Stratégie a personálna politika organizácie. Abstrakt: Personálna politika a stratégia

Koncept a typy HR stratégie a personálna politika.

2. Etapy implementácie personálnej politiky a hodnotenie jej efektívnosti.

1. Pojem a typy personálnej stratégie a personálnej politiky

Základným prvkom organizácie sú jej zamestnanci. Predstavujú veľkú investíciu z hľadiska nákladov na ich prenájom a školenie. Udržiavanie činností zamestnancov je tiež nákladné. Produktivita práce v organizácii, ktorá efektívne využíva svojich zamestnancov, môže byť desaťnásobne aj viacnásobne vyššia ako produktivita práce v organizácii, ktorá nedbá na efektívne využívanie ľudských zdrojov.

Jednou z nevyhnutných podmienok čo najefektívnejšieho využitia personálu organizácie je vypracovanie, jasná formulácia a realizácia personálnej politiky organizácie. Tvorí základ pre formovanie systému práce s ľuďmi a manažérom slúži ako východisko pri konkrétnych rozhodnutiach ohľadom zamestnancov.

Slovné spojenie „personálna politika“ pozostáva z dvoch zložiek.Personál (personál) organizáciesúhrn osôb, ktoré sú s organizáciou vo vzťahoch upravených pracovnou zmluvou.Pod politikou organizácie sa spravidla rozumie systém pravidiel, v súlade s ktorými ľudia v organizácii konajú.

Personálna politikaide o systém princípov a noriem (ktoré treba určitým spôsobom chápať a formulovať), ktoré zosúlaďujú ľudské zdroje so stratégiou spoločnosti.

Personálna politika je systém opatrení zameraných na zmenu personálu, vypracovaný s ohľadom na:

a) zvolená stratégia rozvoja;

b) horizont prognózovania a plánovania;

c) očakávaný kvantitatívny a kvalitatívny nesúlad medzi personálom a jeho potrebou.

Personálnu politiku možno posudzovať z dvoch hľadísk: ako proces a ako dokument. Ako proces ide o súbor vzájomne súvisiacich činností vedúcich pracovníkov organizácie vo vzťahu k personálu s cieľom zvýšiť efektívnosť jeho využívania. V druhom prípade ide o písomný dokument, ktorý popisuje všetky aspekty súčasnej personálnej politiky podniku, podpísaný všetkými vrcholovými manažérmi.

Účel personálnej politikyje dosiahnuť najvyššie konečné výsledky podniku. Úlohy personálnej politiky sa odkrývajú v smeroch jej realizácie:

organizačná a personálna politika plánovanie potreby pracovných zdrojov, formovanie štruktúry a personálu personálu organizácie;
tvorba informačnej politiky a podpora systému personálneho informačného toku;
finančnej politiky tvorba zásad pre rozdeľovanie finančných prostriedkov, zabezpečenie efektívneho systému stimulov práce;
politika personálneho rozvoja zabezpečenie rozvojového programu, kariérneho poradenstva a adaptácie zamestnancov, plánovanie individuálneho postupu, budovanie tímu, odborné školenia a ďalšie vzdelávanie.

Personálna politika je heterogénna a možno ju rozdeliť do typov podľa rôznych kritérií.

