Štrukturálne plánovanie. Stručné zhrnutie teoretickej problematiky

Štrukturálne plánovanie

Hlavným účelom štrukturálneho plánovania je popísať zloženie a vzťah technologických operácií, ktoré je potrebné vykonať na realizáciu projektu.

Okrem toho je v tomto kroku potrebné určiť (alebo aspoň predbežne odhadnúť) trvanie prác.

Výsledkom štrukturálneho plánovania je sieťový harmonogram projektu.

Sieťový diagram pozostáva z prvkov dvoch typov – prác a udalostí – a umožňuje vám vizualizovať štruktúru projektu z hľadiska diel, ktoré sú v ňom zahrnuté.

Inými slovami, sieťový diagram zobrazuje vzťahy medzi aktivitami v rámci projektu a poradím, v akom sa vykonávajú.

Na automatizáciu práce používateľa pomocou metódy PERT bol vyvinutý program QSB, ktorý vám umožňuje určiť:

Odhadovaný čas na dokončenie práce a projektu

Pravdepodobnosť dokončenia projektu v stanovenom čase

Rozdiely v čase realizácie diela, projektu

Kritická cesta práce, projektu

Jednoduché zadávanie a oprava údajov

Zapisujte dáta úlohy na disketu alebo z nej čítajte

Po analýze úlohy v programe si môžete vybrať zobrazenie úloh skorého spustenia (ES), neskorého spustenia (LS), skorého ukončenia (EF) a neskorého ukončenia (LF). Program zobrazí až 10 kritických sieťových ciest, ak ich má projekt dostatočne veľký počet. Môžete tiež analyzovať možnosti projektu.

Zoznam prác a charakteristiky času ich realizácie (v dňoch) sú uvedené v tabuľke 4.2:

Tabuľka 4.2. Zoznam prác a charakteristika ich realizácie

	Predchádzajúce diela	Optimistický čas	S najväčšou pravdepodobnosťou čas	Pessi-mystický-na chvíľu
Vývoj technických špecifikácií
Štúdium predmetu
Vývoj metód na riešenie problému. Výber programovacieho jazyka.
Zostavenie funkčného modelu
Vytvorenie infologického modelu
Vytvorenie programového rozhrania
Vývoj hlavných modulov programu
Testovanie a ladenie celého programu ako celku
Vypracovanie technickej dokumentácie
Odovzdanie projektu

Je potrebné určiť:

1. Aká je kritická cesta tohto projektu?

2. Aký je predpokladaný čas na dokončenie projektu?

3. Aká je pravdepodobnosť, že projekt bude dokončený do 30 dní?

Na vyriešenie nastolených otázok analyzujeme metódu PERT v programe QSB krok za krokom a analyzujeme výsledok.

1. krok riešenia. Zostavme sieťový diagram, ktorý zobrazuje štruktúru práce pri vytváraní internetovej spoločnosti:

2. krok riešenia. Pomocou informácií uvedených v podmienke zadáme údaje do programu QSB a získame:

plánovanie manažment internetová firma

3. krok riešenia. Po zadaní údajov program vytvoril tabuľku s konečným výsledkom.

4. krok riešenia. Definujme kritickú cestu, čas realizácie projektu a rozptyl času realizácie projektu.

Tie pracovné miesta, pri ktorých sa ukázalo, že celkový nedostatok je nulový, sú kritické. Na výpočet jeho trvania stačí jednoducho sčítať trvanie kritických úloh, ktoré ho tvoria. Rozvoj internetovej firmy nemôže byť ukončený skôr ako 27 dní. Rozptyl doby realizácie projektu je 4,375.

Tie úlohy, ktoré nie sú kritické, a teda majú časovú rezervu, je možné posúvať pozdĺž časovej osi v rámci dostupnej rezervy. Spôsob využitia tejto príležitosti závisí od podmienok implementácie a obmedzení, ktoré sa vzťahujú na konkrétny projekt. Napríklad, keď je nedostatok zdrojov alebo výkonných umelcov, možno využiť časovú rezervu na vyrovnanie ich pracovného zaťaženia. Alebo počas rezervného času môže byť umelec zapojený do kritickej práce.

5. krok riešenia. Určte pravdepodobnosť dokončenia projektu za 30 dní.

Preto je požadovaná pravdepodobnosť, že čas T projektu splní podmienku T? 30, t.j. Pravdepodobnosť dokončenia projektu za 30 dní s predpokladanou dobou dokončenia 27,66 dňa je 0,8677.

Aby sa pravdepodobnosť dokončenia projektu čo najviac priblížila k 1, rozhodlo sa predĺžiť trvanie projektu na 36 dní, potom pravdepodobnosť dokončenia projektu = 0,9981.

Na skrátenie času projektu je možné zapojiť obchodného analytika do vypracovania technickej dokumentácie, keďže dvaja špecialisti môžu teoreticky vyvinúť internetovú spoločnosť rýchlejšie ako sami, čím sa skráti čas projektu ako celku. Úlohy spojené s prideľovaním a distribúciou zdrojov sa však riešia až v ďalšej fáze plánovania siete – vo fáze budovania kalendárneho harmonogramu.

plánovanie

Kalendár je založený na na základe takzvaného Ganttovho diagramu.

Väčšina manažérov skúmaných projektov používala ako plánovací nástroj MS Project pre jeho pomerne veľkú popularitu, kompatibilitu s inými aplikáciami a štandardné kancelárske rozhranie. Dá sa to vysvetliť aj relatívnou obmedzenosťou množiny úloh riešených v rámci projektového plánovania a riadenia, ktorá si nevyžaduje použitie zložitých profesionálnych systémov, akými sú Primavera Project Planner alebo Open Plan Professional.

Medzi výhody balíka je potrebné poznamenať aj celkom pohodlné a flexibilné nástroje na podávanie správ. Hlavné typy zostáv je možné vybrať z medzier (Galéria zostáv). Schopnosť mať súčasne až šesť plánov pre každý projekt vám umožňuje zvýšiť efektivitu analýzy. MS Project zároveň poskytuje minimálnu sadu nástrojov na plánovanie a riadenie zdrojov. Medzi ďalšie funkcie projektu patrí aj import/export údajov vo formátoch ASCII, CSV, Excel, Lotus 1-2-3, dBASE a FoxPro, záznamníky makier, Visual Basic.

Pre projekt internetovej spoločnosti bol v MS Project zostavený Ganttov diagram. (Schéma 4.1.)

