Hodnotenie efektívnosti systému pracovnej motivácie v konkrétnej organizácii. Shapiro S

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

KURZOVÁ PRÁCA

Hodnotenie efektívnosti systému pracovnej motivácie v konkrétnej organizácii

Motivácia zamestnancov Toyota

Úvod

1.1 Pojem motivácia

2.3 Rozvoj efektívneho motivačného systému

Záver

Zoznam použitej literatúry

Úvod

Každý človek denne vykonáva rôzne činnosti (odchádza z domu, niekam sa ponáhľa, číta knihu atď.). dispozícia na ich vykonanie, dôvod, prečo sa každý z nich robí, sa nazýva motív. Existujú motívy pod vplyvom rôznych síl, ktorých súhrn sa nazýva motivácia. Brass, A.A. Motivácia: jemná palica a tvrdá mrkva, str.6 Motivácia zamestnancov je jedným z ústredných miest personálneho manažmentu, pretože je priamou príčinou ich správania. Orientácia zamestnancov na dosahovanie cieľov organizácie je v podstate hlavnou úlohou personálneho manažmentu. V dôsledku zmien náplne práce v kontexte vedecko-technického pokroku, rozsiahlej automatizácie a informatizácie výroby, v dôsledku zvyšovania úrovne vzdelania a spoločenských očakávaní zamestnancov, vzrástol význam motivácie v personálnom manažmente. ešte viac sa skomplikoval obsah tohto typu riadiacej činnosti. Efektívne fungovanie organizácie si dnes vyžaduje zodpovedných a proaktívnych zamestnancov, vysoko organizovaných a usilujúcich o sebarealizáciu jednotlivca.

Postoj manažérov k zamestnancom organizácie môže ovplyvniť aj úroveň efektívnosti zamestnancov. Výskum ukazuje, že keď manažéri zaobchádzajú so zamestnancami ako s pracovitými a schopnými pracovať samostatne, potom sa produktivita zvyšuje. Naopak, ak manažér zaobchádza so zamestnancom ako s lenivým, potom tento postoj nepriaznivo ovplyvní produktivitu. Organizačné správanie - UP - Karyaki - 2004, s. 154.

Manažéri musia efektívne hodnotiť výkon zamestnancov, aby mohli adekvátne posúdiť potreby pracovníkov. Každý človek má svoje vlastné potreby. Priebežné hodnotenie výkonu spolu s pravidelnou a dôkladnou spätnou väzbou a potrebným školením a rozvojom vedú k zlepšeniu výkonu dlhú cestu.

Zvolená téma je v súčasnej fáze rozvoja spoločnosti veľmi aktuálna, pretože. Úspech firmy závisí vo veľkej miere od motivácie zamestnancov.

Predmetom štúdia je psychologická charakteristika motivácie zamestnancov v organizácii.

Predmetom štúdie je spoločnosť "Toyota"

Cieľom tejto práce je študovať psychologické charakteristiky motivácie a zvážiť aplikáciu teórie motivácie zamestnancov v praxi na príklade Toyoty.

V súvislosti s týmto cieľom boli v práci stanovené tieto úlohy:

§ Štúdium metód motivácie zamestnancov;

§ Zvážte konkrétny príklad úspešnej motivácie zamestnancov v organizácii;

Kapitola 1. Teoretické základy motivácie zamestnancov

1.1 Pojem motivácia

Väčšina z nás vstáva skoro ráno, ide do školy alebo do práce a vo všeobecnosti sa správa celkom predvídateľne – pre tých, ktorí nás poznajú. Reagujeme na to, čo nás obklopuje, komunikujeme s ľuďmi a nemyslíme na to, prečo chceme tvrdo pracovať, navštevovať určitú hodinu alebo si užívať určité druhy rekreácie. Ale to všetko je niečím motivované. Motiváciou sa rozumejú sily, ktoré existujú vo vnútri alebo mimo človeka a ktoré v ňom vzbudzujú nadšenie a vytrvalosť pri vykonávaní určitých činov. Motivácia zamestnancov ovplyvňuje ich výkon a súčasťou práce manažéra je smerovať motiváciu k dosahovaniu cieľov organizácie. Štúdium motivácie vám umožňuje pochopiť, čo núti ľudí pracovať, čo ovplyvňuje ich výber spôsobu konania a prečo sa ho nejaký čas držia.

Samotné slovo „motivácia“ neustále počúvajú manažéri rôznych úrovní, zastupujúci rôzne spoločnosti. Každý s istotou hovorí, že nízka motivácia zamestnancov je zlá, tvrdia, že je potrebné nájsť spôsoby, ako zvýšiť pracovnú motiváciu zamestnancov, pretože bez toho nie je možné počítať so zlepšením práce organizácie. Avšak aj tá najjednoduchšia otázka: „Ako motivujete svojich zamestnancov? - mätie mnohých lídrov. Odpovede sú veľmi jednoduché a spravidla vedú k argumentom o priamych a nepriamych platbách. Väčšina manažérov má veľmi povrchné predstavy o tom, čo je pracovná motivácia zamestnancov a ako ju možno ovplyvniť. V západnom manažmente je efektívna motivácia podriadených kľúčovou manažérskou kompetenciou. Je nevyhnutne zahrnutá v modeloch podnikových kompetencií popredných medzinárodných spoločností. To je niečo, čo by mal vedieť a vedieť každý vodca.

Pojem „motivácia“ je súbor motivačných síl ľudskej činnosti, vedomých aj nevedomých samotným človekom. Motivácia je:

· Koncept používaný na vysvetlenie postupnosti behaviorálnych akcií zameraných na konkrétny cieľ, ktorý sa môže meniť v závislosti od rôznych okolností, situácií.

· Ochota ľudí vynaložiť úsilie na dosiahnutie cieľov organizácie v mene uspokojovania vlastných individuálnych potrieb;

· 1) palivo ľudskej činnosti. 2) nielen posilnenie pozitívnej nálady jednotlivca, ale aj odstránenie negatívnych aspektov. 3) jadro ľudského riadenia, proces ovplyvňovania človeka, prostredníctvom ktorého vedúci organizačných cieľov; čím uspokojujú svoje osobné záujmy, túžby a potreby.

· Proces motivácie zamestnancov k práci na dosahovaní cieľov organizácie.

Úsilie, motivácia, vnútorné duševné procesy, vonkajší vplyv na človeka

To je to, čo človeka aktivuje, stimuluje a nasmeruje jeho pôsobenie na súbor.

V psychológii existujú dva typy motivácie: pozitívna a negatívna. Pozitívna motivácia – túžba uspieť vo svojich aktivitách – zahŕňa prejav vedomej činnosti a je spojená s prejavom pozitívnych emócií a pocitov, napríklad so súhlasom tých, s ktorými daný človek pracuje.

Negatívna motivácia – spojená s používaním odsudzovania, nesúhlasu. S negatívnou motiváciou sa človek snaží dostať preč zo zlyhania. Strach z trestu zvyčajne vedie k vzniku negatívnych emócií a pocitov. Dôsledkom toho je neochota pracovať v tejto oblasti.

Je to paradoxné, ale faktom je, že takáto akcia má aj materiálnu odmenu. Ak človek neustále dostáva materiálnu odmenu (napríklad vo forme prémie), časom stráca svoju motivačnú záťaž, t.j. prestane fungovať. Psychológovia dokázali, že dlhodobá negatívna motivácia má škodlivý vplyv nielen na výsledky práce, ale aj na osobnosť zamestnanca.

Finančné stimuly sú len vonkajším stimulom k práci, t.j. vonkajší cieľ. Preto mnohí vodcovia, ktorí nepoznajú zákony pôsobenia stimulov, ako aj psychológie (a je ich väčšina), silu práce. Materiálna odmena bude pôsobiť ako stimul, keď sa bude neustále zvyšovať. Dokázali to najmä japonskí vedci.

„Stimul (lat. stimul) je páka alebo podnety, ktoré spôsobujú určité motívy. Stimulom môžu byť jednotlivé predmety, činy iných ľudí, sľuby, nositelia povinností a príležitostí ponúkaných človeku ako kompenzácia za jeho činy. Reakcia človeka na jednotlivé podnety nemusí byť ani vedome kontrolovaná.

Teórie motivácie k práci možno rozdeliť do dvoch skupín: obsahové teórie a procesné teórie.

1.2.1 Obsahové teórie motivácie

Popíšte základné potreby, ktoré ľudí motivujú. V každom okamihu človek pociťuje niekoľko základných potrieb, ako je potreba jedla, úspechu alebo peňažnej odmeny. Tieto potreby sa transformujú na vnútornú motiváciu, pod vplyvom ktorej sa vytvárajú určité vzorce správania jednotlivca, zamerané na uspokojovanie týchto potrieb. Ľudské potreby možno prirovnať k skrytému zoznamu vecí, ktoré by jednotlivec chcel dostať, na čom sa v skutočnosti podieľa, ako presne dokážu vybudovať systém odmeňovania a nasmerovať energiu zamestnancov na dosahovanie cieľov organizácie. .

1.2.1.1 Teória motivácie A. Maslowa

Nebude chybou tvrdiť, že najznámejšou teóriou motivácie je teória A. Maslowa o hierarchii potrieb. Potenciálne môže mať človek veľa potrieb, ale ktoré z nich sú aktuálne a určujú správanie jednotlivca v súčasnosti? Sú niektoré potreby dôležitejšie ako iné?

A. Maslow. Identifikoval som päť hlavných typov motivačných potrieb (vo vzostupnom poradí) [obr. 1.]:

1. Fyziologické potreby. Najzákladnejšie ľudské potreby, vrátane potreby potravy, vody a vzduchu. V organizačnom prostredí k nim patrí potreba garantovanej mzdy.

2. Potreby bezpečnosti. Potreba bezpečného fyzického a emocionálneho prostredia, absencia bezprostredného ohrozenia, t.j. potreba slobody od násilia a verejného poriadku. V kontexte organizácie sa to týka potreby bezpečných pracovných podmienok, dodatočných výhod a istoty zamestnania.

3. Potreby spolupatričnosti. Potreby spolupatričnosti odrážajú túžbu človeka byť akceptovaný medzi rovesníkmi, mať priateľov, byť členom skupiny, byť milovaný. V organizáciách potreba spolupatričnosti určuje túžbu nadviazať dobré vzťahy s kolegami v práci, zúčastňovať sa pracovných skupín a udržiavať dobré vzťahy s nadriadenými.

Spokojnosť mimo pracovného procesu	Hierarchia potrieb	spokojnosť v pracovný proces
Vzdelanie, náboženstvo, záľuby, osobný rast	Potreby v sebarealizácii	Príležitosti na učenie, podporu rastu a prejavu tvorivosť
Schválenie rodiny, priateľov, spoločnosti	Potreby v sebaúcte	Uznanie vysokého stavu, ďalšie zodpovednosti
Rodina, komunitné skupiny priateľov	Potreby vo vlastníckom vzťahu	Pracovné skupiny, klienti, kolegovia, šéfovia
Absencia vojen, znečistenie životného prostredia, násilie	Potreby v bezpečí	Ďalšie výhody bezpečnosti práce, záruky istoty práce
jedlo, voda, vzduch	Fyziologické potreby

Ryža. 1. Daft R. Manažment. 6. vydanie / Per. z angličtiny. Petrohrad: Peter, 2006. s.613Hierarchia potrieb podľa A. Maslowa

4. Potreby sebaúcty. Tieto potreby sú spojené s túžbou mať o sebe pozitívny názor a tešiť sa z pozornosti, rešpektu a uznania od iných ľudí. V rámci organizácií tieto potreby predstavujú motiváciu k uznaniu, prevzatiu dodatočnej zodpovednosti, pozdvihnutiu svojho postavenia a získaniu kreditu za prácu pre spoločnosť.

5. Potreby sebaaktualizácie. Najvyššou kategóriou potrieb je túžba človeka po sebarealizácii. Dosiahnuť sebarealizáciu znamená naplno odhaliť svoj potenciál, zvýšiť úroveň kompetencie a celkovo sa stať lepším. V organizáciách možno tieto potreby naplniť tým, že zamestnancom poskytnú príležitosti na osobný rast, kreativitu, školenia na náročnejšie úlohy a kariérny postup.

Podľa teórie A. Maslowa musia byť najprv uspokojené potreby nižších úrovní a až potom sa aktivujú vyššie ašpirácie. K uspokojovaniu ľudských potrieb teda dochádza postupne: najprv fyziologické, potom bezpečnostné potreby, prečo v spolupatričnosti atď.

1.2.1.2 Alderferova teória

Teóriu A. Maslowa, vytýkanú pre nedostatočné potvrdenie v praxi, upravil Claytor Alderfer. Alderferova teória dostala svoje meno – ERG – podľa prvých písmen troch ním identifikovaných skupín potrieb:

· Potreby existencie;

Potreby sociálnych kontaktov (súvislosť);

· Potreby rastu;

Na rozdiel od Maslowa, ktorý predpokladal, že motivácia sa môže rozvíjať len zdola nahor, od nižších k vyšším potrebám, Alderfer tvrdí, že pohyb môže ísť oboma smermi. Potreby podľa Alderfera nie sú aktivované v žiadnom konkrétnom poradí; ich aktualizácia závisí tak od individuálnych charakteristík človeka, ako aj od špecifík situácie, každá potreba môže byť aktualizovaná bez ohľadu na uspokojenie iných potrieb. Podľa teórie ERG, ak je úsilie zamerané na uspokojenie potrieb akejkoľvek úrovne neustále neúspešné, potom sa človek môže vrátiť k správaniu, ktoré uspokojuje jednoduchšie, z hľadiska jeho schopnosti uspokojovať potreby osobného a profesionálneho rastu, môže zastaviť na to, že svoju prácu bude vykonávať len toľko, koľko je potrebné, aby nestratil miesto a uspokojil sociálne potreby (potreba komunikácie), teda potreby nižšej úrovne.

Podľa Alderferovej teórie hierarchia potrieb odráža vzostup od špecifickejších potrieb k menej špecifickým. Zakaždým, keď dopyt nie je uspokojený na vyššej úrovni, dôjde k prechodu na špecifickejšiu potrebu na nižšej úrovni.

