súbor základných princípov, pravidiel a cieľov pre prácu s personálom, zohľadňujúci obchodnú stratégiu, organizačnú štruktúru, personálny potenciál, personálnu politiku.

Cieľom personálnej politiky je zabezpečiť optimálnu rovnováhu procesov

obnova, zachovanie a rozvoj potrebnej kvality a

kvantitatívne zloženie personálu organizácie v súlade s potrebami

Personálna stratégia, alebo stratégia personálneho manažmentu vychádza z

personálnej politiky a stratégie rozvoja organizácie a je dlhodobý

charakter. Vypracovanie stratégie personálneho manažmentu spočíva v určovaní

hlavné smery pôsobenia, zdroje, časové parametre, súbor opatrení na realizáciu zvoleného postupu.

Treba si uvedomiť, že personálna stratégia výrazne závisí od štádia

životný cyklus organizácie. Fungovanie organizácie vo všeobecnosti prechádza niekoľkými fázami, medzi ktoré patrí vznik organizácie, jej intenzívny rast, obdobie stabilného fungovania, určitý úpadok (vyžadujúci určitú transformáciu, reformu, reštrukturalizáciu štruktúry aj podnikania) posledná etapa - transformácia (oživenie) alebo likvidácia. V súlade s týmito fázami životného cyklu organizácie sa menia obchodné stratégie a personálne stratégie.

Jeden z najdôležitejších aspektov organizácie v aplikácii na manažment

personál je organizačná kultúra, ktorá znamená integrálnu, dostatočne regulovanú, v jazyku určitej typológie, charakteristickú pre organizáciu, ktorá zahŕňa také charakteristiky, ako sú normy akceptované a zdieľané všetkými zamestnancami; princípy, spôsoby distribúcie moci; štýl vedenia prijatý v organizácii, súdržnosť a prepojenosť zamestnancov organizácie; charakteristický

spôsoby organizácie a plynulej interakcie (t. j. procesy -

koordinácia, komunikácia, riešenie konfliktov a rozhodovanie, vonkajšie vzťahy); organizácia rozdelenia rolí, ako aj také prvky ako systém hodnôt, vzorce správania, metódy hodnotenia výsledkov, typy riadenia. Organizačná kultúra je silným strategickým nástrojom na orientáciu zamestnancov na spoločné ciele a výsledky.

Organizácia personálneho manažmentu je štruktúra systému práce s personálom v organizácii, ktorá zahŕňa dve hlavné zložky:

Vlastne personálna služba;

Vedúci zamestnancov v hierarchickom systéme organizácie. Organizácia práce sa tak do značnej miery redukuje na problém rozdelenia príslušných kompetencií medzi personálnu službu a bezprostredných nadriadených.

Metódy personálneho manažmentu organizácie sú spôsoby ovplyvňovania tímov a jednotlivých zamestnancov za účelom koordinácie ich činností vo výrobnom procese.