Diagram zvýrazňuje akcie vykonávané pomocou počítača, čo vám umožňuje určiť skutočné trvanie práce. Na základe Ganttovho diagramu je dĺžka práce programátora: T = 36 dní.

Rovnako ako jeho vnútorná administratívna a ekonomická štruktúra. Každá štrukturálna jednotka vypracuje svoj vlastný plán, ktorý sa nakoniec zredukuje na všeobecný plán podniku. Pre presnejšie plánovanie je potrebný dobre fungujúci systém zberu informácií z každej služby. Ide o zložitý proces, ale jeho odladenie vedie k prognózovaniu s najmenším percentom odchýlok od skutočných údajov v budúcnosti, čo znižuje riziko negatívnych faktorov, ktoré ovplyvňujú pokles finančného výsledku ako celku.

Spravidla sa situácia niekedy vyvinie tak, že jedna služba podniku nevie, za čo je zodpovedná druhá.

Tieto konštrukčné členenia pracujú podľa jednej úlohy, špecifikovanej v pláne, ktorý ich spája. Najúčinnejší smer plánovania je taký, ktorý zohľadňuje všetky potrebné pravidlá, a to:

zdôvodnenie všetkých prvkov a etáp plánu;
kontrola presného vykonávania plánu jeho účastníkmi;
neustále účtovanie a kontrolu, ako aj vykonávanie úprav plánu a jeho plnenie.

Plány možno zoskupiť nasledovne.

všeobecná spoločnosť;
dielne;
plány práce štrukturálnych divízií.

Podľa druhov výrobkov, prác, služieb:

zvládnutá výroba;
zvládnutá výroba;
plánovaného rozvoja v budúcnosti.

Podnikateľský plán Spoločnosť má nasledujúcu štruktúru:

stručný popis podnikateľského plánu;
obchodná stratégia (štruktúra riadenia, obchodná organizácia, ciele týkajúce sa kvality a druhov produktov, kvalifikačné vzdelávanie personálu);
marketingová stratégia a definícia odbytových trhov (analýza konkurenčného prostredia, spotrebiteľského dopytu, identifikácia silných a slabých stránok podnikania, efektívnosť ekonomického sektora);
prevádzka a výroba (plány rozvoja, posúdenie výrobných kapacít a pod.);
proces riadenia (kvantitatívny a kvalitatívny ukazovateľ riadiaceho tímu);
finančná politika (definícia peňažných tokov, úroveň ziskovosti výroby atď.);
určité rizikové faktory (prítomnosť technických a finančných rizík, výpočet bodu zvratu a koeficienty charakterizujúce finančnú situáciu);
aplikácie.

Podstatou plánovania je určenie cieľov organizácie, spôsobov a metód na ich dosiahnutie; ciele popisujú želaný stav organizácie. Bez plánovania teda nie je možné cieľavedomé riadenie organizácie. Okrem toho plán ako výsledok plánovacieho procesu má ďalšie, viac súkromné funkcie:

reflexívne - uvedomenie si obrazu organizácie vonkajšou a vnútornou verejnosťou;
motivačný - motivovanie zamestnancov k produktívnym činnostiam;
kritérium – zdôvodnenie prijatých rozhodnutí a vyhodnotenie prijatých opatrení.

Plány sú strategické a aktuálne, aktuálne – periodické a jednorazové. Všetky sa líšia v plánovacích časových horizontoch a spolu tvoria hierarchiu, keďže dlhodobejšie plány sú rozpísané v krátkodobejších. Najvzdialenejší horizont plánovania je strategický. Periodické plány je možné zostavovať z dlhodobého, strednodobého (taktického) a krátkodobého (operačného) hľadiska. Jednorazové plány majú najčastejšie podobu projektov a programov (programy spravidla zahŕňajú viacero projektov) na dosiahnutie jednotlivých špecifických (napríklad inovatívnych) alebo situačných (napríklad protikrízových) cieľov. Jednorazové plány môžu byť dlhodobé aj krátkodobé.

Je potrebné zdôrazniť, že rovnaké horizonty môžu znamenať rôzne plánovacie obdobia pre rôzne organizácie a spravidla sú priamo úmerné ich veľkosti, trvaniu cyklov činností (výroba, podávanie správ, voľby atď.), tempu rozvoja oblasť činnosti (priemysel) a stabilita vonkajšieho prostredia. Ak pre malú organizáciu môže byť strategická perspektíva 1-2 roky, potom pre veľkú organizáciu bude pravdepodobne rovnaké obdobie súčasným horizontom plánovania. No pre tie isté veľké organizácie pôsobiace v dynamicky sa rozvíjajúcich oblastiach alebo v podmienkach sociálnej transformácie budú horizonty plánovania bližšie ako v stabilných podmienkach.

Najtypickejšie charakteristiky strategických a periodických plánov veľkých organizácií sú uvedené v tabuľke. 7.2.

Tabuľka 7.2

Charakteristika hlavných plánov organizácie

Typy plánov	Plánovacie horizonty	Inštancie plánovania		Typy kritérií plánovania
Strategický	5-10 a viac rokov	Organizácia	Poslanie, hlavné smery a rozsah činnosti	kvalitu
dlhý termín		Organizácia	Špecifické oblasti špecializácie, štrukturálne zmeny	Kvalitatívne kvantitatívne
Strednodobé (taktické)		Organizácia, divízie	Konkrétne ciele zohľadňujúce výdavky a príjmy (obchodné plánovanie)	kvantitatívne
Krátkodobé (prevádzkové)	1 rok (štvrťrok, mesiac, týždeň, deň)	Organizácia, oddelenia, účinkujúci	Úlohy zohľadňujúce materiálne a ľudské zdroje	kvantitatívny "bod"

Strategické plánovanie sa od súčasného líši nielen v časovom horizonte, ale aj v metodických črtách. Strategické plánovanie je založené na predvídaní možných budúcich zmien a vývojových trendov vonkajšie prostredie organizáciu a určenie najperspektívnejších oblastí a smerov organizačné činnosti. Z toho vyplýva, že strategické plánovanie je plánovanie kvalitatívnych ukazovateľov štrukturálnych organizačných zmien. Neznamená to žiadne konkrétne kroky, ale umožňuje v procese strategického riadenia neustále sledovať stupeň súladu súčasného stavu a vývoja organizácie s prognózou budúcich podmienok činnosti a na tomto základe vykonávať aktuálne plánovanie. .