Alderfer sa pokúsil nadviazať spojenie medzi uspokojovaním potrieb a ich aktiváciou a vo výsledku identifikoval sedem princípov (pozri obr. 2.):

Hostené na http://www.allbest.ru/

Ryža. 2. Magura M. Kurbatová M. Tajomstvá motivácie alebo motivácie bez tajomstiev - M .: LLC “Časopis Personálny manažment”, 2007. - 656 s. Postup aktivácie potrieb podľa Alderfera

1. Čím menej uspokojené potreby existencie (E), tým silnejšie sa prejavujú.

2. Čím slabšie sú uspokojované sociálne (R) potreby, tým silnejší je efekt existencie potrieb (E).

3. Čím plnšie sú uspokojované existenčné potreby (E), tým aktívnejšie sa deklarujú sociálne potreby (R).

4. Čím menej sú sociálne potreby (R) uspokojené, tým viac sa zvyšuje ich účinok.

5. Čím menej sú uspokojené potreby osobného rastu, sebarealizácie (G), tým silnejšie sa stávajú sociálne potreby (R).

6. Čím plnšie sú uspokojované sociálne potreby (R), tým viac sa aktualizujú potreby osobného rastu (G).

7. Čím menej sú potreby osobného rastu (G) uspokojované, tým aktívnejšie sa prejavujú. Čím viac je uspokojená potreba osobného rastu, tým silnejšia je táto potreba.

Alderfer sa tak dostal z určitej nepružnosti Maslowovho modelu a ukázal, že poradie aktualizácie potrieb môže byť iné, ako uvádza Maslow, a závisí nielen od jeho miesta v hierarchii, ale aj od stupňa uspokojenia tejto potreby a niektorých potrieb. iné potreby.

Hoci teória ERG bola pokusom rozvinúť motivačnú teóriu A. Maslowa, nedostalo sa jej rovnakého uznania od odborníkov z praxe.

1.2.1.3 Dvojfaktorová teória

Ďalšiu populárnu teóriu motivácie, konkrétne dvojfaktorovú teóriu, navrhol Frederik Herzber. Vychádza zo štúdie, v ktorej stovky zamestnancov rôznych organizácií odpovedali na otázky, kedy sú nešťastní a vôbec sa im nechce pracovať. Analýza získaných údajov ukázala, že spokojnosť a nespokojnosť s plnením funkčných povinností je determinovaná pôsobením zásadne odlišných faktorov. Dospelo sa k záveru, že motivácia k práci sa formuje pod vplyvom dvoch hlavných skupín faktorov.

Obráťme sa na Obr. 3. Stredom škály je neutrálny postoj zamestnanca k práci, kedy jednotlivec nepociťuje ani spokojnosť, ani nespokojnosť, prácu spôsobujú rôzne skupiny faktorov.

Prvý z nich, hygienické faktory, súvisí s prítomnosťou alebo neprítomnosťou a „znakom“ prvkov, akými sú pracovné podmienky, mzdy, firemná politika a medziľudské vzťahy. Negatívne hygienické faktory rozhodujú o nespokojnosti jednotlivca s pracovným procesom. Ale pozitívne faktory len zbavujú zamestnancov negatívnych emócií; nijako neovplyvňujú pracovnú spokojnosť, nemotivujú ich k lepším výsledkom.

Mieru spokojnosti s prácou určuje druhá skupina faktorov – motivátory (motivačné faktory), t.j. potreby vyšších úrovní vrátane úspechu, uznania, zodpovednosti a príležitostí na rast. F. Herzberg veril, že pri absencii motivátorov človek pristupuje k svojej práci neutrálne. Keď sa objavia motivátory, má impulz k práci, ktorá začína prinášať uspokojenie. Hygienické faktory a motivátory majú teda zásadne odlišné účinky na motiváciu.

Hostené na http://www.allbest.ru/

Ryža. 3 Daft R. Manažment. 6. vyd. / Za. z agl. - Petrohrad: Peter, 2006. - 864 s.: chor. - (Séria "Classic MBA"). Strana 617. Dvojfaktorová teória F. Herzbera.

1.2.1.4 Teória X a teória Y (D. McGregor)

Zabezpečuje zaradenie všetkých zamestnancov podľa typu ich motivácie do dvoch skupín – X a Y. Ľudia typu X sú väčšinou leniví, neradi pracujú a vyhýbajú sa zodpovednosti. Úlohou vodcu je preto v tomto prípade dávať príkazy, kontrolovať a volať po disciplíne. Ľudia typu Y sú skvelí pracovníci, pracovať pre nich je ich prirodzený stav. Takíto ľudia sa usilujú o zodpovednosť, kreativitu a sebamotiváciu sú im vlastné. Úlohou manažéra je v tomto prípade poskytnúť takýmto zamestnancom právomoc riešiť problémy, zapájať ich do manažérskych rozhodnutí.

Teória Y korešponduje s demokratickým štýlom riadenia a zahŕňa delegovanie právomocí, zlepšenie vzťahov v tíme, zohľadnenie vhodnej motivácie účinkujúcich a ich psychologických potrieb, obohatenie obsahu práce.

Obe teórie majú rovnaké právo na existenciu, ale pre svoju polaritu v čistej forme sa v praxi nevyskytujú. V reálnom živote spravidla dochádza ku kombinácii rôznych štýlov riadenia.

Táto teória mal silný vplyv na rozvoj teórie manažmentu vo všeobecnosti. Odkazy na ňu dnes možno nájsť v mnohých praktických príručkách o personálnom riadení podniku, motivácii podriadených. Sám McGregor bol hlboký optimista – veril, že väčšina ľudí patrí k typu U. Táto teória sa stala silným impulzom pre rozvoj rôznych prístupov k manažmentu založených na širokej participácii samotných pracovníkov (participatívne riadenie)

McGregorove teórie boli vyvinuté vo vzťahu k jednotlivcovi. Ďalšie zlepšovanie prístupov k riadeniu bolo spojené s rozvojom organizácie ako otvoreného systému; myslelo sa aj na prácu človeka v tíme. To viedlo ku koncepcii holistického prístupu k riadeniu, t.j. potreba brať do úvahy súhrn výrobných a sociálnych problémov. U. Ouchi teda navrhol svoje chápanie tejto problematiky, nazvanej „Teória Z“

Ouchi poznamenáva neprimerané zameranie na inžinierstvo a technológie na úkor ľudského faktora. Preto bola teória Z založená na princípoch dôvery, celoživotného zamestnania (ako pozornosť k človeku) a skupinová metóda rozhodovanie, ktoré dáva aj silné prepojenie medzi ľuďmi, ich stabilnejšie postavenie. Za určitých predpokladov teda možno teóriu Z nazvať rozvinutou a zdokonalenou teóriou Y.

1.2.1.5 Teória získaných potrieb

Podľa teórie získaných potrieb Davida McCleanda sa určité typy ľudských potrieb formujú v priebehu života jednotlivca. Zvyčajne sa rozlišujú tieto typy potrieb:

· Potreba úspechu: túžba vyriešiť nejaké ťažké problémy, dosiahnuť veľký úspech, prekonať iných ľudí.

· Potreba spojiť sa: túžba nadviazať blízke osobné vzťahy, túžba vyhnúť sa konfliktom;

· Potreba moci: túžba ovplyvňovať iných ľudí alebo kontrolovať ich činy, byť za nich zodpovedný, získať moc nad ľuďmi.

Takže teórie obsahu motivácie vysvetľujú základné, základné potreby ľudí a rozlišujú medzi nimi tie, ktoré motivujú správanie. Všetky z nich a teória hierarchie potrieb a teória ERG a dvojfaktorová teória a teória získaných potrieb sú navrhnuté tak, aby pomohli manažérom pochopiť motívy, ktoré poháňajú zamestnancov v organizáciách. Na základe týchto teórií sú manažéri schopní navrhnúť prácu tak, aby uspokojovala potreby ľudí, ktorí ju vykonávajú, a teda stimulovala ich najefektívnejšie správanie.

1.2.2 Teórie motivačných procesov

Na rozdiel od vecných teórií motivácie, ktoré uvažujú o štruktúre sféry ľudských potrieb, procesové teórie zvažujú proces motivácie a dôležitosť motivácie pri dosahovaní vysokých pracovných výsledkov. Najdôležitejšie miesto v procesných teóriách motivácie má to, ako zamestnanec vníma pracovnú situáciu; pričom sústredenie sa na ohľaduplnosť ovplyvní silu motivácie.

1.2.2.1 Teória spravodlivosti J. Adamsa

Teória spravodlivosti uvažuje o motivácii zamestnanca z pohľadu jeho hodnotenia situácie a predstavy, ktorú si v tejto súvislosti rozvíja o férovosti vzťahu medzi ním a organizáciou. Zároveň sa porovnáva s inými ľuďmi, porovnáva svoj prínos s ich prínosom, svoju odmenu za prácu s ich odmenou za prácu s ich odmenou. Osoba, s ktorou sa zamestnanec zvykne porovnávať, by mala zastávať podobnú funkciu, vykonávať podobné úlohy alebo vykonávať podobnú prácu. Robotník sa bude porovnávať s robotníkom a nie s riaditeľom spoločnosti alebo prezidentom, ruský lekár s ruskými lekármi a nie s americkými, riaditeľ malého obchodu s potravinami s riaditeľmi obchodov rovnakej veľkosti a nie s riaditeľmi veľkých obchodných centier a pod.

Základom úsudku človeka o férovosti alebo neférovosti jeho vzťahu k organizácii je porovnanie dvoch vzťahov: to, čo zamestnanec dostal z práce, s tým, čo skutočne urobil, teda s jeho prínosom k práci, s rovnakým postoj človeka, s ktorým sa pracovník porovnáva. Existujú tri možnosti konečného hodnotenia takýchto porovnaní.

· Nedoplatok

Spravodlivý plat

· Preplatenie.

Adamsova teória naznačuje, že pracovníci sa snažia nadviazať korektné vzťahy s ostatnými a snažia sa zmeniť tie vzťahy, ktoré považujú za neférové.

· Pocit nespravodlivosti v nedoplatku vzniká vtedy, keď je podľa názoru zamestnanca jeho pomer výsledok/príspevok nižší ako pomer výsledok/príspevok osoby, s ktorou sa porovnáva. To znamená, že človek verí, že buď investoval viac ako človek, s ktorým sa porovnáva, pričom dostal rovnakú sumu, alebo dostal za rovnakú prácu menej. Ľudia, ktorí sú nedostatočne platení, zažívajú pocity odporu, nespokojnosti a podráždenia.

· Pocit preplatenia nastáva vtedy, keď je podľa názoru zamestnanca jeho pomer výsledok/príspevok väčší ako pomer výsledok/príspevok osoby, s ktorou sa porovnáva. Ľudia, ktorí sú preplácaní, sa môžu cítiť trápne alebo vinní. Pocit preplatenia môže spôsobiť aj zvýšené vnútorné povinnosti a pripravenosť zamestnanca na ďalšie úsilie, ktoré môže pomer výsledok/prínos vyrovnať. Ak teda na konci roka dostal maximálny bonus len jeden zamestnanec na oddelení, môžeme očakávať, že jeho ochota spolupracovať s vedením a pracovať s vysokou záťažou bude vyššia ako u jeho kolegov.

· Pocit spravodlivej mzdy nastáva vtedy, keď sa podľa názoru zamestnanca pomer podielu výsledku/príspevku rovná podielu výsledku/príspevku osoby, s ktorou je spravodlivý, cítia pocit spokojnosť, veriac, že ​​ich prístup k práci a ich pracovné úsilie boli hodné hodnotenia.

Šikovný manažér sa vždy snaží o to, aby jeho podriadení vnímali jeho rozhodnutia ako spravodlivé. V opačnom prípade sa výrazne znižuje motivácia zamestnancov pracovať.

1.2.2.2 Teória očakávania Victora Vrooma

Teória potrieb sa pokúša vysvetliť, čo motivuje zamestnancov. Teória očakávaní sa zameriava na to, ako sa ľudia rozhodujú, ktoré konkrétne správanie si zvoliť a aké úsilie vynaložiť, a ako sa zamestnanci rozhodujú medzi alternatívnymi typmi a úrovňami úsilia.

Aby ste pochopili hlavný ťah teórie očakávania, zamyslite sa nad správaním skúsenej sestry, ktorá práve začala pracovať v novej nemocnici. Aké typy správania si môže zvoliť? Mala by tráviť veľa času chatovaním s pacientmi, alebo obmedzí svoje interakcie len na svoje priame povinnosti starať sa o nich? Bude podrobne diskutovať o symptómoch a sťažnostiach svojich pacientov s ošetrujúcimi lekármi, alebo by sa mali lekári spoliehať na jej písomné správy? Bude ochotná pomôcť iným sestrám, keď budú čeliť povýšeniu, alebo pomôže len vtedy, keď o to požiadajú?

Teória očakávania zavádza tri koncepty, ktoré sú základom motivačných mechanizmov ľudského správania:

Očakávania, že úsilie zamestnanca povedie k cieľu alebo želanému výsledku

· Inštrumentálnosť – pochopenie, že výkon práce a dosiahnutie požadovaného výsledku je hlavnou podmienkou (nástrojom) na získanie odmeny.

· Valencia – význam odmeny pre zamestnanca.

Z Vroomovej teórie vyplýva, že silu motivácie zamestnanca určuje jeho vnímanie nadchádzajúcej práce. Úlohou manažéra je vytvoriť v zamestnancovi vysokú motiváciu, pričom ako nápovedu použije skutočný prvok systému Vroom. Na to potrebujete:

· Jasne stanoviť ciele pre podriadených a poskytnúť včasnú pomoc pri ich dosahovaní;

· Vzbudiť u zamestnanca dôveru, že za vykonanú prácu dostane odmenu; presne ukázať, ako bude jeho úsilie a pracovné výsledky odmenené

· Ponúknite mu čo najatraktívnejšiu odmenu, keďže miera atraktivity navrhovanej odmeny sa môže u rôznych zamestnancov výrazne líšiť.

Teória očakávania tvrdí, že motivácia je funkciou všetkých troch zložiek, t.j.

Hostené na http://www.allbest.ru/

To znamená, že motivácia bude vysoká len vtedy, keď bude vysoká valencia, inštrumentálnosť a očakávania. Z toho tiež vyplýva, že ak sa jedna zo zložiek rovná nule, potom sa celková sila motivácie bude rovnať nule.

Hostené na http://www.allbest.ru/

Ryža. 4. Magura M. Kurbatová M. Tajomstvá motivácie alebo motivácie bez tajomstiev-M .: LLC časopis "Personnel Management", 2007. - 656 s. Vroomov model teórie očakávania

Teória očakávaní W. Vrooma je veľmi praktická, dáva rady, ako zvýšiť motiváciu beatnikov.

1.2.2.3 Teória stanovovania cieľov (E. Locke)

Tvrdí, že správanie človeka závisí od cieľov, ktoré si stanovil, že človek vykonáva prácu len preto, aby dosiahol svoje ciele.

Stanovenie cieľov a zámerov prebieha v niekoľkých fázach. to:

· Informovanosť a hodnotenie udalostí odohrávajúcich sa v spoločnosti (životné prostredie);

Stanovenie konečného cieľa, ktorý chce človek dosiahnuť;

Rozdelenie cieľa na čiastkové ciele a medzičinnosti;

Vykonávanie určitých činností na dosiahnutie priebežných a konečných cieľov;

Dosiahnutie cieľa a pocit spokojnosti (alebo nespokojnosti) s výsledkom.

Efektívnosť aktivít je do značnej miery determinovaná stanovením cieľov. Takže:

Čím komplexnejší a globálnejší cieľ, tým väčšie výsledky človek dosiahne;

· Cieľ by mal byť jasne definovaný a rozdelený na čiastkové ciele - priebežné výsledky, potom je ľahšie nezísť zo správneho smeru a dosiahnuť želané;

Cieľ by mal byť ziskový, primeraný vynaloženému úsiliu, logický, dosiahnuteľný (zároveň je žiaduce určiť konečný termín na jeho dosiahnutie, potom to povedie k intenzívnejšej práci);

· Keď sa dosiahne cieľ, človek musí čiastočne sledovať osobné záujmy, inak cieľ pre neho neospravedlňuje prostriedky. Cieľ by mal byť stanovený tak, aby zamestnanec videl osobný prospech a zároveň zohľadňoval individuálne preferencie a vnímanie benefitu.

1.2.2.4 Teória výstuže B.F. Skinner

Jeden z top manažérov, zaujatý otázkou, ako efektívne riadiť veľký tím, sa obrátil na svojho priateľa, konzultanta v oblasti riadenia. Zasmial sa, radil si preštudovať knihu o chove služobných psov, tam sú vraj odpovede na všetky vaše otázky.

Teória posilňovania, ktorú navrhol BF Skinner, sa odlišuje od iných prístupov k pracovnej motivácii. Skinner vníma motiváciu ako cyklický proces učenia, v ktorom minulé dôsledky ovplyvňujú následné činy človeka. Tento proces môže byť reprezentovaný v nasledujúci formulár(Obr. 5.)

Hostené na http://www.allbest.ru/

Ryža. 5. Magura M. Kurbatová M. Tajomstvá motivácie alebo motivácie bez tajomstiev - M.: LLC časopis "Personnel Management", 2007. - 656c Model teórie vystuženia

Akékoľvek správanie (reakcia) spôsobené určitou situáciou alebo udalosťou (podnetom) je príčinou určitých následkov. Ak sú tieto dôsledky pozitívne, potom sa každá živá bytosť bude snažiť ich maximalizovať tým, že bude konať rovnakým spôsobom. Ak boli následky nepríjemné (negatívne), potom sa bude snažiť zmeniť svoje správanie, aby sa týmto následkom vyhlo. Napríklad potkan stlačí páku, ak dostane potravu na takéto akcie, a nedotkne sa kŕmidla, ak je kŕmidlo pod napätím. Rovnako zamestnanci budú robiť to, za čo sú platení, a nebudú robiť to, za čo sú potrestaní (napríklad neporušovať interné predpisy, ak vedia, že je to sprevádzané pokarhaním alebo odpisom)

1.3 Metódy motivácie zamestnancov

Motivácia zamestnancov k práci a zvyšovaniu produktivity sa uskutočňuje pomocou motivačných metód, čo sú spôsoby cieľavedomého ovplyvňovania zamestnancov, na ktorých organizáciu sú zameraní. Z týchto pozícií možno metódy motivácie rozdeliť na nasledovné (obr. 6.):

Ryža. 6. Brass, A.A. Motivácia: láskavý bič a tvrdý perník / A.A. Prsia. - Minsk: Vydavateľstvo Grevtsov, 2007. - 120 s. (Séria "Obchod od A do Z"). Page 15Motivačná pyramída

1.3.1 Administratívne metódy motivácie zamestnancov

Ani jedna veľká organizácia sa nezaobíde bez použitia administratívnych metód ovplyvňovania personálu. Inštalujú:

Čo má robiť konkrétny zamestnanec na svojom pracovisku, aké má práva, za čo zodpovedá, komu sa hlási;

Na akom základe sú zamestnanci zjednotení v jednotkách;

Ako prebieha interakcia zamestnancov v procese práce.

Spoločné administratívne metódy:

· Vyžadovať od zamestnancov minimálny prijateľný výkon, bez ktorého dosiahnutia bude osoba jednoducho prepustená;

· Majú priamy vplyv na tvorbu ľudí, čo sa prejavuje v povinnom vykonávaní príkazov a príkazov hlavy;

· Predpokladať existenciu a používanie efektívneho systému sledovania správania zamestnancov a plnenia príkazov a pokynov;

Vyžadovať nie najlepšie riešenie výrobných a sociálnych problémov organizácie, ale vykonávanie prísne definovaných akcií;

· Sú najúčinnejšie v primitívnych situáciách;

· Umožniť zaviesť prísnu disciplínu v organizácii;

· Zabezpečiť zvolenú technológiu výroby a riadenia;

· Málo prispievajú k osobnému rozvoju, a preto sú zamestnancami často negatívne hodnotené.

Klasifikácia a charakteristika administratívnych metód je uvedená v mnohých učebniciach a učebných pomôckach.

Samozrejme, administratívne metódy nie sú ľuďmi vždy vnímané priaznivo a sú schopné poskytnúť len minimálnu prijateľnú úroveň účinnosti. Dá sa však tvrdiť, že:

Ich správne používanie vám umožňuje ušetriť čas a emocionálnu energiu manažéra, ekonomické zdroje organizácie;

· Ich ignorovanie často vedie k potrebe naliehavého, a teda vždy premysleného a opodstatneného využívania ekonomických a sociálno-psychologických metód motivácie zamestnancov.

1.3.2 Ekonomické metódy motivácie zamestnancov

Ekonomická motivácia personálu organizácie sa uskutočňuje jednak formou materiálnej odmeny za množstvo a kvalitu práce, ako aj formou materiálnych sankcií (pokút) za jej neprimeranú kvalitu a nedostatočné množstvo. Pri určovaní veľkosti a metód osobného ekonomického vplyvu by sa malo vychádzať zo skutočnosti, že blaho zamestnancov je zdrojom efektívnosti organizácie a blahobytu spoločnosti ako celku. Hlavné požiadavky na systém materiálnej motivácie personálu sú nasledovné (obr. 7.)

Hostené na http://www.allbest.ru/

Ryža. 7. Brass, A.A. Motivácia: láskavý bič a tvrdý perník / A.A. Prsia. - Minsk: Vydavateľstvo Grevtsov, 2007. - 120 s. (Séria "Obchod od A do Z"). P.19 Podmienky efektívnosti materiálnej motivácie

· Dostupnosť jednotný systém tvorba materiálnych odmien pre každú kategóriu zamestnancov.

· Personifikácia materiálneho odmeňovania každého zamestnanca v závislosti od konečných výsledkov jeho práce. V tomto sú dôležité dva body.

Materiálny záujem je nevyhnutnou podmienkou produktívnej práce. Na komplexnú motiváciu zamestnancov to však zjavne nestačí z nasledujúcich dôvodov.

· Pre organizáciu je veľmi zlé, ak sa zarábanie peňazí stane hlavným cieľom väčšiny zamestnancov. Títo ľudia sú pripravení kedykoľvek odísť, ak nájdu podnik, kde sú ochotní zaplatiť aspoň o niečo viac.

· Na novú veľkosť zárobku si človek zvykne v priemere do 3 mesiacov. Potom sa motivačná hodnota navýšenia vytráca. Preto mzdy ako prostriedok na zlepšenie výkonu musíte zvyšovať každý štvrťrok.

· Výdavky akejkoľvek organizácie na platy nie sú neobmedzené, rovnako ako možnosti pozdvihnúť človeka na kariérnom rebríčku. Pri pohľade na existujúci mzdový strop sa človek buď uvoľní, alebo sa naštve, alebo začne pracovať „na boku“. V každom prípade jej potenciál v organizácii nie je plne využitý.

Výsledkom je, že medzi vysokokvalifikovaným a podľa toho aj dobre plateným zamestnancom a jeho manažérom postupne narastajú dva konflikty. Jedna je spojená s túžbou manažéra vykorisťovať takýchto zamestnancov čo najviac. Spôsobuje to úplne prirodzená myšlienka: "Musí zarobiť svoje peniaze." Ukazuje sa, že človek jednoducho nemá čas minúť to, čo zarobil. Celý život trávi prácou a spánkom a toto sa normálnemu človeku veľmi rýchlo prestane páčiť. Druhý konflikt je založený na obave manažéra, že zamestnanci, ktorí investovali veľa peňazí a energie, odídu z organizácie hneď, ako budú čeliť nevyhnutnému platovému alebo kariérnemu stropu.

Z týchto dôvodov by organizácie mali využívať nielen ekonomické, ale aj sociálno-ekonomické metódy.

1.3.3 Sociálno-ekonomické metódy personálnej motivácie

Vo svojom súhrne sociálno-ekonomické metódy (pozri obr. 8)

§ poskytovať zamestnancom akési príplatky k platu;

§ zapájať zamestnancov do životných procesov organizácie;

§ svedčia o starostlivosti organizácie o zamestnancov

Hostené na http://www.allbest.ru/

Ryža. 8. Brass, A.A. Motivácia: láskavý bič a tvrdý perník / A.A. Prsia. - Minsk: Vydavateľstvo Grevtsov, 2007. - 120 s. (Séria "Obchod od A do Z"). S.28 Sociálno-ekonomické metódy

Tieto metódy možno rozdeliť do troch skupín.

Do prvej skupiny patria metódy na vytváranie a udržiavanie pracovných podmienok v organizácii, ktoré umožňujú zamestnancom udržiavať si vlastné zdravie a efektívne míňať svoju emocionálnu a fyzickú energiu.

Všetky tieto benefity sú pre zamestnancov úplne alebo čiastočne bezplatné, no pre organizáciu majú veľmi reálnu hodnotu. Navyše si treba uvedomiť, že dnes, žiaľ, veľa ľudí považuje vysoký plat za dôležitejší ako zachovanie vlastného zdravia. Keď sa k cene pridá aj klimatizácia, od robotníkov počuť: „Bolo by lepšie, keby nám pridali plat.“ Takže pomocou týchto metód:

§ môže mať pozitívnu motivačnú hodnotu len vtedy, ak ľudia považujú za najdôležitejšiu životnú hodnotu vlastné zdravie;

§ by mala byť sprevádzaná nenápadnou propagáciou zdravého životného štýlu v kolektíve, ľuďom treba vysvetliť, že stratené zdravie sa dá kúpiť aj za veľké peniaze veľmi ťažko.

Druhá skupina metód, ktorá sa často nazýva sociálny balíček, je spojená s riešením individuálnych a kolektívnych sociálnych problémov zamestnancov organizácie, zvyšovaním ich sociálneho statusu. Napriek obrovskému motivačnému potenciálu týchto metód prax mnohých organizácií Bieloruskej republiky ukazuje, že sú využívané veľmi neefektívne. V niektorých organizáciách dostávajú zamestnanci peniaze za cestovný lístok, v iných zaplatia mobil, v iných si prenajímajú bazén alebo organizujú výlety za znížené ceny. Pomerne zjavnou nevýhodou takéhoto systému sociálno-ekonomickej motivácie je zložitosť jeho správy, ktorá si vyžaduje čas manažéra, ale je to lepšie ako plytvanie peniazmi.

Tretiu skupinu tvoria metódy, ktorými organizácia pomáha zamestnancovi pri riešení jeho osobných problémov. Pri implementácii týchto metód sú dôležité dva body:

§ zamestnanec by nemal dostávať peniaze, ale služby platené organizáciou;

§ iniciatíva na pomoc by mala vychádzať zo strany manažéra a nemala by byť spôsobená žiadosťou zamestnanca, keďže po prvé nie všetci ľudia môžu ísť za manažérom so svojimi osobnými problémami a po druhé, ponúknutím pomoci manažér získa možnosť preukázať svoju pozornosť zamestnancovi, čo ľudia vždy ocenia.

1.3.4 Sociálno-psychologické metódy personálnej motivácie

Sociálno-psychologické metódy motivácie sú vo svojom celku navrhnuté tak, aby v organizácii vytvárali a udržiavali také podmienky, v ktorých zamestnanci:

§ snažiť sa o zlepšenie vlastnej výkonnosti a efektívnosti organizácie;

§ mať všetky možnosti sebarozvoja v nimi zvolených smeroch;

§ cíti jednotu svojich životných hodnôt a cieľov organizácie.

Kompetentné používanie sociálno-psychologických metód rozvíja u zamestnancov zmysel pre angažovanosť v organizačných problémoch, ktoré ľudia začínajú považovať za svoje vlastné. Preto mnohé firmy pri prijímaní do zamestnania začínajú čoraz viac dbať na životné hodnoty a zameranie budúcich zamestnancov, nie na ich kvalifikáciu. Koniec koncov, kvalifikácia sa získava a zásadné rozdiely v hodnotách sú takmer neprekonateľné. Hodnotový prístup k náboru môže zabrániť mnohým emocionálnym konfliktom s vedením. Väčšina ľudí uprednostňuje prácu a prácu produktívnejšie v podmienkach emocionálneho pohodlia ako kdekoľvek inde, kde bude plat do istej miery nulový.

Medzi sociálno-psychologické metódy motivácie patria:

§ angažovanosť zamestnancov

§ sociologický výskum;

§ súťaž;

§ metódy morálneho povzbudzovania a odsudzovania;

§ psychologický vplyv;

§ presvedčenie.

Zapojenie zamestnancov do životných procesov organizácie je nevyhnutnou podmienkou jej neustáleho rozvoja. Ak človek dlhodobo spája svoju budúcnosť s organizáciou, v ktorej pracuje, má to pozitívny vplyv na zamestnanca aj organizáciu. Preto sa mnohí manažéri snažia zapojiť zamestnancov do organizačných procesov. Metódy, ktoré sa na to používajú, sa však nie vždy ospravedlňujú.