Na rozdiel od strategického plánovania súčasné plánovanie zahŕňa extrapoláciu existujúcich trendov v činnosti organizácie do budúcnosti (plánovanie z toho, čo bolo dosiahnuté). Súčasné plánovanie je predovšetkým plánovanie kvantitatívnych zmien prostredníctvom alokácie finančných, technologických a ľudských zdrojov. Ide o údaje získané na základe analýzy krátkodobých, strednodobých a dlhodobých potrieb organizácie. Hlavnou črtou súčasného plánovania je jeho flexibilita, t.j. zabezpečenie pripravenosti organizácie rýchlo reagovať na zmeny prostredia. Vo všeobecnosti môžeme povedať, že súčasné plánovanie je pohľad na budúcnosť organizácie z jej súčasnosti a strategické plánovanie je pohľad na jej súčasnosť z budúcnosti.

Bez ohľadu na typ plánovania a použitý prístup sa plánovacie služby (oddelenia plánovania) organizácií zaoberajú zberom a analýzou potrebných údajov, realizáciou plánov ako dokumentov, ktoré sú povinné na vykonanie, a kontrolou nad ich realizácii. Formáty plánovacích dokumentov sa líšia v závislosti od ich časových horizontov. Strategické a dlhodobé plány sa najčastejšie píšu v textovej forme, v členení na časti podľa druhu činnosti, strednodobé a krátkodobé plány - v tabuľkovej forme, v členení podľa oddelení a gradácií: "čo treba urobiť", „kým“, „akým spôsobom“, „v akej forme a objeme“ a „do akého dátumu“.

Strategické plánovanie je základom strategického manažmentu, ktorý sa v súčasnosti veľmi často vyčleňuje ako špeciálny druh riadiace činnosti.

Anotácia: Štrukturálne plánovanie. Plánovanie kalendára. Operatívny manažment. Praktický výcvik v štruktúre a plánovaní. Úlohy na kontrolnú prácu.

2.1. Teoretický kurz

2.1.1. Štrukturálne plánovanie

Štrukturálne plánovanie zahŕňa niekoľko fáz:

rozdelenie projektu na súbor jednotlivých prác, ktorých realizácia je nevyhnutná pre realizáciu projektu;
vytvorenie sieťového diagramu, ktorý popisuje postupnosť práce;
vyhodnotenie časových charakteristík práce a analýza sieťového diagramu.

Hlavnú úlohu vo fáze štrukturálneho plánovania zohráva plán siete.

sieťový diagram je orientovaný graf, v ktorom vrcholy označujú prácu projektu a oblúky označujú časové vzťahy diela.

Sieťový diagram musí spĺňať nasledovné vlastnosti.

Každá úloha zodpovedá len jednému vrcholu. Žiadna práca nemôže byť na sieťovom diagrame znázornená dvakrát. Každá úloha sa však dá rozdeliť na niekoľko samostatných úloh, z ktorých každá bude zodpovedať samostatnému vrcholu grafu.
Žiadna úloha nemôže byť spustená, kým nie sú dokončené všetky bezprostredne predchádzajúce úlohy. To znamená, že ak oblúky vstúpia do určitého vrcholu, práca môže začať až po skončení všetkých prác, z ktorých tieto oblúky vychádzajú.
Žiadna práca, ktorá bezprostredne nasleduje po nejakej práci, nemôže začať pred momentom jej dokončenia. Inými slovami, ak úlohu opustí viacero oblúkov, žiadna z úloh, ktoré tieto oblúky obsahujú, nemôže začať pred koncom tejto úlohy.
Začiatok a koniec projektu označujú práce s nulovým trvaním. Takáto práca je tzv míľniky a označiť začiatok alebo koniec najdôležitejších fáz projektu.

Príklad. Ako príklad uveďme projekt „Vývoj softvérového balíka“. Predpokladajme, že projekt pozostáva z prác, ktorých charakteristiky sú uvedené v tabuľke 2.1.

Tabuľka 2.1.

Počet pracovných miest	Názov práce	Trvanie
1	Začiatok projektu	0
2	Formulácia problému	10
3	Vývoj rozhrania	5
4	Vývoj modulov na spracovanie dát	7
5	Vývoj štruktúry databázy	6
6	Napĺňanie databázy	8
7	Ladenie softvéru	5
8	Testovanie a oprava chýb	10
9	Kompilácia programovej dokumentácie	5
10	Dokončenie projektu	0

Schéma siete pre tento projekt je znázornená na obrázku 2.1. Na ňom sú tenkou čiarou zakrúžkované vrcholy zodpovedajúce bežnej práci a hrubou čiarou míľniky projektu.

Ryža. 2.1.

Sieťový diagram vám umožňuje nájsť kritické aktivity projektu a jeho kritickú cestu podľa daných hodnôt trvania práce.

kritický je taká práca, pri ktorej oneskorenie jej začiatku povedie k oneskoreniu dokončenia projektu ako celku. Takáto práca nemá časovú rezervu. Nekritické aktivity majú určitú medzeru a v rámci tejto medzery sa ich začiatok môže oneskoriť.

kritická cesta- toto je cesta od počiatočného po konečný vrchol sieťového diagramu, ktorá prechádza iba cez kritické diela. Celkové trvanie aktivít kritickej cesty určuje minimálny čas realizácie projektu.

Hľadanie kritickej cesty sa redukuje na hľadanie kritických činností a vykonáva sa v dvoch fázach.

kalkulácia čas skorého začiatku každé dielo projektu. Táto hodnota označuje čas, pred ktorým nie je možné spustiť úlohu.
kalkulácia neskorý čas začiatku každé dielo projektu. Táto hodnota udáva čas, po ktorom nie je možné začať prácu bez predĺženia trvania celého projektu.

Kritické úlohy majú rovnakú hodnotu času skorého a neskorého začiatku.

Označme - čas vykonania prác, - čas skorého začatia prác, - neskorší čas začatia prác. Potom

kde je množina úloh bezprostredne predchádzajúcich úlohe . Predpokladá sa, že čas skorého začiatku projektu bude nulový.

Keďže posledná aktivita projektu je míľnikom s nulovým trvaním, čas jej skorého začiatku je rovnaký ako trvanie celého projektu. Označme túto hodnotu. Teraz sa berie ako neskorší čas začiatku poslednej úlohy a pre ostatné úlohy sa neskorší čas začiatku vypočíta podľa vzorca:

Tu je súbor prác bezprostredne nadväzujúcich na dielo .

Schematicky sú výpočty časov skorého a neskorého začiatku znázornené na obr. 2.2 a obr.2.3.

Ryža. 2.2.

Ryža. 2.3.