Sociologický výskum ako nástroj motivácie zohráva dvojakú úlohu. Po prvé, sú zdrojom informácií o sociálnych problémoch organizácie, oddelení a sociálne skupiny. Po druhé, môžu byť použité na priame ovplyvňovanie zamestnancov organizácie.

Súťaž je možné realizovať jedným z nasledujúcich spôsobov:

§ identifikácia lídra a motivácia ostatných zamestnancov k dosahovaniu a prekonávaniu jeho výsledkov, čo umožňuje zmenu lídra;

§ stanovenie trochu nafúknutých štandardov správania alebo výkonu, motivovanie zamestnancov k ich dosiahnutiu;

§ udržiavanie spoločenskej kontinuity osvedčených postupov, čo sa dosahuje konaním rôznych súťaží, prácou krúžkov kvality, povzbudzovaním vedúcich výroby, oslavami úspešného ukončenia prác dôležitých pre organizáciu.

Psychologický vplyv, ktorý má vedúci na podriadených, môže byť pozitívny, t.j. zvýšenie autority manažéra a zvýšenie efektivity jednotlivých zamestnancov a organizácie, alebo negatívne, t.j. zníženie autority vodcu a zníženie efektívnosti. Je možné rozlišovať medzi krátkodobými a dlhodobými účinkami.

Presviedčanie sa v súčasnosti stáva jednou z najdôležitejších metód riadenia. Je to aktívny vplyv na vedomie ľudí prostredníctvom apelovania na ich vlastné kritické úsudky. Zručným použitím môžete zmeniť svetonázor, emocionálny stav a motívy, ktoré určujú ľudské správanie.

Kapitola 2. Analýza motivačného systému zamestnancov v spoločnosti "TOYOTA"

2.1 Charakteristika činnosti organizácie Toyota

Od začiatku 90-tych rokov, keď sa v Rusku objavili prví oficiálni predajcovia spoločnosti, sa začína história aktívnej propagácie brandy Toyota na ruskom trhu.

V roku 1998 spoločnosť otvorila moskovské zastúpenie spoločnosti Toyota Motor Corporation, ktorá bola vytvorená s cieľom posúdiť situáciu na trhu a pomôcť zvýšiť predaj prostredníctvom obchodných spoločností a siete predajcov v hlavných regiónoch Ruska. V súvislosti s dynamickým rozvojom automobilového trhu bolo rozhodnuté založiť národnú marketingovú a predajnú spoločnosť Toyota Motor LLC. Toto bolo oznámené v roku 2001 na autosalóne v Moskve.

1. apríla 2002 začala spoločnosť Toyota Motor LLC svoju činnosť na území Ruska. Táto spoločnosť je strategickou základňou spoločnosti Toyota, ktorá zohráva kľúčovú úlohu pri rozvoji obchodu s automobilmi a náhradnými dielmi Toyota a Lexus v Rusku.

V súčasnosti sa predajom automobilov Toyota v Rusku zaoberá 35 oficiálnych predajcov spoločnosti Toyota: 9 z nich sa nachádza v Moskve, 5 v Petrohrade, 3 v Jekaterinburgu, 1 v Ufe, 1 v Čeľabinsku, 2 v Samare, 1 v Kazaň, 1 v Rostove na Done, 1 v Perme, 1 v Nižnom Novgorode, 1 v Togliatti, 1 v Krasnodare, 1 v Krasnojarsku, 1 v Ťumeni, 1 v Surgute, 1 v Novosibirsku, 1 v Novokuznecku, 1 vo Voroneži , 1 v Tomsku a 1 v Kemerove. Predajom automobilov značky Toyota sa zaoberajú aj 2 oficiálni predajcovia Toyota v Kazachstane a 1 v Bielorusku. Všetky nielen predávajú autá a náhradné diely Toyota, ale poskytujú aj servis plne v súlade s vysokými štandardmi kvality Toyota.

Všetci predajcovia Toyota v Rusku spĺňajú množstvo pomerne prísnych požiadaviek, ktoré sa vzťahujú na predajcov spoločnosti po celom svete, ako aj na spôsoby a metódy podnikania. Vychádzajú z konceptu troch S. Prvé S je vlastný autobazár (Showroom), druhé S je prítomnosť moderného servisu (Service Shop), tretie je dostupnosť skladu náhradných dielov (Spare Predajňa dielov).

Pre Toyotu je Rusko jedným z najdôležitejších trhov.

Ruský automobilový trh je absolútne jedinečný. Rozvíja sa veľmi dynamicky a má veľký potenciál. Pre Rusko vyvinula Toyota vlastnú marketingovú stratégiu založenú na hĺbkovej štúdii všetkých vlastností trhu.

Úspech Toyoty je najväčší výrobca automobilov na svete. S 12 závodmi v Japonsku a 53 výrobnými spoločnosťami v 27 krajinách po celom svete sa výrobná štruktúra Toyoty neustále rozširuje. V súčasnosti spoločnosť zamestnáva 299 394 ľudí, vďaka spoločnému úsiliu majú tieto autá možnosť nakupovať obyvatelia z viac ako 170 krajín sveta.

Organizačnú štruktúru manažmentu Toyota možno rozlíšiť takto:

§ generálny riaditeľ

§ Technický riaditeľ

§ Hlavný účtovník

§ Zástupca generálneho riaditeľa

§ námestník generálneho riaditeľa pre obchod

§ námestník generálneho riaditeľa pre výrobu

§ Vedúci oddelenia služieb zákazníkom

§ Vedúci predajne áut

§ Vedúci služby

§ Vedúci oddelenia náhradných dielov

§ Vedúci záručného oddelenia

§ Vedúci marketingového oddelenia

§ Vedúci oddelenia ľudských zdrojov

§ Vedúci oddelenia správy systému

§ Vedúci skladu úžitkových vozidiel

Hlavné princípy Toyoty

§ Rešpektujte literu a ducha zákona každej krajiny, podnikajte otvorene a čestne, aby ste boli dôstojným korporátnym občanom sveta.

§ Rešpektovať kultúru a tradície všetkých národov a prispievať svojou činnosťou k hospodárskemu a sociálnemu rozvoju spoločnosti.

§ Nasmerovať úsilie na výrobu ekologického a bezpečného tovaru, zlepšiť kvalitu života na celom svete.

§ Vyvíjať a vyvíjať špičkové technológie a ponúkať produkty a služby najvyššej kvality.

§ Rozvíjať podnikovú kultúru, ktorá stimuluje individuálnu a kolektívnu kreativitu a podporuje vzájomnú dôveru a rešpekt medzi zamestnancami a manažmentom.

§ Usilovať sa o rast v súlade s globálnou komunitou prostredníctvom inovatívnych manažérskych postupov.

§ Spolupracovať s obchodnými partnermi vo výskume a vývoji s cieľom stabilného dlhodobého rastu a vzájomného prospechu a zároveň zostať otvorený novým kontaktom.

2.2 Teória motivácie a prístup Toyoty

Maslowova hierarchia potrieb. Ak pracujete pre Toyotu, vaše podradné potreby sú splnené. Ste dobre platení, máte zaručené zamestnanie a pracujete v bezpečnom a kontrolovanom prostredí. Pracovná skupina a rôzne spoločenské aktivity v práci a po nej vám pomôžu uspokojiť vaše sociálne potreby. V praxi Toyoty sa pracovné situácie, ktoré si vyžadujú úsilie a obetavosť, často používajú na vzbudenie sebadôvery v ľuďoch, čo im umožňuje experimentovať a ísť do výšin majstrovstva, a teda aj sebarealizácie.

Herzbergova teória obohacovania práce. Herzberg tvrdil, že nižšie úrovne Maslowovej pyramídy pôsobia ako hygienické faktory. Ich nepriaznivý stav vedie k nespokojnosti, no ich dobrý stav ešte neposkytuje pozitívnu motiváciu. Vynikajúce pracovné podmienky, skvelá jedáleň, dobrý plat a ďalšie benefity teda môžu ľudí v danej práci udržať, ale neprinútia ich pracovať. Ak chcete ľudí skutočne motivovať, musíte ísť za hranice hygieny, aby ste si prácu spríjemnili lepším pochopením zmyslu ich práce, väčšou autonómiou a plnením úloh, lepšou spätnou väzbou a väčšou zodpovednosťou za konečné výsledky.

Toyota odvádza skvelú prácu pri poskytovaní hygienických faktorov. Jej zamestnanci majú zaručené zamestnanie a pozitívnu pracovnú atmosféru. Na prvý pohľad nie je ani náznak nejakého „obohatenia“ práce na montážnej linke. Ľudia bezhlavo vykonávajú tie isté operácie a sú zodpovední len za malú časť spoločnej veci. Vďaka TPS (Toyota Production System - Toyota Production System) sa však výrazne zvyšuje motivácia plniť pracovné úlohy a Toyota neustále pracuje na vytváraní takých montážnych liniek, vďaka ktorým je práca obohacujúca. Ide o zmenu činností, kedy je tím zodpovedný za jeden z komponentov auta ako celku, rôzne druhy spätná väzba, ktorá hodnotí, ako dobre pracovníci vykonávajú svoju prácu, systém umožňujúci pracovníkovi prevziať iniciatívu pri riešení problémov a autonómne pracovné skupiny pri riešení problémov.

Toyota sa dostala do biznisu obohacovania v 90. rokoch a začala zostavovať montážne linky tak, že montáž automobilových subsystémov prebiehala v samostatných častiach linky. Pracovná skupina sa teda môže zaoberať výlučne montážou elektrického obvodu. Práca inžinierov a technických pracovníkov v Toyote je organizovaná tak, že rovnaký tím vedie projekt od začiatku do konca. Napríklad za dizajn salónu, od umeleckého dizajnu až po výrobu, je zodpovedný jeden tím. To vám umožní zvýšiť integritu a práca sa stane rozmanitejšou.

Taylor Scientific Management. Systém Toyota sa spolieha na štandardizáciu, ale v TPS sa od pracovníkov vyžaduje, aby sa zlepšili v štandardizovanej práci.

Skinnerov prístup. Systém Toyota je ideálny na úpravu správania. Spätná väzba je okamžitá. Negatívna spätná väzba nie je osobnej povahy, ale ľudia hodnotia kvalitu svojej vlastnej práce bez pomoci šéfa a okamžite identifikujú problémy s kvalitou. Čo sa týka chvály alebo pokarhania od úradov, sú vždy nablízku, v dielni a poskytujú rýchlu spätnú väzbu. Aby to dosiahli, vedúci absolvujú špeciálne školenia.

Tabuľka 1 Magura M. Kurbatová M. Tajomstvá motivácie alebo motivácie bez tajomstiev - M .: LLC „Časopis personálneho manažmentu“, 2007. - 656s. Dôležitejšie ako teória motivácie a prístup Toyoty: zhrnutie

Podobné dokumenty

Koncepcia a hodnotenie významu motivácie zamestnancov v činnosti podnikov. Opis hlavných metód pôrodnej stimulácie. Všeobecná analýza činnosti a štruktúry riadenia NOÚ "Best Teach". Spôsoby, ako zlepšiť motiváciu personálu organizácie.

práca, pridané 18.12.2012


Podstata motivácie v personálnom manažmente. Teórie motivácie a ich aplikácia v praxi. Stimulácia ako mechanizmus pracovnej motivácie. Analýza systému motivácie zamestnancov v spoločnosti LLC "Uralvtorcenter". Vývoj systému riadenia obchodnej kariéry.

práca, pridané 29.06.2012


Podstata, ciele a zámery motivácie zamestnancov v organizácii. Obsahové a procesné teórie stimulácie. Analýza zahraničných skúseností s motiváciou personálu organizácie. Hlavné spôsoby, ako zlepšiť motiváciu pracovníkov v organizácii.

ročníková práca, pridaná 13.12.2014


semestrálna práca, pridaná 20.05.2011


Metódy hodnotenia efektívnosti systému motivácie zamestnancov. všeobecné charakteristiky vyšetrovaného podniku MTS OJSC. Komplexná analýza systému motivácie zamestnancov v organizácii. Rozvoj opatrení na zlepšenie motivácie zamestnancov.

semestrálna práca, pridaná 16.04.2014


Teoretické aspekty motivácie zamestnancov v podniku. Stručná organizačná a ekonomická charakteristika a zhodnotenie súčasného systému pracovnej motivácie v OOO Firma DIKO. Zlepšenie systému motivácie zamestnancov v podniku.

diplomová práca, pridané 28.10.2010


Podstata a význam pracovnej motivácie. Charakteristické znaky teórie hierarchie potrieb, spokojnosti zamestnancov, ich stimulácie. Princípy organizácie motivačného systému. Charakteristika organizácie a efektívnosti systému motivácie zamestnancov.

semestrálna práca, pridaná 05.03.2014


Zváženie podstaty a hlavných úloh motivácie zamestnancov. Zásady stimulácie zamestnancov v kríze. Analýza činností a hodnotenie existujúceho systému motivácie personálu organizácie LLC "Vivat-Design"; odporúčania na jeho zlepšenie.

práca, pridané 3.6.2012


Analýza procesu formovania systému motivácie zamestnancov v moderných zahraničných a ruských podnikoch. Zlepšenie systému pracovnej motivácie v Mechel-Energo. Zlepšenie materiálnych a nemateriálnych stimulov vo firme.

práca, pridané 16.06.2014


Charakteristika motivácie ako predmetu štúdia. História vývoja teórií motivácie. Systematický prístup k motivácii zamestnancov. Analýza systému pracovnej motivácie LLC "Magistrál". Vypracovanie odporúčaní a opatrení na zlepšenie motivačného systému.

Uvažované stupne motivačného rozvoja sú odvodené na základe praktickej analýzy existujúcich motivačných systémov v podniku Spolkovej štátnej inštitúcie podniku ProdaLit.

Skúsenosti ukazujú, že na dosiahnutie výrobných cieľov moderného podniku mnohí manažéri vytvárajú motivačný systém na úrovni organizácie bez toho, aby sa hlboko ponorili do podstaty riadenia emócií a motivácie zamestnancov a ešte viac do regulácie všeobecnej nálady. tímu. Tento postoj manažmentu následne ovplyvňuje aj postoj zamestnancov k podniku.

Toto štádium je charakteristické tým, že zamestnanci môžu mať viacero dôvodov na odchod z podniku. Medzi nimi majú kľúčový význam demotivačné faktory. Pomerne často vinou manažérov dochádza u zamestnancov k zmene vnútornej, pozitívnej motivácie k akútne aktuálnej demotivácii. Orientačným príkladom je podnik Federálnej štátnej inštitúcie podniku "ProdaLit".

Tu sa za účelom štúdia faktorov demotivácie personálu podniku identifikovali rozdiely medzi významnosťou a úrovňou implementácie pracovných motívov. Ukázalo sa, že najdôležitejšie motívy pre respondentov sú 4 „hygienické“ a 2 „motivačné“, zoradené v zostupnom poradí takto:

• - mať dobré pracovné podmienky;
• - získať dobrý plat;
• - robiť hodnotnú a zaujímavú prácu;
• - byť ocenený vedením;
• - mať dobré vzťahy s kolegami;
• - mať možnosť profesionálneho rastu.

V procese analýzy odbornej činnosti pracovníkov FGÚ podniku ProdaLit boli poskytnuté odporúčania na implementáciu systému riadenia demotivácie. Bol vyvinutý program na zníženie vplyvu negatívnych faktorov demotivácia. To dáva pozitívne výsledky.

Analýza hlavných smerov nákladov na motiváciu zamestnancov v roku 2013 bola vykonaná v podniku Spolkovej štátnej inštitúcie podniku ProdaLit. Ukázalo sa, že kľúčovým problémom, ktorý naznačuje vážne nedostatky v riadení ľudí, a teda znižuje efektivitu podniku, bola vysoká fluktuácia zamestnancov. Bolo to 14 %. Podnik utrpel veľké straty z dôvodu nedostatočnej kvalifikácie zamestnancov, ako aj viacerých nedostatkov v zavedenom systéme motivácie zamestnancov. To v súlade s tým znížilo úroveň spokojnosti pracovníkov s prácou, čo viedlo k zníženiu jej produktivity.

S cieľom znížiť straty spojené s fluktuáciou zamestnancov v podniku je v tomto príspevku navrhnutý nový motivačný systém.

takže, ukázala sa priama závislosť veľkosti mesačných miezd zamestnancov od kvalifikácie, zložitosti vykonávanej práce, množstva a kvality vynaloženej práce. To však už zamestnancov neuspokojovalo, bol potrebný nový bonusový systém, dodatočné stimuly pre vysoko produktívnu prácu. Dôležité bolo vypracovať systém nielen materiálnych, ale aj morálnych stimulov, ktoré aktívne pôsobia na zamestnancov. Preto v systéme opatrení, ktoré zvyšujú motiváciu personálu, nasledujúce faktory: školenia zamestnancov, optimálne pracovné podmienky, firemné a športové akcie a pod.

Obr.2.

Študovali sa vzťahy medzi najvýznamnejšími motivačnými faktormi rôznych kategórií zamestnancov podniku.

V dôsledku toho bol študijný kontingent rozdelený do troch skupín:

• 1. Zamestnanci, pre ktorých je na prvom mieste prestíž a záujmy podniku. Za svoju činnosť preberajú veľkú zodpovednosť, sú schopní samostatne sa rozhodovať. Do tejto kategórie patria lídri.
• 2. Zamestnanci, ktorí chcú kariérny rast, chcú získať nové skúsenosti a vedomosti, no zároveň ich nezaujíma najmä finančné ohodnotenie a náročnosť zadaných úloh. Ide najmä o špecialistov podniku.
• 3. Zamestnanci, ktorí majú záujem o dobré finančné ohodnotenie, no o povýšenie takmer nemajú záujem. Nechcú niesť žiadnu zodpovednosť. Táto kategória zahŕňa výrobných pracovníkov podniku.

Jedným z najdôležitejších ukazovateľov stavu pracovnej motivácie personálu je spokojnosť zamestnancov s podmienkami a zdrojmi na prácu. To bolo aj predmetom našej štúdie. Umožní vypracovať jasné odporúčania na zlepšenie systému motivácie zamestnancov podniku Spolkovej štátnej inštitúcie podniku ProdaLit. A zavedenie odporúčaného modelu umožní senior manažérom identifikovať najdôležitejšie stimulačné faktory a efektívne ich využiť pri formovaní spokojnosti zamestnancov.

Hlavné faktory ovplyvňujúce vznik a rozvoj motivačného systému boli skúmané v podniku Spolkového štátneho ústavu podniku ProdaLit. Respondenti odpovedali na dotazník anonymne. Pri spracovaní dotazníkov boli motivačné faktory rozdelené do skupín, ktoré sú tabuľkové podľa dôležitosti.

Tabuľka 9. Vplyv motivačných faktorov na personál.

Na základe výsledkov štúdie boli vyvodené tieto závery:

• - materiálnym stimulom pre zamestnancov sa nevenuje náležitá pozornosť;
• - pracovné podmienky nespĺňajú očakávania zamestnancov;
• - priaznivým faktorom je sebarealizácia;
• - Vo všeobecnosti je morálna a psychologická klíma v podniku normálna.

Výsledky analýzy motivačného systému v podniku sa stali dôkazom toho, že v ruských podmienkach sú hlavným motivačným faktorom mzdy a väčšina zamestnancov spravidla nie je spokojná so svojimi zárobkami. Kvalitatívne nový stav možno dosiahnuť len implementáciou vedúceho motivačného faktora a teda najviac efektívnym spôsobom tu - urobiť zo zárobku premennú, ktorá úzko súvisí s konečným výsledkom.

Príkladom vysokej spokojnosti s pracovnými podmienkami je pevne stanovená minimálna úroveň úrazov a chorôb v podniku, praktická absencia priemyselných sťažností, veľmi nízka fluktuácia zamestnancov a existencia širokého sociálneho balíčka, ktorý podnik poskytuje.

Ako meranie a hodnotenie účinnosti motivačného mechanizmu sa používa metodika výpočtu ukazovateľa „hustota motivácie“:

kde P ji je relatívna hustota prezentovaných j-x motívov zameraných na dosiahnutie i-x cieľov podniku;

Ynji- skutočný číslo j-x motívy zamerané na dosiahnutie i-x cieľov, jednotiek;

N- potenciálny počet motívov, ktoré môžu prispieť k dosiahnutiu cieľov podniku.

Tento vzorec je spojený s cieľmi stanovenými pre podnik. To je správne, pretože vykonávanie akýchkoľvek činností by malo sledovať konkrétny cieľ, formulovaný ako konečný výsledok práce.

Pred realizáciou motivačných aktivít musí vedenie podniku určiť aj okruh motívov, na ktoré budú navrhované aktivity smerovať.

Ako motívy, na ktoré možno motivačné aktivity smerovať, môžu slúžiť: vysoká mzda, vhodný pracovný čas, možnosť postupu, rôznorodosť práce, samostatnosť pri výkone práce, priaznivá psychická klíma, súlad práce s osobnými schopnosťami, prestížna práca, účasť na riadení podniku, priaznivé pracovné podmienky, možnosť zlepšenia sociálnych a životných podmienok, vysoká dostupnosť kancelárskeho vybavenia, nízka pracovná náročnosť, dobré vzťahy s priamym nadriadeným, schopnosť komunikácie v procese práce , široká škála kompenzačných sociálnych dávok a platieb.

Ako ukazovateľ skutočného počtu motívov zameraných na dosiahnutie cieľov podniku sa používajú tie motívy (faktory), ktoré sa v súčasnosti podieľajú na motivačnom systéme podniku Federálnej štátnej inštitúcie podniku "ProdaLit". Z prezentovaných faktorov sa na FGU podniku ProdaLit v súčasnosti používajú iba tieto: schopnosť komunikovať v procese práce, možnosť povýšenia, vysoká dostupnosť kancelárskeho vybavenia, súlad práce s osobnými schopnosťami.

Ukazovateľ „hustota motivácie“ teda bude v súčasnosti takýto: Р = 4/16 = 0,25.

Nízky ukazovateľ „hustota motivácie“ je vysvetlený nedostatkom opatrení v motivačnej politike skúmaného podniku na zapojenie väčšiny prezentovaných motívov. V ideálnom prípade by sa pri použití 10 až 16 motívov opísaných vyššie mal index „hustoty motivácie“ meniť od 0,625 do 1.

Vo všeobecnosti to ukazuje výpočet ukazovateľa hustoty motivácie tento moment podnik používa obmedzený súbor motivačných faktorov. To zase poukazuje na neuspokojivý stav systému motivácie zamestnancov.

Ukazovateľ „hustota motivácie“ môže podnik využiť nielen na hodnotenie efektívnosti samotného motivačného systému. Samotný ukazovateľ skôr nie je len odrazom toho, ako plne ho manažment podniku využíva rôznych faktorov motivácia personálu, ale aj celková orientácia podniku na určité motívy.

„Hustota motivácie“ sa dá vypočítať nielen všeobecne, ako ukazuje naša štúdia, ale aj pre jednotlivé skupiny faktorov, teda zvlášť pre sociálnu kompenzáciu a morálne stimuly, zvlášť pre materiálnu motiváciu, zvlášť pre nemateriálne faktory spokojnosti. Podnik, ktorý vypočíta ukazovateľ hustoty, ktorý chce dosiahnuť, bude následne schopný neustále počítať aktuálny ukazovateľ a porovnávať ho so základným ukazovateľom, ako efektívny je súčasný motivačný systém.

Je dôležité nezameriavať sa na nejaké všeobecné hodnoty kritérií popísaných inde, ale vypočítať interné ukazovatele s prihliadnutím na špecifiká fungovania konkrétneho podniku a zamerať sa na jeho vlastné ukazovatele.

Ako ďalšia metóda hodnotenia efektívnosti motivácie zamestnancov sa navrhujú hodnotiace vzorce, ktoré zohľadňujú efekty, ktoré vznikajú pri zvyšovaní produktivity práce, znižovaní fluktuácie zamestnancov a pri vzdelávaní zamestnancov s následnou kombináciou viacerých profesií.

1. Vplyv zníženia fluktuácie zamestnancov (mesačne):

kde Zn- výdavky na nováčika;

R- priemerný počet zamestnancov;

CT- koeficient obratu v rôznych časových obdobiach.

2. Efekt školenia s následnou kombináciou profesií:

kde Zzp- mzdové náklady na zamestnanca za mesiac;

Rsp- počet pracovníkov vyškolených v príbuzných profesiách;

N- kalendárne obdobie, za ktoré sa počíta efektívnosť;

Struma- náklady na školenie.

3. Vplyv zvyšovania produktivity práce (za mesiac):

kde P je počet zamestnancov;

Dm- počet odpracovaných pracovných dní za mesiac;

P - produktivita práce ako pomer tržieb k počtu odpracovaných dní za mesiac, vynásobený počtom zamestnancov:

Uvedené ukazovatele výkonnosti z vykonávania opatrení na motiváciu personálu sú merané v peňažných jednotiek. Celková efektívnosť vykonávaných činností teda ukazuje množstvo peňazí, ktoré podnik ušetrí v prípade uplatnenia modelu motivácie zamestnancov, ktorý je zameraný na zvýšenie produktivity a pracovnej aktivity zamestnancov podniku.

Hodnotenie efektívnosti projektov na zlepšenie systému a technológie personálneho manažmentu si vyžaduje stanovenie ekonomických a sociálnych dôsledkov ich realizácie.

Hodnotenie efektívnosti riadenia motivácie zamestnancov zahŕňa dva typy hodnotenia. Ide na jednej strane o hodnotenie ekonomickej efektívnosti (produktivita, náklady, ziskovosť, kvalita práce personálu) a na druhej strane o hodnotenie sociálnej efektívnosti (oddanosť personálu voči svojej spoločnosti, nálada zamestnancov pracovať s vysokou návratnosťou vo svojom záujme, mieru uspokojovania základných potrieb zamestnancov .

V tabuľke 10 je uvedený výpočet efektívnosti implementácie opatrení na motiváciu práce:

• 1. Efektívnosť znižovania fluktuácie zamestnancov;
• 2. Efektívnosť zo školenia s následnou kombináciou profesií.

Zavedením motivačných procesov v podniku dôjde v roku 2010 k poklesu fluktuácie a efektívnosti v roku 2010 v porovnaní s rokom 2013 bude 197,0% a efektívnosť vzdelávania s následnou kombináciou profesií bude 165,1%.

Tabuľka 10 Efektívnosť implementácie opatrení na motiváciu personálu

Ukazovatele
1. Číslo. ľudí
2. Náklady na vzdelanie, rub.
3. Zníženie miery fluktuácie zamestnancov, %
4. Priemerná mesačná mzda na zamestnanca, rub.
5. Trvanie školenia, mesiac
6. Počet zamestnancov vyškolených v príbuzných profesiách.
7. Efektívnosť zo zníženia fluktuácie zamestnancov, rub.
8. Efektívnosť zo školenia s následnou kombináciou profesií, rub.

Rozvoj systému motivácie zamestnancov a jeho implementácia v podniku nie je samoúčelná. Ak sa k tejto problematike nepristupuje formálne, efektívny motivačný systém umožní 100% využitie existujúceho potenciálu ľudských zdrojov a minimalizáciu fluktuácie. Vyhodnotenie účinnosti motivačného systému vám pomôže vybrať jeho optimálne parametre a urobiť ho naozaj dokonalým.

Článok sa zaoberá nasledujúcimi otázkami:

• Prečo je potrebný systém motivácie zamestnancov?
• Akú metodiku hodnotenia efektívnosti zvoliť v prvých fázach vývoja motivačného systému;
• Ako jednoduchým spôsobom posúdiť, či je systém motivácie zamestnancov efektívny;
• Zlepšenie systému motivácie personálu na základe výsledkov jeho hodnotenia.

Rozvoj systému motivácie zamestnancov je jednou z najdôležitejších úloh riadenia ľudských zdrojov spoločnosti

Strategickou úlohou, pred ktorou stojí každá spoločnosť, bez ohľadu na formu vlastníctva, je zvýšiť produktivitu zamestnancov, vyťažiť z nich maximum. Pre obchodný podnik to znamená zvýšenie zisku, pre nekomerčný podnik zvýšenie efektívnosti jeho činnosti, najrýchlejšie dosiahnutie cieľov, ktoré mu boli stanovené.