Príklad. Nájdite kritické úlohy a kritickú cestu pre projekt „Vývoj softvérového balíka“, ktorého sieťový harmonogram je znázornený na obr. 2.1 a trvanie práce je vypočítané v dňoch a je uvedené v tabuľke 2.1.

Najprv vypočítame čas skorého začiatku každej práce. Výpočty začínajú od začiatku a končia záverečnou prácou projektu. Postup a výsledky výpočtov sú znázornené na obrázku 2.4.

Výsledkom prvej etapy je okrem skorého začatia prác aj celková dĺžka trvania projektu .

V ďalšej fáze vypočítame čas neskorého začiatku práce. Výpočty začínajú v poslednej úlohe a končia v prvej úlohe projektu. Postup a výsledky výpočtov sú znázornené na obrázku 2.5.

Ryža. 2.4.

Ryža. 2.5.

Súhrnné výsledky výpočtov sú uvedené v tabuľke 2.2. Sú v nej zvýraznené kritické diela. Kritická cesta sa získa spojením kritických aktivít na sieťovom diagrame. Na obr. 2.6 je znázornený bodkovanými šípkami.

Tabuľka 2.2.

Práca	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Čas skorého začiatku	0	0	10	16	10	16	24	29	29	39
Neskorý čas začiatku	0	0	12	17	10	16	24	29	34	39
Rezervovať čas	0	0	2	1	0	0	0	0	5	0

Skôr než sa pustíme priamo do rozhovoru o vývoji a plánovaní projektu, stojí za to si trochu oprášiť naše chápanie samotného plánovania. Podstatou plánovania je stanovenie cieľov a určenie spôsobov ich dosiahnutia vytvorením súboru činností a činností potrebných na realizáciu, využitím metód a spôsobov realizácie činností a činností, prepojením zdrojov potrebných na plnenie a koordináciou funkcií vykonávaných projektom. účastníkov. S problematikou plánovania začneme prvú lekciu (okamžite urobíme malú výhradu: existuje veľa informácií o vývoji a plánovaní projektov, takže ich predstavíme v koncentrovanej forme, podrobne len v najdôležitejších bodoch).

Plánovanie projektu

Práca na zostavení plánu zahŕňa všetky fázy tvorby a implementácie projektu. Začína sa vypracovaním koncepcie projektu vedúcim (projektovým manažérom), pokračuje výberom strategických rozhodnutí, vypracovaním detailov, uzatváraním zmlúv a realizáciou prác a končí dokončením projektu.

Vo fáze plánovania sú stanovené hlavné parametre pre realizáciu projektu. Tie obsahujú:

Trvanie každého kontrolovaného prvku projektu
Potreba zdrojov (finančných, logistických a pracovných)
Podmienky dodania potrebného vybavenia, komponentov, materiálov, surovín a pod.
Podmienky a objemy zapojenia organizácií (výstavba, projektovanie atď.)

Akýkoľvek proces a akýkoľvek postup plánovania projektu musí zabezpečiť, aby bol projekt vykonaný načas av súlade so všetkými požiadavkami vrátane nákladov, noriem a kvality. Navyše v dobre organizovanom projekte by mal byť za výkon každej funkcie a dosiahnutie každého cieľa zodpovedný samostatný orgán: za poslanie projektu – projektový manažér, za súkromné ciele – zodpovedné osoby atď. Na tento účel je zvykom vypracovať maticu zodpovednosti, ktorá definuje funkčnosť interpretov a špecifikuje komplex ich práce.

Čím je riadiaci orgán na vyššej úrovni, tým zovšeobecňuje rozhodnutia o riadení nižších divízií. So stúpajúcou hierarchickou úrovňou sa predlžujú časové intervaly medzi stanovovaním úloh, sledovaním ich plnenia a pod. Počas týchto intervalov musia podriadené jednotky pracovať nezávisle a bez ohľadu na ich rovnaké jednotky. Ich samostatnú prácu zabezpečujú rezervy zdrojov, ktoré je tiež potrebné plánovať.

Hlavným cieľom plánovania- ide o zostavenie modelu na realizáciu projektu, potrebného na koordináciu akcií osôb zapojených do projektu. Vďaka tomuto modelu je stanovené poradie, v ktorom sa budú vykonávať práce atď.

V prvej fáze plánovania projektu sa vypracujú počiatočné plány, ktoré slúžia ako základ pre zostavenie rozpočtu projektu, určenie požiadaviek na zdroje, organizáciu podpory projektu atď. Plánovanie vždy predchádza kontrole a považuje sa za základ jej aplikácie, pretože. umožňuje porovnávať plánované a skutočné ukazovatele.

Plánovanie je pre projekt najdôležitejším procesom, pretože od neho závisí výsledok. Rozsah a podrobnosť plánovania závisí od užitočnosti informácií, ktoré je možné získať počas procesu implementácie a je určená zámerom samotného projektu. Proces plánovania nie je možné plne automatizovať, pretože má veľa premenných. Navyše to môže byť ovplyvnené náhodnými faktormi.

Okrem všetkého sa plánovanie projektu skladá z množstva hlavných a pomocných procesov.

Hlavné procesy (vždy prítomné):

Plánovanie, dokumentovanie a popis rozsahu projektu
Stanovenie hlavných etáp realizácie projektu a ich rozčlenenie na menšie časti
Rozpočtovanie a odhad nákladov na zdroje potrebné na realizáciu projektu
Definovanie a zostavenie akčného plánu krok za krokom, ktorý zabezpečí projekt
Stanovenie postupnosti prác
Stanovenie technologických závislostí a obmedzení práce
Odhadnite trvanie práce, mzdové náklady a ďalšie zdroje potrebné na splnenie jednotlivých úloh
Plánovanie zdrojov (určenie typu zdrojov pre prácu na projekte a ich rozsahu)
Stanovenie načasovania prác pod podmienkou obmedzených zdrojov
Tvorba rozpočtu a prepojenie nákladov podľa odhadu na konkrétne druhy prác
Vypracovanie projektového plánu
Zhromažďovanie výsledkov iných plánovacích procesov a ich prepojenie do jedného dokumentu

Pomocné procesy (podľa potreby):

Plánovanie a stanovovanie štandardov kvality a identifikácia spôsobov, ako ich dosiahnuť
Organizačné plánovanie vrátane definovania a rozdelenia funkčnosti, zodpovedností a noriem podriadenosti
Výber ľudí potrebných na realizáciu projektu a teambuilding
Stanovenie komunikačných a informačných potrieb členov projektu
Identifikácia, hodnotenie a dokumentácia rizík projektu (určenie neistôt a miery ich vplyvu na projekt, určenie priaznivých a nepriaznivých scenárov realizácie projektu)
Plánovanie logistiky (čo, kedy, kde a ako obstarať a dodať)

Plány (siete a harmonogramy), ktoré sú výsledkom plánovania, by sa mali nakoniec zoradiť do pyramídovej štruktúry, ktorá zahŕňa všetky potrebné informácie, rozlíšené podľa úrovní, termínov atď. Projektové plánovanie a systematizácia plánov sú postavené na princípoch „spätnej väzby“, ktoré zabezpečujú pravidelné porovnávanie plánovaných a skutočných informácií a zefektívňujú, relevantnosť a flexibilitu práce.