Zvyšovanie produktivity práce priamo súvisí so záujmom zamestnancov o ich prácu a jej výsledky, s tým, aká vysoká je ich motivácia k produktívnej práci. Systém motivácie zamestnancov je založený na využívaní materiálnych aj nemateriálnych stimulov. Používanie len jedného typu stimulov sa už dlho považuje za neúčinné pre mnohé druhy činností, s výnimkou nízkokvalifikovanej a nízkoproduktívnej práce.

Neexistujú jednotné odporúčania, ako a v akom pomere tieto príležitosti využiť motivácia pracovníkov, ktorí poskytujú materiálne a nemateriálne stimuly. Pre každý podnik sa proporcie, ktoré určujú optimálny pomer medzi týmito a inými motivačnými faktormi, vyberajú individuálne, pričom sa zohľadňujú špecifiká a charakteristiky výroby a personálu, jeho skutočné potreby.

Samozrejme, od prvého pokusu nájsť ideálny pomer, ktorý určuje potrebnú rovnováhu medzi materiálnou a nemateriálnou motiváciou, je to nemožné. Táto rovnováha je stanovená empiricky ako výsledok analýzy a periodického hodnotenia, či je systém motivácie zamestnancov v tejto fáze rozvoja podniku efektívny. Existuje mnoho pomerne zložitých metód, ktoré umožňujú analyzovať a hodnotiť efektívnosť systému motivácie zamestnancov v spoločnosti s vysokou mierou presnosti, vyžadujúce veľké množstvo počiatočných údajov. Ale vo väčšine prípadov, najmä ak ide o rozvoj zamestnancov motivačný systém v podniku je v ranom štádiu, má veľký zmysel ich používať č. Aby ste mohli monitorovať situáciu a rýchlo upraviť existujúci motivačný systém, môžete použiť pomerne jednoduché metódy, ktoré vám v praxi umožnia získať jasnú predstavu o jeho účinnosti. Je vhodné aplikovať komplexné metódy hodnotenia, aby sa efektívny systém motivácie zamestnancov v spoločnosti dostal do skutočne ideálneho stavu.

Ako posúdiť, či je systém motivácie zamestnancov vo vašej spoločnosti efektívny

Najrýchlejšou a cenovo najdostupnejšou metódou, ako pochopiť, ako sú zamestnanci spoločnosti spokojní so svojou prácou, je prieskum. Keďže úlohou personálnych manažérov je získať celkový obraz o každej jednotke, ktorá sa líši špecifickými výrobnými činnosťami, personálnym zložením a pracovnými podmienkami, môže byť takýto dotazník anonymný. Zamestnanci v ňom však musia uviesť názov štrukturálnej jednotky. Dotazník by mal obsahovať charakteristiku pracovných podmienok a ich obsah, pričom každý z nich je nejakým materiálnym alebo nehmotným faktorom. Pre pohodlie výpočtov môžete použiť päťbodový alebo desaťbodový systém, podľa ktorého bude každý faktor hodnotený.

Pretože jeden alebo druhý faktor môže mať väčší alebo menší vplyv na celkové skóre motivačných systémov je vhodné použiť pre každý z nich váhový koeficient, pričom súčet koeficientov by sa mal rovnať jednej. Napríklad taký faktor, ako je úroveň miezd, bude „vážnejší“ ako pohodlná izbová teplota alebo voľný pracovný rozvrh. Váhový význam každého z uvažovaných motivačných faktorov by mali určiť v priebehu diskusie odborníci - vedúci podniku a personálnych služieb, vedúci dielní a iných štrukturálnych divízií.

Výber faktorov, podľa ktorých sa bude posudzovať, či je systém motivácie zamestnancov efektívny, budú musieť urobiť aj odborníci. Napríklad v dotazníku môžu zamestnanci zhodnotiť svoju spokojnosť s takými materiálnymi faktormi, ako sú mzdy; spravodlivé rozdelenie prémií a prémií; potreba bezplatnej stravy a cestovného, ​​návštevy fitness centier, lekárske služby. Môžu tiež hodnotiť tých, ktorí sú zapojení do motivačného systému spoločnosti, ako napríklad:

• kvalita práce a jej podmienky;
• psychologická klíma v tíme;
• možnosť získať dodatočné vzdelanie a sebarozvoj;
• rozvrh;
• možnosť kariérneho rastu;
• uspokojenie z práce;
• objektívnosť rozdelenia nehmotných výhod;
• zlučiteľnosť práce s osobným životom;
• lojalita vedenia spoločnosti k radovým zamestnancom.

Po spracovaní výsledkov prieskumu sa určí priemerné skóre pre každý z vybraných ukazovateľov. Zároveň treba brať do úvahy, že z objektívnych dôvodov netreba očakávať, že spokojnosť s odmeňovaním bude hodnotená najvyšším bodovým ohodnotením, je dobré, ak je ohodnotená 4 na päťstupňovej škále, resp. 7-9 na desaťbodovej stupnici. Získané výsledky pre každú štruktúrnu jednotku sú informáciami, na základe ktorých sa zvažujú možnosti zlepšenia motivačného systému.

Odpovede na celý rad otázok o materiálnych a nemateriálnych stimuloch pre zamestnancov nájdete v sekcii stránky „Motivácia zamestnancov“.

Zlepšenie systému motivácie zamestnancov na základe výsledkov hodnotenia jeho efektívnosti

Analýza systému motivácie zamestnancov umožní určiť, ktoré motivačné faktory spôsobujú nespokojnosť zamestnancov, ktoré z nich možno nahradiť, ktoré. Opatrenia na zlepšenie motivačného systému by sa mali vykonávať podľa nasledujúceho algoritmu:

• odstránenie zistených problémov;
• optimálna kombinácia organizačných, administratívnych a materiálnych faktorov motivácie;
• uspokojenie a povzbudenie tých prirodzených potrieb zamestnancov, ktoré nie sú v rozpore so strategickými cieľmi spoločnosti: úprava a formovanie nového sociálneho balíčka, zlepšenie pracovných podmienok;
• s využitím zásad politiky odmeňovania spoločnosti s prihliadnutím na ekonomickú realizovateľnosť.

Cieľom optimalizácie motivačného systému je zaviesť

V moderných podnikoch prikladajú manažéri veľký význam materiálnym a nemateriálnym stimulom pre zamestnancov. Na základe vlastných manažérskych postupov alebo úspešných skúseností iných spoločností zavádzajú nové formy stimulov alebo upravujú existujúce motivačné programy. Motivačné programy sú chápané ako súbor opatrení zameraných na udržanie a/alebo zvýšenie miery záujmu zamestnancov o proces a výsledky práce. V tomto smere je opodstatnená potreba manažérov-iniciátorov zmien pri hodnotení účinnosti motivačných programov.

V teórii a praxi personálneho manažmentu neexistuje štandardná metodika hodnotenia efektívnosti motivačného systému. Postup oceňovania v spoločnostiach sa často nevykonáva vôbec. Toto je jedna z najčastejších manažérskych chýb. V manažmente platí pravidlo: nemôžete riadiť to, čo sa nemeria. Hodnotenie efektívnosti motivačných programov umožňuje včas zavádzať a upravovať motivačné metódy, rozumne plánovať rozpočet firmy na riadenie ľudských zdrojov.

Uvažujme o metodológii riešenia tohto problému, ktorá je založená na praxi implementácie projektov pre postupný vývoj a implementáciu motivačných systémov pre zamestnancov podnikov z rôznych oblastí podnikania.

1. Stanovenie cieľa a cieľov motivačného systému

Výber ukazovateľov a metód hodnotenia efektívnosti motivačného systému je spravidla určený cieľmi, pre ktoré sa tento systém v podniku zavádza. Špecialisti v oblasti personálneho manažmentu rozlišujú tri hlavné skupiny cieľov pre motiváciu zamestnancov:

1) prilákanie a udržanie zamestnancov;

2) zvýšenie efektívnosti práce;

3) zlepšenie výkonnostnej disciplíny.

Na dosiahnutie cieľov je možné stanoviť konkrétne úlohy, ako je zvýšenie lojality zamestnancov, zlepšenie kvality služieb zákazníkom, zníženie počtu oneskorení atď. V závislosti od cieľov a zámerov, ako aj ich priority, sa vyberajú ukazovatele hodnotenia výkonnosti.

Ukazovateľ výkonnosti je kvantitatívna alebo kvalitatívna charakteristika práce objektu riadenia (zamestnanec, štrukturálna jednotka, podnik), ktorá určuje mieru účinnosti manažérskeho vplyvu. Indikátor by mal byť:

• platné, to znamená, že zodpovedajú cieľom a zámerom motivačného systému;
• informatívne, to znamená s určitou mierou pravdepodobnosti posúdiť skutočný stav riadiaceho systému a predpovedať očakávaný výsledok v budúcnosti;
• dostupné pre počiatočný zber údajov a následnú analýzu;
• sledované v dynamike. Hodnota jedného alebo druhého ukazovateľa v určitom časovom bode je sama o sebe málo významná. Na prijímanie informovaných manažérskych rozhodnutí je dôležité analyzovať ukazovatele v dynamike, takže metodika ich získavania by mala byť prakticky nezmenená (alebo s malými úpravami) a forma zberu, zhromažďovania a analýzy informácií by mala byť ľahko použiteľná.

Výber ukazovateľov a ich počet teda okrem cieľov štúdie závisí od stupňa dostupnosti informácií, času s x náklady na jeho zber a spracovanie, ako aj klasifikáciu použitých druhov efektívnosti. Na základe uplatnenia princípu komplexnosti je vhodné vyzdvihnúť tri typy efektívnosti motivačného systému: ekonomickú, sociálnu a cielenú. Poďme sa pozrieť na každý z týchto typov.

2. Výber ukazovateľov účinnosti motivačných systémov

Priame ukazovatele ekonomickej efektívnosti

Efektívnosť je podľa ISO 9000:2000 pomer dosiahnutých výsledkov a použitých zdrojov (nákladov) súvisiacich s ich dosiahnutím. V súlade s tým môže byť všeobecný vzorec efektívnosti takýto:

Efektívnosť = výsledok / náklady.

Účinnosť sa spravidla vyjadruje v zlomkoch alebo percentách.

Na vyhodnotenie výsledku na úrovni podniku môžete použiť ukazovateľ zisku, príjmu za konkrétne časové obdobie. Výsledok môže korelovať s nákladmi jedného alebo druhého druhu. Pre podnik sú dôležité najmä náklady na prácu, výrobný priestor, pracovný kapitál atď.. Konkrétne ukazovatele výkonnosti závisia od druhu posudzovaných nákladov: rentabilita, produktivita kapitálu, produktivita práce, materiálová náročnosť, obrat pracovného kapitálu, návratnosť investícií atď. Všetky tieto ukazovatele sú ukazovateľmi ekonomickej efektívnosti .

Nepriame ukazovatele ekonomickej efektívnosti

Ekonomická efektívnosť je spravidla v prvom rade zaujímavá pre manažment spoločnosti, pretože na prijímanie manažérskych rozhodnutí je potrebné pochopiť, či je tá alebo oná personálna zmena ekonomicky uskutočniteľná. Žiaľ, je ťažké vypočítať ekonomickú efektívnosť motivačných programov v ich čistej forme, pretože je ťažké v peňažnom vyjadrení posúdiť výsledok, ktorý je výsledkom zavedenia konkrétneho motivačného programu. Je zrejmé, že takýmto výsledkom môže byť zvýšenie príjmu alebo zisku spoločnosti za vykazované obdobie, avšak tieto ukazovatele ovplyvňuje veľké množstvo faktorov, z ktorých len jedným je motivačný systém. V tomto smere sú ukazovatele ekonomickej efektívnosti motivačných programov uvedené v tabuľke. 1 sú zvyčajne nepriame.

Jednoduchšie je vypočítať náklady na zavedenie motivačného systému, keďže sa neustále zaznamenávajú. Môžu byť rozdelené do nasledujúcich typov:

• mzdové náklady zamestnancov zapojených do implementácie motivačného systému;
• náklady na zabezpečenie materiálnych a nemateriálnych faktorov motivačného systému;
• náklady na rozvoj a vytvorenie infraštruktúry motivačného systému.

Tabuľka 1 - Hlavné ukazovatele ekonomickej efektívnosti a vzorce na ich výpočet

Index	Vzorec na výpočet
Produktivita práce (PT)	PT \u003d Q / H s.sp. , kde Q je množstvo práce; H s.sp. – priemerný počet zamestnancov
Koeficient olova (K op.)	K op. = T p.t. / T z.p. , kde T p.t. – miery rastu produktivity práce; T z.p. - tempo rastu miezd
Podiel miezd na výrobných nákladoch / na celkových nákladoch (% z platu)	% platu = Ф c.p. / OD % platu = Ф c.p. / Z, C - výrobné náklady, rub. Z - celkové náklady, rub.
Intenzita miezd (WU)	ZE \u003d F c.p. / AT, kde Ф c.p. – mzdový fond, rub.; B - výnosy z predaja výrobkov, rub.

Hlavným ukazovateľom efektívnosti využívania ľudských zdrojov je produktivita práce. Jej rast je nepriamym potvrdením účinnosti aplikovaných motivačných programov. Objem práce možno posúdiť tak vo fyzickom vyjadrení (v kusoch, tonách, kilometroch, metroch štvorcových, litroch atď.), Ako aj v hodnotovom vyjadrení (v rubľoch).

Predstihový ukazovateľ vyjadruje pomer tempa rastu produktivity práce a tempa rastu miezd. Normálne by mala byť väčšia ako jedna. V tomto prípade možno predpokladať, že materiálne stimuly v podniku úspešne riešia problém zvyšovania ekonomickej a výrobnej návratnosti zamestnancov.

Ak sa opraví hlavný ukazovateľ, ktorý v menovateli uvádza mieru rastu osobných nákladov ako celku, potom s podobným výpočtom bude možné vyvodiť záver o efektívnosti personálnej politiky vo všeobecnosti, pretože tieto náklady budú zahŕňať všetky typy personálnych nákladov (nábor, školenie, nemateriálne stimuly, hodnotenie a práca s personálnou rezervou a pod.).

Ak tempo rastu osobných nákladov za sledované obdobie prevyšuje tempo rastu produktivity práce, manažment by si mal položiť otázku: je vhodné investovať do personálneho rozvoja takýmto spôsobom, prináša to firme ekonomický efekt?

Manažérske situácie, v ktorých môže byť vedúci faktor menší ako jedna, nastávajú napríklad vtedy, keď sa pri nevyhovujúcej personálnej politike za uplynulé obdobie manažment rozhodne investovať do personálu. V tomto prípade môže trvať dva alebo tri roky, kým sa vedúci faktor priblíži k normatívnym hodnotám.

Ďalším dôležitým nepriamym ukazovateľom nákladovej efektívnosti motivačných programov môže byť podiel miezd na výrobných nákladoch/celkové osobné náklady. Pri vykonávaní ekonomickej a štatistickej analýzy ekonómovia práce predbežne určujú normatívne hodnoty tohto ukazovateľa. Je žiaduce mať takúto štatistiku o podnikoch v tomto odvetví, ale bohužiaľ, takéto informácie nie sú vždy dostupné na analýzu. Tento ukazovateľ vám umožňuje brať do úvahy a plánovať mzdové náklady, sledovať, či mzdy nepresahujú stanovené normy. Mzdové náklady sa pohybujú od 20 % do 60 % celkových nákladov v rôznych odvetviach podnikania. Zostávajú najvýznamnejšie v rozpočte akéhokoľvek podniku zapojeného do reálnej ekonomiky.

S rozvojom manažmentu sa začal intenzívne rozvíjať prístup k hodnoteniu sociálnej efektívnosti, ktorý vyjadruje spoločenský výsledok manažérskej činnosti. Je pravda, že tu stále neexistuje jednota, pretože spôsob hodnotenia je určený tým, čo presne sa v každom konkrétnom prípade bude považovať za ukazovateľ sociálnej efektívnosti.

Podľa všeobecnej definície sociálna efektívnosť riadenia charakterizuje stupeň využitia potenciálnych schopností pracovného kolektívu a každého zamestnanca, jeho tvorivé schopnosti, úspešnosť riešenia sociálnych problémov rozvoja tímu, stupeň personálu spokojnosť s rôznymi aspektmi práce.

V tabuľke. 2 je uvedená rozšírená klasifikácia ukazovateľov sociálnej výkonnosti. Pre konkrétny podnik je možné vybrať najvýznamnejšie ukazovatele, ktoré sú aktuálne relevantné.

Tabuľka 2 - Klasifikácia ukazovateľov sociálnej výkonnosti

Skupina ukazovateľov sociálnej efektívnosti	Ukazovatele sociálnej výkonnosti
Spokojnosť zamestnancov s rôznymi aspektmi práce	Spokojnosť so mzdou. Spokojnosť so systémom sociálneho zabezpečenia. Spokojnosť s hygienickými a hygienickými podmienkami práce. Spokojnosť s organizačnými a pracovnými podmienkami práce. Spokojnosť so vzťahmi v tíme. Spokojnosť s obsahom a významom práce. Spokojnosť so systémom odmeňovania a uznávania. Spokojnosť so systémom kariérneho rozvoja. Spokojnosť so systémom profesionálneho rozvoja. Spokojnosť s konkrétnymi personálnymi činnosťami a pod.
Fluktuácia zamestnancov	Fluktuácia zamestnancov v celom podniku. Personálna fluktuácia v štrukturálnych divíziách.
Hygienické a hygienické pracovné podmienky	Teplotný režim. Osvetlenie pracovísk. Úroveň hluku. Prašnosť priestorov. Zabezpečenie zamestnancov sanitárnym a hygienickým zariadením a pod.
Organizačné a pracovné podmienky práce	Úroveň pracovnej disciplíny. Úroveň výkonnostnej disciplíny. Miera úrazovosti pracovníkov. Miera výskytu pracovníkov. Podiel normalizovaných operácií. Úroveň vybavenia pracovísk. Úroveň mechanizácie a automatizácie práce. Úroveň informatizácie administratívnej a riadiacej práce. Napätie a intenzita práce. racionalita spôsobov práce a odpočinku. Podiel kreatívnych operácií. Podiel nekvalifikovanej pracovnej sily. Poskytovanie zamestnancov regulačnej dokumentácie. Pomer formálnych a neformálnych riadiacich štruktúr atď.
Sociálno-psychologické pracovné podmienky	Morálna a psychologická klíma v tíme. Úroveň konfliktov v jednotlivých oddeleniach a podniku ako celku. Účasť zamestnancov na riadení (rozvoj a prijímanie manažérskych rozhodnutí). Pracovná a sociálna činnosť zamestnancov. Miera zapojenia a lojality personálu atď.
Sociálne zabezpečenie pracovníkov	Životné podmienky pracujúcich a ich rodín. Poskytovanie predškolských zariadení pre deti. Poskytovanie lekárskej starostlivosti. Poskytovanie poukazov do zdravotníckych zariadení. Zabezpečenie dodatočnými dôchodkovými zárukami atď.
Odborná kvalifikačná štruktúra personálu	Všeobecná vzdelanostná úroveň zamestnancov. Profesionálna úroveň zamestnancov. Úroveň kvalifikácie pracovníkov. Úroveň všeobecnej kultúry pracujúcich. Podiel zamestnancov, ktorí absolvovali nadstavbové školenie. Podiel zamestnancov s uspokojivými výsledkami certifikácie atď.

Ukazovatele sociálnej efektívnosti riadenia sa zisťujú analýzou ekonomického a štatistického výkazníctva, dotazovaním sa a rozhovormi so zamestnancami, metódou expertízy, metódou pozorovania a inými metódami. Niektoré ukazovatele sú zároveň určené s určitou mierou konvenčnosti, zatiaľ čo iné nemožno kvantitatívne vyjadriť vôbec.

Zovšeobecnený (integrálny) ukazovateľ sociálnej efektívnosti manažmentu možno získať súčtom súčinu odhadov súkromných ukazovateľov zodpovedajúcimi váhovými koeficientmi.

Ukazovatele výkonnosti alebo cieľovej výkonnosti

Spolu s pojmom efektívnosť sa používa pojem efektívnosť. Podľa série noriem ISO 9000:2000 je efektívnosť definovaná ako miera, do akej sa vykonávajú plánované činnosti a dosahujú plánované výsledky. Čím presnejšie je cieľ dosiahnutý, tým vyšší je výkon. V tomto ohľade môže byť účinnosť inak označovaná ako cieľová účinnosť. Podľa toho môže celkový vzorec výkonnosti vyzerať takto:

Výkon = výsledok / cieľ.

Po dosiahnutí cieľa sa účinnosť bude rovnať 100%. Ak teda vedenie spoločnosti naplánovalo úroveň ročného zisku vo výške 10 miliónov rubľov a skutočný zisk bol prijatý vo výške 11 miliónov rubľov, účinnosť tohto kritéria bude 110%.

Túto metódu je dobré použiť vo firmách, ktoré využívajú KPI systémy a najmä pri hodnotení tých pozícií, kde je jasný vzťah medzi podnetom a reakciou. Pri hodnotení cieľovej efektívnosti je potrebné vykonať aj úpravu o vplyv iných faktorov, preto sa odporúča vykonať odborné prieskumy.

Základné rozdiely medzi ekonomickou efektívnosťou a cieľom (výkonom) sú teda nasledovné:

• ekonomická efektívnosť si vyžaduje dosiahnuť nie tak cieľ, ako výsledok na úkor minimálnych nákladov;
• na meranie výkonu je potrebné mať jasne definované ciele a plány.

Postup hodnotenia výkonu

Zvážte metodiku hodnotenia efektívnosti na príklade projektu na vytvorenie systému motivácie zamestnancov oddelení. Iniciátorom zmeny je vedúci obchodného oddelenia, ktorý vedie pracovnú skupinu, ktorej súčasťou je aj HR manažér, finančný manažér a externý konzultant. Zdokonaľovanie motivačného systému sa uskutočňuje na dosiahnutie cieľov všetkých troch skupín, ktorým odborníci pracovnej skupiny priradili váhu charakterizujúcu ich význam:

• prilákanie a udržanie zamestnancov – 10 %;
• zvýšenie efektívnosti práce - 80%;
• zlepšenie výkonnostnej disciplíny - 10%.

Ako vybrané ukazovatele výkonnosti, ktoré sú uvedené v tabuľke. 3, zvýraznené:

P 1 - predstihový faktor (porovnáva sa súčasný a predchádzajúci rok);

P 2 - fluktuácia zamestnancov (medzi obchodnými manažérmi),%;

P 3 - realizácia plánu predaja,%;

P 4 - podiel nových zákazníkov,%;

P 5 - miera konverzie, %

P 6 - počet oneskorení, h.

Tabuľka 3 - Výber ukazovateľov výkonnosti pre motivačné programy pre obchodných manažérov

Index	Skupina ukazovateľov výkonnosti	Váha, %	Hodnota ukazovateľa za predchádzajúce obdobie	Normatívna (plánovaná) hodnota
P 1 - zálohový koeficient	Ekonomická efektívnosť
P 2 - fluktuácia zamestnancov,%	Sociálna efektívnosť
P 3 - implementácia plánu predaja,%	Efektívnosť
P 4 - podiel nových zákazníkov, %	Efektívnosť
P 5 - miera konverzie, %	Efektívnosť
P 6 - počet oneskorení, h	Efektívnosť

Motivačné programy zahŕňajú tieto aktivity:

M 1 - úprava bonusového systému;

M 2 - zavedenie odbornej súťaže medzi obchodnými manažérmi;

M 3 - odmeňovanie hodnotnými darmi na konci účtovného obdobia;

M 4 - zavedenie systému mesačného hodnotenia výkonu a spätnej väzby.

V dôsledku zavedenia motivačných programov sa teda očakáva zvýšenie efektívnosti motivačného systému, čo potvrdí nasledujúcu závislosť:

Výsledok = f(motivácia),

kde Výsledok = (P1, P2, P3, P4, P5, P6);

Motivácia = (M 1, M 2, M 3, M 4).

Prítomnosť závislosti je možné určiť, ak odborníci vopred stanovili normatívne (plánované) hodnoty, podľa stupňa dosiahnutia ktorých sa posudzuje efektívnosť motivačného systému.

Kvantitatívne posúdenie vzťahu je možné zhromaždením štatistík o dvoch kvantitatívnych ukazovateľoch (napríklad podľa výšky miezd a plnenia plánu predaja, alebo podľa výšky miezd a počtu meškaní) a stanovením korelačných koeficientov. Ak sú zvýraznené kvalitatívne ukazovatele, prítomnosť alebo neprítomnosť prepojenia možno posúdiť pomocou metódy vzájomného hodnotenia.

Je potrebné upozorniť na skutočnosť, že pre všetky ukazovatele je vzťah medzi stimulom a výsledkom činnosti v tej či onej miere vždy nepriamy, pretože výsledkom práce je multifaktoriálna komplexná formácia, ktorá je ovplyvnená nielen motivačným systémom. .

3. Identifikácia príčin nízkej účinnosti motivačných programov

Ak sa v dôsledku monitorovania ukáže, že používanie motivačných programov nie je efektívne, je dôležité identifikovať príčinnú súvislosť medzi faktormi výkonu a výsledkami. Na základe analýzy manažérskych praktík viacerých spoločností sú možné tieto dôvody nízkej efektívnosti motivačného systému:

1) slabé prepojenie motivačného systému s výkonom strategický cieľ podnikov. Dekompozícia podnikových cieľov je predpokladom efektívnej motivácie. Podľa Nortona a Kaplana (vývojárov konceptu BSC) „keď zamestnanec pochopí, že jeho povzbudzovanie závisí od dosiahnutia strategických cieľov, stratégia sa stane skutočne každodennou prácou každého“;

2) chýbajúci systém hodnotenia podniku (výsledky a kompetencie) zamestnancov. Efektívny motivačný systém predpokladá jeho prítomnosť vo firme, keďže odmeňovanie alebo trestanie zamestnancov je spojené s dosiahnutou úrovňou produktivity práce (norma, pod normou, nad normou);

3) parametre motivačného systému nezodpovedajú prevládajúcemu motivačnému profilu personálu. Na hodnotenie motivačných profilov existuje množstvo metód (za základ si môžete vziať metódu V. Gerchikova). Znalosť skupinového motivačného profilu umožňuje vypracovať cielené motivačné programy. Takže pri prevahe zamestnancov inštrumentálneho typu sa bude klásť dôraz na zavedenie výkonnostných odmien a pri prevahe zamestnancov profesionálneho typu sa odporúča zaradiť do systému motivácie také metódy ako práca s personálnou rezervou, resp. systém mentoringu, systém odborného vzdelávania, organizovanie odborných súťaží (súťaží) a pod.;

4) nedostatočné zapojenie personálu do vývoja a implementácie projektu na úpravu motivačného systému. Účasť zamestnancov na takýchto projektoch umožňuje zohľadniť aktuálne potreby a motívy, ich názor na plánované aktivity;

5) nízka konkurencieschopnosť podniku na trhu práce z rôznych dôvodov(v súvislosti s realizovanou politikou spoločnosti, jej finančnou kondíciou, slabou informovanosťou o situácii na trhu práce a pod.). Konkurencieschopnosť podniku na trhu práce je nevyhnutnou podmienkou efektívnosti motivačného systému;

6) nedostatočné monitorovanie motivačného systému, identifikácia silných a slabých stránok, ako aj úzkych miest. To sťažuje rýchle nastavenie parametrov systému v súlade s faktormi vonkajšie prostredie, potreby subjektu a objektu stimulácie;

7) neprítomnosť integrovaný prístup berúc do úvahy faktory efektívnosti. Účinnosť ovplyvňuje kombinácia podmienok a príčin (faktory účinnosti). Pracovné správanie zamestnancov je ovplyvnené nielen systémom motivácie. Nízka produktivita práce môže súvisieť s nedostatočnou odbornou spôsobilosťou. V tomto prípade je účelný napríklad systém odbornej prípravy personálu. Veľkú úlohu zohráva aj úroveň organizácie pracovného procesu: dostupnosť zdrojov, dostupnosť moderných výrobných a riadiacich technológií, hladký priebeh obchodných procesov atď.

Pri tvorbe a realizácii motivačných programov nie je možné vytvoriť ideálny motivačný systém. Vedenie spoločnosti sa však dokáže rozvíjať a uplatniť efektívne metódy stimuly pre zamestnancov. K tomu je potrebné jasne definovať ciele a zámery zavedenia motivačného systému, v súlade s nimi zvoliť ukazovatele výkonnosti a vypracovať metodiku predbežného (prognózneho), aktuálneho a záverečného hodnotenia systému.

Vzhľadom na motiváciu v systéme personálneho manažmentu ako súbor stimulov, ktoré určujú pracovné správanie zamestnanca alebo skupiny zamestnancov, je potrebné zdôrazniť, že efektívnosť motivačného systému sa meria mierou informovanosti zamestnancov o práci, ich hodnotenie výsledkov ich práce ako prínosu pre organizáciu.