Zásady plánovania projektu

Rozhodnutia a opatrenia v oblasti plánovania projektov sú založené na niekoľkých dôležitých princípoch:

Princíp účelovosti. Vyjadruje sa tým, že projekt je zameraný na dosiahnutie konečného cieľa iniciátora projektu (osoba, skupina ľudí, organizácia atď.)
Princíp systému. Predpokladá, že projekt je riadený ako celok s vlastnými charakteristikami vzniku a vývoja, no zároveň ho možno rozdeliť na podsystémy s ich následným štúdiom, pretože. všetky sú navzájom prepojené a ovplyvňujú jeden druhého a celý projekt. To umožňuje nájsť a vytvoriť užitočné prepojenia medzi subsystémami a ich efektívnymi vzťahmi, prezentovať kvalitatívne a kvantitatívne hodnotenia procesu realizácie celého projektu a jeho jednotlivých prvkov.
Princíp zložitosti. Podľa nej sa javy posudzujú s prihliadnutím na ich závislosť a súvislosť, uplatňujú sa rôzne metódy a formy riadenia, celý súbor cieľov projektového riadenia sa zvažuje na rôznych úrovniach a v rôznych väzbách, jednotlivé prvky na seba nadväzujú a korelujú s hlavným cieľom projektu.
Bezpečnostný princíp. To znamená, že všetky aktivity plánované v projekte musia byť vybavené všetkými zdrojmi potrebnými na ich realizáciu.
Princíp priority. Hovorí, že pri vývoji projektu a jeho realizácii treba venovať hlavnú pozornosť primárnym úlohám vzhľadom na všeobecnú koncepciu strategického rozvoja.
Princíp ekonomického zabezpečenia plánovaných činností. Ekonomické zabezpečenie by sa malo vypočítať na základe pravdepodobnosti strát a škôd v dôsledku nerealizovania udalosti plánovanej v projekte. Žiadna inovácia v práci nemôže vylúčiť riziko, a preto by sa v praxi vývoja a plánovania projektu nemalo vyhýbať rizikám, ale vedome podstupovať oprávnené riziká, aby sa znížili na maximálnu možnú úroveň.

Okrem zásad, ktoré sme vymenovali, je dôležité brať do úvahy aj súlad úloh a záujmov všetkých osôb podieľajúcich sa na vývoji a realizácii projektu a včasnosť dosiahnutia stanovených cieľov načas.

Berúc do úvahy zvláštnosti plánovania projektu a vyššie uvedené zásady, môžeme pristúpiť k ďalšej nemenej dôležitej otázke - rozdeleniu projektovej práce na komponenty.

Štruktúra členenia prác, matica zodpovednosti, nákladové položky

Štruktúra rozpisu prác (WBS) je hierarchická štruktúra postupného členenia projektu na podprojekty a súbory podrobných prác rôznych úrovní. CPP je hlavným nástrojom na vytvorenie systému riadenia projektov, ktorý umožňuje riešiť rôzne organizačné problémy, prideľovať zodpovednosť, odhadovať náklady, vytvárať systém výkazníctva, podporovať zber údajov o postupe prác a zobrazovať ich výsledky. Pomocou CPP je tiež vhodné koordinovať plán projektu s potrebami zákazníka.

Pre projektového manažéra je CPP nemenej dôležitý, pretože umožňuje:

Stanovte si prácu a pracovné balíky na dosiahnutie priebežných cieľov
Uvedomte si, či sa dosiahnu všetky ciele projektu
Vytvorte vhodnú štruktúru správ
Definujte míľniky pokroku projektu
Rozdeľte zodpovednosť medzi účinkujúcich
Poskytnite členom tímu objektívne pochopenie všetkých cieľov a zámerov projektu

Komplexy (balíky) prác spravidla zodpovedajú nižšej úrovni podrobnosti CPP a zahŕňajú podrobnú prácu, ktorá môže pozostávať z krokov. Podrobné práce a kroky nie sú prvkami CPP.

RBS sa môže rozvíjať zhora nadol (od hlavného k špecifickému) a zdola nahor (od špecifického k hlavnému), alebo pomocou oboch prístupov. Informácie pre vývoj CPP možno identifikovať pomocou . Konečný CPP by mal zohľadňovať všetky ciele projektu a predpoklady na jeho realizáciu.

Detailnosť CPP závisí od obsahu projektu, skúseností a zručností tímu, systému riadenia, zásad rozdelenia zodpovednosti, systému výkazníctva atď. Na vytvorenie CPP sa často používajú funkčné a technické špecifikácie so všeobecnými požiadavkami na prácu.

Vzhľadom na hierarchickú štruktúru projektu, ktorá vychádza z CPP, je možné využiť postupy zberu a spracovania údajov o postupe projektových prác v súlade s míľnikmi, pracovnými balíkmi a pod. Umožňuje vám tiež zhrnúť informácie podľa času, zdrojov, nákladov a harmonogramov.

Návrh CPP môže byť postavený na týchto základoch:

Etapy životný cyklus projektu
Vlastnosti organizačnej štruktúry
Zložky výsledku (tovar, služby a pod.) získané po realizácii projektu
Funkčné alebo procesné prvky činností organizácie, ktorá projekt realizuje
Geografická poloha (ak sú projekty priestorovo rozložené)

V praxi sa takmer vždy používajú kombinované COP, vytvorené pomocou niekoľkých podkladov a COP by mali zahŕňať všetky aktivity projektu vrátane podrobných aktivít a krokov.

Jeden z míľniky výstavba CPP je analýzou jeho úplnosti, takže ak má projekt práce, ktoré kontroluje nielen projektový manažér, ale aj zákazník, mali by byť zahrnuté aj v CPP - tým sa zabezpečí úplnosť stavby .

S prihliadnutím na informácie o pláne aktivít projektu je CPP rozdelený podľa kritérií a charakteristík projektu. Delenie pokračuje až do všetkých dôležité diela a prvky projektu nebudú zvýraznené, aby bolo možné ich plánovať, určiť ich rozpočet, rozvrhnúť a naplánovať akcie na ich kontrolu. Pre zjednodušenie a automatizáciu CPP musia mať všetky jeho prvky priradený identifikátor zodpovedajúci číslu úrovne. Identifikátory by mali odrážať kritériá na rozdelenie práce.

Rovnako dôležité je vyhnúť sa mnohým chybám pri štruktúrovaní projektu, a to:

Preskočte fázu štruktúrovania a prejdite k hľadaniu riešení súčasných problémov
V procese štruktúrovania používajte iba organizačné jednotky, fázy alebo funkcie, nie použité konečné produkty alebo zdroje
Zabudnite na to, že CPP by mal pokrývať celý projekt, vynechať úvodnú a záverečnú fázu projektu a prácu jednotlivých oddelení
Opakujte prvky štruktúry
Zabúdanie na integráciu štruktúry projektu s prípravným systémom projektovej dokumentácie a systém finančného výkazníctva
Nadmerné alebo nedostatočné detaily konštrukcie
Vytvorte štruktúru tak, aby nepodliehala počítačovému spracovaniu (všetky prvky alebo úrovne plánu musia mať príslušné kódovanie)
Neberte do úvahy „nehmotné“ konečné produkty, napríklad služby, služby atď.

CPP je základom pre pochopenie podstaty a závislostí projekčných prác členmi tímu, čo zabezpečuje následnú koordinovanú a koordinovanú prácu všetkých oddelení.

Vyššie uvedená matica zodpovednosti a Organizačná štruktúra (CCO) implementujúca projekt sú dva nástroje, ktoré pomáhajú projektovému manažérovi vybudovať tím, ktorý je v súlade s cieľmi a zámermi projektu. Použitie CCO a CRR pri konštrukcii matice zodpovednosti je jasne zobrazené na obrázku nižšie:

Skladba a plán projektovej práce do značnej miery ovplyvňujú formu organizačnej štruktúry potrebnej na dosiahnutie cieľov projektu.

Matica zodpovednosti umožňuje zabezpečiť a dohodnúť štruktúru zodpovednosti členov tímu (divízií) za výkon práce. V skutočnosti ide o formu popisu rozdelenia zodpovednosti za realizáciu projekčných prác, ktorá označuje úlohy členov tímu a/alebo oddelení. Jedna os matice zodpovednosti zobrazuje zoznam pracovných balíkov CPP a druhá os zobrazuje zoznam výkonných pracovníkov zodpovedných za ich implementáciu.

Prvky matice sú kódy pre typy prác z vopred zostaveného zoznamu (do matice môžete zadať aj cenu práce). Rozsah zodpovedností závisí od špecifík projektu a jeho organizácie, ale odporúča sa použiť malý súbor činností, ktoré sa dajú ľahko pochopiť a opísať. Nižšie je uvedený príklad matice zodpovednosti:

Matica zodpovednosti môže zobrazovať typy zodpovedností manažérov a roly ľudí, ktorí pomáhajú pri realizácii projektu, ale priamo sa na tom nezúčastňujú. Ak je matica správne navrhnutá, môže byť vynikajúcim nástrojom na zabezpečenie efektívneho vykonávania práce a úspešnej podpory internými a externými zdrojmi.

Osoby zodpovedné za realizáciu prác sú menované pri plánovaní projektu, pretože je potrebné mať predstavu o dostupných zdrojoch ešte pred prijatím opatrení na realizáciu plánu. Po definovaní zdrojov je potrebné určiť, ako ich možno získať; to platí najmä pre pracovné zdroje.

Vymenovanie zamestnancov sa vykonáva v etapách - najprv sa vytvorí pracovná skupina a potom projektový tím, pretože práve pracovná skupina sa stane oporou budúceho tímu. Zloženie pracovnej skupiny je určené úlohami a cieľmi projektu. Takmer vždy sa skupina skladá z manažérov, vplyvných členov a kľúčových zamestnancov.

Pracovná skupina sa podieľa na iniciácii projektu a jeho plánovaní. V tejto fáze ešte nie je možné určiť zdroje, pretože Tam sú len všeobecné informácie o projekte a podrobnejšie údaje budú získané po podrobnej práci a vytvorení CRR. Definitívne vymenovanie interpretov a definovanie ich funkčnosti prebehne až po definitívnom vypracovaní a schválení plánu.

Ak chcete správne priradiť zodpovedné osoby, musíte poznať niekoľko typov zdrojov, ktoré možno použiť:

Ľudské zdroje
Finančné zdroje
Vybavenie
Technické vybavenie
Technológia a informácie
Dodávatelia a materiály

Napriek tomu, že interpreti nemajú vždy všetky páky na riadenie a využívanie zdrojov, znalosť siedmich druhov zdrojov značne zjednodušuje proces opisovania projektu a rozhodovania o rozdelení zodpovednosti, pretože, ako už bolo spomenuté, pracovné balíky musia byť vybavené všetkým potrebným na ich realizáciu. . Aby ste to dosiahli, je dôležité odpovedať na dve otázky:

Aké konkrétne zdroje sú potrebné na realizáciu všetkých projektových aktivít (zoznam požiadaviek je možné získať pomocou harmonogramu prác a CPP)?
Čo je už potrebné?

Po prijatí odpovedí na tieto otázky je možné vykonať konečné rozdelenie zodpovednosti.

Tu musíme hovoriť aj o dodatočnom prostriedku plánovania projekčných prác - štruktúre nákladových položiek. Nemalo by sa to zamieňať s účtovnými účtami, pretože. podľa článkov v ňom zahrnutých existuje klasifikácia a zhromažďovanie nepotvrdených zdokumentovaných manažérskych informácií potrebných na prijímanie manažérskych rozhodnutí (to znamená, že neexistuje dokumentácia potvrdzujúca skutočné náklady, ale existujú predbežné údaje o použitých zdrojoch, vykonanej práci atď.). .).