Spokojnosť zamestnanca podniku s podmienkami a odmeňovaním práce, vzťahy s kolegami a manažérmi, personálna politika riadenia do značnej miery určuje jeho záujem o čo najefektívnejší výkon pracovných funkcií, čo vedie k zvýšeniu produktivity práce. v podniku.

Závažnosť problému motivácie a stimulov zamestnancov je však daná nielen skutočnosťou, že majú pozitívny vplyv na pracovné správanie zamestnancov a v dôsledku toho aj fungovanie podniku ako celku, ale aj vysokou pravdepodobnosť negatívnych dôsledkov v prípadoch, keď sa motivačným procesom v organizácii nevenuje náležitá pozornosť.

Najtypickejšie problémy v organizáciách spojené s nízkou motiváciou zamestnancov sú:

vysoká fluktuácia zamestnancov;

vysoký konflikt v rámci tímu aj vo vzťahu ku klientom;

nízka úroveň pracovnej disciplíny;

nekvalitná práca;

nízka efektívnosť vplyvu manažérov na podriadených;

nízka úroveň medziľudskej komunikácie;

poruchy vo výrobnom procese;

nespokojnosť zamestnancov s prácou;

nízka odborná úroveň personálu;

nedostatok iniciatívy zamestnancov;

negatívne hodnotenie činnosti manažmentu zamestnancami;

neuspokojivá morálna a psychologická klíma;

neochota zamestnancov zlepšovať svoje zručnosti.

Okrem toho analýza uvedených negatívnych dôsledkov nízkej úrovne pracovnej motivácie personálu ukazuje, že väčšina z nich sa vytvára pod vplyvom sociálno-psychologických a administratívnych aspektov motivačného stavu organizácie.

Tieto problémy sú teda výsledkom nedostatočnej pozornosti venovanej sociálno-psychologickým metódam riadenia pracovnej motivácie. Problémy, ktoré poukazujú na nízku pracovnú motiváciu v organizácii, zase priamo ovplyvňujú úroveň spokojnosti zamestnancov s prácou, čo ovplyvňuje tak individuálnu výkonnosť zamestnancov, ako aj celkovú výkonnosť organizácie.

Na kontrolu situácie v rámci pracovnej činnosti je potrebné včas a efektívne analyzovať systém motivácie zamestnancov podniku. Pravidelná analýza spokojnosti s prácou zamestnancov podniku pomáha identifikovať „slabé články“ v štruktúre riadenia, zavádzať ďalšie stimuly na elimináciu alebo kompenzáciu pracovných faktorov, ktoré zamestnancov neuspokojujú.

Hodnotenie systému motivácie zamestnancov podniku je nevyhnutným prostriedkom na zisťovanie nezrovnalostí medzi očakávaniami v oblasti motivačnej politiky a situáciou prevládajúcou v konkrétnom útvare alebo organizácii ako celku, s uvedením skutočnej úrovne motivačného stavu, celkovej pracovnej spokojnosti. a lojalita zamestnancov.

Pri hodnotení motivácie personálu organizácie sa považuje za nesprávne hodnotiť všetkých zamestnancov pomocou rovnakých ukazovateľov. Tu je potrebný individuálny prístup ako k hodnoteniu, tak k analýze získaných výsledkov, ako aj k zavádzaniu alebo zlepšovaniu materiálnych a nemateriálnych stimulov. Rozdiely v hodnotení motivácie závisia od nasledujúcich znakov: pohlavie; vek zamestnanca; povolanie; územné atď.

Hodnotenie miery motivácie personálu je cieľavedomý proces zisťovania súladu medzi kvalitatívnymi a kvantitatívnymi parametrami odmeňovania zamestnancov organizácie s výsledkami ich pracovnej činnosti.

Účelom štúdia systému motivácie personálu podniku je zistiť a odstrániť rozpor medzi skutočným motivačným stavom a úrovňou spokojnosti zamestnancov s plánovanými cieľmi, záujmami podniku, záujmami a potrebami zamestnancov a zákazníkov.

Okrem toho by analýza mala poskytnúť presvedčivý dôkaz o tom, že motivačná politika spoločnosti je efektívne šírená v celej organizácii a udržiavaná v prevádzkyschopnom stave.

Medzi hlavné úlohy analýzy systému motivácie zamestnancov patrí:

štúdium stavu systému motivácie práce;

hodnotenie účinnosti stimulov pre zamestnancov podniku;

identifikácia príležitostí na zlepšenie motivačného stavu organizácie;

vypracovanie systému opatrení na riešenie zistených problémov;

hodnotenie optimálnosti manažérskych rozhodnutí;

monitorovanie realizácie navrhovaných činností.

Hlavnou zásadou a podmienkou analýzy systému pracovnej motivácie je maximálna objektivita. Výsledky získané v priebehu analýzy by mali poskytnúť úplný obraz o tom, či sú zamestnanci ovplyvnení motivačným systémom existujúcim v podniku, či ich reakcia na vplyv motivačného systému zodpovedá očakávaniam manažmentu atď.

Na analýzu kvality motivačného systému je potrebné objektívne zistiť, do akej miery môžu jeho jednotlivé prvky a samotný systém ako celok ovplyvniť výsledky pracovnej činnosti konkrétneho zamestnanca.

Okrem toho, dôležité princípy hodnotenia motivačného systému sa nazývajú:

zásada jednotnosti (každá kontrola sa vykonáva podľa jednotného stanoveného postupu, ktorý zabezpečuje jej usporiadanosť, jednoznačnosť a porovnateľnosť);

zásada konzistentnosti (plánovanie a vykonávanie kontrol rôznych procesov motivačného systému sa vykonáva s prihliadnutím na osobitosti štruktúry tohto systému);

princíp dokumentácie (vykonanie každej skúšky je určitým spôsobom zdokumentované, aby bola zabezpečená bezpečnosť a porovnateľnosť výsledkov hodnotenia motivačného systému);

zásada predbežnej opatrnosti (každá inšpekcia je plánovaná a pracovníci kontrolovaného útvaru sú vopred informovaní o účele, rozsahu, čase a metódach auditu, aby sa zabezpečila potrebná miera dôvery a vylúčila sa možnosť, že sa zamestnanci vyhnú poskytovaniu a preukázanie všetkých požadovaných údajov);

zásada pravidelnosti (kontroly by sa mali vykonávať v pravidelných intervaloch, aby sa zabezpečilo, že všetky procesy motivačného systému a všetky oddelenia organizácie sú zahrnuté v objektovej oblasti analýzy a hodnotenia manažmentom);

zásada dôkazu (postupy a metódy používané pri kontrolách musia zabezpečiť spoľahlivosť záverov);

princíp nezávislosti (osoby vykonávajúce kontroly nie sú priamo zodpovedné za kontrolovanú činnosť a nemali by byť závislé od vedúceho kontrolovaného útvaru, aby sa vylúčila možnosť neobjektívnych a neobjektívnych záverov).

Odhad úrovne motivácie je zložitý metodologický problém. Problematikou formovania motivácie k práci sa zaoberajú odborníci z oblasti ekonómie, sociológie, psychológie atď., o čom svedčí predovšetkým vznik mnohých teórií a techník. Každý z prístupov predpokladá, že na riadenie motivácie je potrebné ju skúmať a hodnotiť. Napriek teoretickému výskumu je meranie motivácie zložitým metodologickým problémom.

Výskumníci problému hodnotenia systému motivácie zamestnancov vo všeobecnosti a jeho efektívnosti zvlášť uvažujú o dvoch skupinách ukazovateľov: kvantitatívnom a kvalitatívnom. Podľa toho možno rozlíšiť dve skupiny metód hodnotenia:

Hodnotenie motivácie zamestnancov pomocou merateľných kvantitatívnych výsledkov súvisiacich s produktivitou konkrétneho zamestnanca, jednotky alebo organizácie ako celku.

Diagnostika ekonomickej efektívnosti stimulácie pracovných zdrojov ukazuje, do akej miery sú oprávnené náklady na materiálne a morálne stimuly pre zamestnancov, či došlo k zvýšeniu výroby, či sa znížili náklady. Tento ukazovateľ možno vypočítať pre rôzne obdobia: mesiac, štvrťrok, rok, ako aj pre strednodobé a dlhodobé obdobie.

Samozrejme, pre rôzne odvetvia a kategórie personálu sa ukazovatele účinnosti stimulácie pracovných zdrojov budú líšiť. Napríklad pre zamestnancov obchodného oddelenia sa porovnáva objem predaja výrobkov alebo služieb, zatiaľ čo pre zamestnancov účtovného oddelenia je tento ukazovateľ neprijateľný, pretože táto jednotka v podniku plní podpornú funkciu.

Hodnotenie motivácie zamestnancov z kvalitatívneho hľadiska.

Jedným z najúčinnejších spôsobov, ako získať kvalitatívne hodnotenia stimulácie pracovných zdrojov, je vykonať sociologické štúdie v podniku, čo sú dotazníky spokojnosti zamestnancov:

povaha a podmienky práce,

platová úroveň,

použité formy stimulov.

Na základe analýzy týchto prieskumov sa vyvodzujú závery o kvalitatívnej úrovni účinnosti stimulácie pracovných zdrojov.

Prieskumy slúžia na posúdenie miery spokojnosti zamestnancov, na zistenie postoja tímu k ich priamemu nadriadenému alebo postoja zamestnancov k firemným hodnotám presadzovaným v spoločnosti. Formy prieskumov môžu byť rôzne: rozhovor, dotazník. Spravidla je subjekt požiadaný, aby si z navrhovaného zoznamu vybral a vyhodnotil motívy, záujmy, potreby tie, ktoré ho najpresnejšie vystihujú, kladú sa priame otázky o tom, ako sa zamestnancovi páči samotná práca, jej podmienky, vzťahy v tíme. , štýl vedenia atď.

Psychologické testy. Testovací dotazník obsahuje sériu otázok, na ktoré sa posudzuje odpoveď psychologické vlastnosti predmet. Testovacia úloha je špeciálny druh testu, ktorého výsledky určujú prítomnosť alebo neprítomnosť a stupeň rozvoja charakterových vlastností, osobnostných vlastností.

Projektívne metódy. Hlavným zameraním je diagnostika skrytej motivácie zamestnancov a skrytej motivácie, a to aj pre samotného zamestnanca. Projektívne metódy často zahŕňajú kombinácie rôznych metód – situácií, konkrétnych úloh, rozhovorov, vrátane otázok, ktoré na prvý pohľad nie sú pre respondenta relevantné (napríklad „Prečo si myslíte, že ľudia pracujú dobre v jednej firme, ale nie príliš tvrdo v ďalší?"). Predpokladá sa, že subjekt pre neho identifikuje kľúčové ukazovatele.

Pohovory pri hodnotení motivácie personálu sa zvyčajne vykonávajú s cieľom spresniť prijaté informácie alebo vytvoriť podrobnejšiu predstavu o predmete štúdia, získať ďalšie informácie z prvej ruky. Zvyčajne existujú dva typy rozhovorov:

voľný rozhovor – vedie sa s vedením kontrolovaného útvaru o otázkach jeho postoja k hodnoteným motivačným procesom alebo so zamestnancami útvaru s cieľom zhromaždiť a upresniť informácie, vo voľnom rozhovore výskumník priamo neovplyvňuje správanie partnera, len príležitostne mu kladie usmerňujúce otázky;

formalizovaný rozhovor zameraný na konkrétnu formuláciu a popis úrovne motivácie personálu organizácie v dôsledku motivačných procesov, v tomto prípade je rola anketára aktívnejšia ako pri voľnom rozhovore: kladie veľké množstvo otázok , pričom účastníkovi rozhovoru ponecháva len možnosť na ne odpovedať.

Diagnostický rozhovor si vyžaduje značnú investíciu času a úsilia, preto sa používa na hodnotenie úrovne motivácie manažérov. Okrem toho je možné na základe stanoviska vedúcich oddelení zostaviť zovšeobecnený popis situácie podľa oddelení, zhodnotiť celkovú úroveň motivácie zamestnancov.

Pri použití ktorejkoľvek z vyššie opísaných techník prieskumu je potrebné zvážiť nasledujúce body:

po prvé, prieskum by sa mal vykonávať počas pracovnej doby a na pracovisku;

po druhé, zamestnanec musí byť psychologicky pripravený na prieskum, nezabudnite vziať do úvahy stav partnera počas rozhovoru;

po tretie, mala by sa vylúčiť prítomnosť šéfa alebo iných osôb, ktoré sa zaujímajú o výsledky štúdie;

po štvrté, má zmysel urobiť niektoré dotazníky anonymnými, aby sa dosiahli čo najspoľahlivejšie výsledky.

Okrem toho k metódam skúmania systému personálnej motivácie patrí pozorovanie, ktorého objektom môže byť napríklad stav pracovísk a miest rekreácie, technologické vybavenie, správanie zamestnancov, pracovný proces. Okrem toho výsledkom aplikácie metódy pozorovania môžu byť kvalitatívne (pracovné podmienky, súlad pracovného správania s požiadavkami podniku atď.) aj kvantitatívne (čas strávený zamestnancami na určitých operáciách) ukazovatele.

Systém personálnej motivácie – usporiadaný súbor prvkov, ktoré určujú, regulujú a usmerňujú pracovný život personálu organizácie – je teda otvoreným podsystémom rozsiahlejšieho systému personálneho manažmentu.

Personálny motivačný systém organizácie možno znázorniť ako trojzložkový: prvou zložkou je súhrn motívov každého zamestnanca a vplyv, ktorý naň systém môže mať; druhou zložkou je motivačný systém, ktorý zahŕňa také prvky ako materiálne stimuly, nemateriálne stimuly a sociálne záruky; treťou zložkou je pracovná činnosť zamestnanca, ktorá sa vyvinula pod vplyvom všetkých faktorov.

Zlepšeniu systému motivácie zamestnancov by malo predchádzať jeho hodnotenie, ktoré sa vo väčšine prípadov uskutočňuje podľa kvantitatívnych a kvalitatívnych ukazovateľov. Podľa toho možno rozlíšiť dve skupiny metód hodnotenia. Samozrejme, pre rôzne odvetvia a kategórie zamestnancov budú mať ukazovatele na hodnotenie motivačného systému určité rozdiely.