Riadkové položky sú manažérsky nástroj, ktorý slúži na zber údajov o skutočných nákladoch na vykonanú prácu a ich následné porovnanie s plánovanými nákladmi. Rovnaké články platia pre plánovanie a kontrolu času a nákladov, as obsahovať informácie o práci pridelenej na základe CPP. Nižšie vidíte príklad tvorby nákladových položiek pre pracovné balíky, za ktoré sú zodpovedné konkrétne oddelenia (na základe CPP):

Nákladové položky môžu zahŕňať údaje pre viacero pracovných balíkov na základe rôznych kritérií, ako napríklad:

Zodpovedné osoby
Štruktúra účtu
Termíny
Obsah prác

Zhrnutím vyššie uvedeného o nákladových položkách zostáva len poznamenať, že prispievajú k tvorbe a sledovaniu rozpočtu projektu, k zavedeniu bežného manažérskeho účtovníctva a k vyhodnoteniu možných nákladov po ukončení projektových prác.

Teraz môžeme prejsť k tomu, aby sme zvážili najviac efektívne metódy plánovanie projektov na zabezpečenie včasnej realizácie ako projektu ako celku, tak aj jeho jednotlivých etáp.

Plánovanie sieťového projektu

Metódy plánovania sieťového projektu alebo, ako sa im tiež hovorí, sieťové diagramy (sieťový graf, PERT diagram) sú grafickým zobrazením projekčných prác a závislostí medzi nimi. Pojem „sieť“ tu znamená kompletný súbor prác a kontrolných bodov projektu so stanovenými závislosťami medzi nimi.

Sieťové diagramy zobrazujú model siete ako graf so sériou vrcholov, ktoré zodpovedajú úlohám, a čiary, ktoré ich spájajú, zobrazujú vzťahy medzi týmito úlohami. Za najbežnejšiu reprezentáciu siete sa považuje graf, často označovaný ako diagram priorít-nasledovateľ alebo sieť uzol-práce. Nižšie vidíte príklad fragmentu takéhoto grafu:

Existuje aj typ sieťového diagramu nazývaný vertex-event network, ale v praktickej práci sa tak často nepoužíva. V tomto prípade má dielo podobu čiary spájajúcej dva udalosti (uzly grafu) predstavujúce začiatok a koniec určitého diela. Dobrým príkladom takéhoto grafu je graf PERT – tu je:

Sieťové diagramy sa často zamieňajú s vývojovými diagramami, ale to nie je úplne pravda, pretože. Rozdiel medzi sieťovým diagramom je v tom, že zobrazuje iba logické závislosti práce, zatiaľ čo vývojový diagram zobrazuje vstupy, výstupy a procesy. V diagrame tiež nie sú žiadne opakujúce sa cykly (slučky).

Metódy plánovania siete sú metódy zamerané na minimalizáciu trvania projektu. Sú založené na metóde kritickej cesty (ICP alebo CPM (z angl. Critical Path Method)) a metóde hodnotenia a revízie plánov (PERT (z angl. Program Evaluation Review Technique)).

Kritická cesta je najdlhšia cesta v sieti a aktivity na tejto ceste sa nazývajú kritické. Minimálne trvanie projektových prác závisí od trvania kritickej cesty. Celkové trvanie projektu možno skrátiť znížením kritických činností. Oneskorenie vo vykonávaní prác teda znamená predĺženie trvania projektu.

Pomocou metódy kritickej cesty môžete vypočítať približné plány pracovných balíkov na základe logickej štruktúry siete a individuálnych odhadov pracovného času a vytvoriť celkovú kritickú cestu pre projekt.

Existuje aj koncept plnej rezervy (rezervy) času. Toto je rozdiel medzi neskorým a skorým dátumom začiatku alebo konca práce. Manažérsky charakter nevyužitia je taký, že existuje priestor na vyriešenie finančných, zdrojov alebo technologických obmedzení a projektový manažér môže pozastaviť prácu pre množstvo nevyužitých prostriedkov bez strachu, že nepriaznivo ovplyvní konečný termín projektu. Medzera pre kritickú prácu je nulová.

Horizontálny čiarový graf, kde sú projektové úlohy reprezentované časovými úsekmi so špecifickými časovými parametrami (začiatok, koniec, oneskorenia atď.), sa nazýva Ganttov diagram a je tiež neoddeliteľnou súčasťou plánovania siete. Tu je jej príklad:

Pre efektívne plánovanie je vhodné použiť PERT diagramy, sieťový graf a Ganttov diagram. Samotné plánovanie siete zahŕňa popis všetkých projektových prác vo forme súboru prác so špecifickými vzťahmi medzi nimi. Na výpočet a analýzu sieťového grafu sa zvyčajne používa súbor sieťových operácií, nazývaných postupy metódy kritickej cesty.

Sieťový model sa vyvíja v etapách:

Sú definované konštrukčné pracovné zoznamy
Hodnotia sa parametre práce
Vytvára závislosti medzi zamestnaniami

Pracovné zoznamy by mali byť definované tak, aby popisovali všetky projektové aktivity vrátane všetkých podrobností. Práca je hlavným prvkom sieťového modelu. Pracovné balíky definujú činnosti, ktoré sa musia vykonať, aby sa dosiahli výsledky projektu. Výsledky sú zvyčajne zvýraznené bodmi prerušenia.

Pred vytvorením modelu siete sa musíte uistiť, že nižšia úroveň CPP zahŕňa všetky činnosti, ktoré zaručujú dosiahnutie cieľov súkromného projektu. Sieťový model je výsledkom určovania závislostí medzi aktivitami a pridávania spojovacích udalostí a aktivít. Vo svojej najvšeobecnejšej forme je prezentovaný prístup založený na predpoklade, že každá práca je navrhnutá tak, aby pomohla dosiahnuť konkrétny cieľ. Prepájacia práca nemusí byť nevyhnutne zameraná na dosiahnutie vecného výsledku, pretože. ich účelom môže byť zorganizovanie podujatia a pod.

Hlavnou úlohou projektového manažéra je vyhodnocovať parametre diela. Na tento účel môžu byť zapojení ďalší účastníci projektu zodpovední za realizáciu jednotlivých úloh projektu. Odhad trvania práce a potreby finančných prostriedkov a zdrojov priamo ovplyvňuje relevantnosť plánov a harmonogramov zdrojov a nákladov, ktoré sa zostavujú po analýze modelu siete. Takéto posúdenie by sa malo vykonať pre každú z prác. Potom sa na jeho základe zosumarizujú a sformujú úrovne CPP v pláne projektu.

Aby boli jednotlivé etapy projektu a celý projekt zrealizovaný včas, je potrebné plánovať projekt aj podľa časových parametrov. Zvážme túto otázku podrobnejšie.

Plánovanie projektu podľa časových parametrov

Časové parametre tu treba chápať ako časové úseky, počas ktorých sa plánuje dokončenie prác a pracovných balíkov, ako aj kontrolné body procesu implementácie projektu. Čas je najdôležitejším faktorom ovplyvňujúcim efektivitu realizácie celého plánu.

Načasovanie implementácie prvkov projektu a celého projektu je vždy vopred naplánované a, samozrejme, je žiaduce ich minimalizovať. Minimalizáciu termínov však obmedzujú tri parametre: technické možnosti, technologické požiadavky a kvalita práce. Toto všetko treba brať do úvahy pri plánovaní.

Plánovanie podľa časových parametrov je kľúčovým prvkom projektového manažmentu, ktorý zahŕňa viacero komponentov. Tieto komponenty sú:

Koncepcia riadenia projektu podľa časových parametrov
Plánovanie projektu
Sledovanie postupu projekčných prác
Analýza a zúčtovanie postupu prác
Záverečný projektový manažment

Často je ťažké dokončiť projekt včas. Dôvodom je nejasné chápanie toho, čo presne je potrebné riadiť, a väčšina problémov vzniká už vo fáze plánovania.

Dôvodom nezrovnalostí s harmonogramom môže byť meškanie dodávok, nedostatok zdrojov atď. Ak sú rozsah a vecné oblasti projektu nesprávne definované, bude potrebné vykonať úpravy práce a harmonogramu.

Keď sa manažér zaoberá typickými opakujúcimi sa projektmi, je vhodné presne určiť čas a postupnosť akcií, hoci v praxi sa projekty zriedka opakujú.

Ak hovoríme o príčinách dočasných strát v projekte, potom zahŕňajú:

Nízka kvalita riadenia a rozpočtovania
Žiadny pohotovostný plán pre neočakávané náklady
Zlé rozdelenie rizík medzi účastníkov projektu
Nedostatok štruktúry v komunikačnom systéme
Zložitý systém vykazovania projektov

A ďalšou dôležitou zložkou projektového riadenia z hľadiska časových parametrov je riadenie osobných časových zdrojov. To je relevantné pre každého účinkujúceho a účastníka projektu, ale dôležitejšie pre manažéra, pretože je zodpovedný za úspech projektu, čo znamená, že potrebuje mať čas na množstvo všemožných prác.

Na zlepšenie osobného time managementu je žiaduce využívať formuláre tzv. Formulár je zoznam prác potrebných na dokončenie s uvedením účinkujúcich a termínov. Práca s najvyššou prioritou by sa mala presunúť do dočasných blokov plánovacieho kalendára. Plánovací kalendár môže vyzerať takto:

Do prázdnych časových blokov môžete pridať neplánované udalosti alebo úlohy nižšej priority. V prípadoch, keď množstvo prac väčšie množstvočas, prácu je možné naplánovať aj niekoľko dní vopred. Nemali by ste to však zneužívať, inak môže dôjsť k oneskoreniu pri vykonávaní úloh s vysokou prioritou. A vzhľadom na to, že priorita práce s nízkou prioritou sa môže počas nasledujúcich dní zvýšiť, všetky úlohy by sa mali dokončiť včas.

Musíte si totiž správne stanoviť priority a konať v súlade s nimi. Projektový manažér by sa nemal nechať rozptyľovať sekundárnymi a nejasnými úlohami a odkladať dôležité rozhodnutia. Musí byť tiež schopný delegovať právomoc.

A posledná vec, na ktorú sa v prvej lekcii zameriame, sú niektoré organizačné záležitosti.

Organizácia práce na plánovaní projektu

Plánovanie projektu je proces generovania rozhodnutí, ktoré určujú postupnosť projektových prác a činností. V projektovom manažmente zohráva dominantnú úlohu, predstavuje organizačný začiatok procesu implementácie projektu.

Plánovanie projektu zahŕňa niekoľko fáz:

Stanovenie cieľov a cieľov
Výpočet zdrojov
Vytvorte harmonogram trvania práce
Optimalizácia pracovného plánu
Organizácia vykonávania prác
Vytvorenie kalendárneho plánu na zvýšenie náročnosti práce
Kontrola postupu práce
Oprava postupu prác

Plán implementácie projektu je ucelený plán obsahujúci ucelený systém úloh a cieľov, podrobné práce, akcie a činnosti na dosiahnutie hlavného cieľa projektu. Pri príprave implementačného plánu je potrebné venovať veľkú pozornosť a snažiť sa vyhnúť bežným chybám, ako sú:

Stanovenie nesprávnych cieľov
Použitie neúplných informácií
Ignorovanie minulých skúseností
Ignorovanie problému dostupnosti zdrojov
Nedostatok pozornosti na koordináciu účastníkov projektu
Ignorovanie motivácie účinkujúcich
Prílišná pozornosť detailom plánu
Vytváranie plánu pre plán a ignorovanie kontroly dodržiavania plánu

Napriek pomerne veľkému počtu chýb a ich špecifickosti, zohľadnenie všetkých prvkov plánovania, o ktorých sme vám povedali, pomáha ich obísť. Dôležité je len pamätať na to, že plánovanie projektu je systematické zoraďovanie úloh, ktorých účelom je dosiahnuť hlavný výsledok – realizáciu projektu. A ak vezmeme do úvahy skutočnosť, že plán vždy obsahuje pokyny pre akcie a akcie samotné, možno ho bezpečne považovať za štandard alebo benchmark, s ktorým sa budú porovnávať skutočné ukazovatele. Ak sa v dôsledku takýchto porovnaní zistia nejaké nezrovnalosti, je potrebné prijať opatrenia na úpravu plánu.

V druhej lekcii si povieme o ďalšom dôležitom prvku projektového manažmentu pre lídra – tímovom manažmente. Zvážia sa otázky ako zloženie účastníkov projektu, funkcie projektového manažéra, vlastnosti formovania a rozvoja projektového tímu, charakteristiky a zloženie tímu, riešenie konfliktov a mnoho ďalších.

Otestujte si svoje vedomosti

Ak si chcete otestovať svoje vedomosti na tému tejto lekcie, môžete si spraviť krátky test pozostávajúci z niekoľkých otázok. Pre každú otázku môže byť správna iba 1 možnosť. Po výbere jednej z možností systém automaticky prejde na ďalšiu otázku. Body, ktoré získate, sú ovplyvnené správnosťou vašich odpovedí a časom stráveným na absolvovanie. Upozorňujeme, že otázky sú zakaždým iné a možnosti sú pomiešané.