1. V závislosti o miere vplyvu vedenia organizácie na personálnu situáciuExistujú štyri typy personálnej politiky:

pasívna personálna politika. Vedenie nemá program činnosti vo vzťahu k personálu a personálna práca je redukovaná na elimináciu negatívnych dôsledkov. Takáto organizácia sa vyznačuje absenciou prognózy personálnych potrieb, prostriedkov hodnotenia práce a personálu, diagnostiky personálnej situácie atď.;
reaktívna personálna politika. Vedenie podniku sleduje príznaky negatívneho stavu v práci s personálom, príčiny a situáciu vývoja krízy: vznik konfliktov, nedostatok kvalifikovanej pracovnej sily, nedostatok motivácie k práci. Personálne služby majú prostriedky na diagnostikovanie existujúcej situácie a primeranú núdzovú pomoc;
preventívna personálna politika. Vedenie má rozumné prognózy vývoja personálnej situácie. Rozvojové programy organizácie obsahujú krátkodobé a strednodobé prognózy potreby personálu, formulujú sa úlohy na rozvoj personálu;
aktívna personálna politika. Vedenie má nielen prognózu, ale aj prostriedky na ovplyvňovanie situácie a personálne oddelenie je schopné vypracovať protikrízové personálne programy, neustále monitorovať situáciu a prispôsobovať implementáciu programov v súlade s parametrami vonkajších a vnútorných situácií. .
2 . Podľa miery otvorenosti organizácie voči vonkajšiemu prostrediu pri formovaní kádrov(hlavné zameranie na vlastných zamestnancov alebo na externých zamestnancov) existujú dva typy personálnej politiky:
otvorená personálna politika. Organizácia je pripravená najať akéhokoľvek špecialistu, ak má príslušnú kvalifikáciu, bez zohľadnenia pracovných skúseností v tejto alebo príbuzných organizáciách. Tento typ personálnej politiky charakterizuje moderné telekomunikačné spoločnosti alebo automobilové koncerny, ktoré sú pripravené „kúpiť“ ľudí na akúkoľvek pracovnú úroveň, bez ohľadu na to, či predtým v takýchto organizáciách pracovali. Tento typ personálnej politiky môže byť vhodný pre nové organizácie, ktoré presadzujú agresívnu politiku dobývania trhu, zameranú na rýchly rast a rýchly vstup do popredia vo svojom odvetví;
uzavretá personálna politika. Organizácia sa zameriava na zaraďovanie nových zamestnancov len z najnižšej oficiálnej úrovne a k výmene dochádza len z radov zamestnancov organizácie. Tento typ personálnej politiky je typický pre firmy zamerané na vytváranie určitej firemnej atmosféry.

3 . Na základe prognóz a plánovacích horizontov prideliť:

operačná personálna politika (do 1 mesiaca);
krátkodobá personálna politika (od 1 mesiaca do 1 roka);
strednodobá personálna politika (od 1 roka do 5 rokov);
dlhodobá personálna politika (viac ako 5 rokov).

Všeobecné požiadavky na personálnu politiku

1 . Personálna politika by mala byť úzko prepojená so stratégiou rozvoja(alebo prežitie) podniku. V tomto smere predstavuje personálne zabezpečenie implementácie tejto stratégie.

2 . HR politika by mala byť dostatočne flexibilná. To znamená, že musí byť na jednej strane stabilná, keďže určité očakávania zamestnancov sú spojené so stabilitou, na druhej strane dynamická, pretože sa musí prispôsobovať zmenám v taktike podniku, výroby a ekonomiky. situáciu. Stabilné by mali byť tie aspekty, ktoré sú zamerané na zohľadnenie záujmov zamestnancov a súvisia s organizačnou kultúrou podniku. Organizačná kultúra zahŕňa hodnoty a presvedčenia zdieľané zamestnancami a predurčujúce normy ich správania.

3. Keďže tvorba kvalifikovanej pracovnej sily je spojená s určitými nákladmi pre podnik,personálna politika by mala byť ekonomicky opodstatnenávychádzať z jeho skutočných finančných možností.

4. Personálna politika by malaposkytujú svojim zamestnancom individuálny prístup.Ak zamestnanec vie, že realizácia jeho individuálneho cieľa je možná pri dosiahnutí organizačného cieľa, bude konať skutočne efektívne.

Proces formovania personálnej politiky prechádza niekoľkými fázami, ktoré sú vo všeobecnosti štandardné pre každú organizáciu.

2. Etapy implementácie personálnej politiky a hodnotenie jej efektívnosti

Niektoré dlhodobo pôsobiace organizácie (na domácom trhu je to typické pre podniky, ktoré úzko spolupracujú so zahraničnými partnermi a zahraničnými zastúpeniami) majú zdokumentovanú predstavu o personálnej politike podniku, personálnych procesoch, aktivitách a štandardy na ich implementáciu. Pre inú časť organizácií myšlienka, ako pracovať s personálom, existuje na úrovni porozumenia, ale nie je zdokumentovaná alebo je v procese formovania. Ak majú vedúci podniku záujem o vedomé vykonávanie personálnej politiky, je potrebné ju vykonaťniekoľko etáp pri navrhovaní personálnej politiky.

Prvým krokom je prídelový. Jeho cieľom je zosúladiť princípy a ciele práce s personálom, s princípmi a cieľmi organizácie ako celku, stratégiou a stupňom jej rozvoja. Je potrebné analyzovať podnikovú kultúru, stratégiu a stupeň rozvoja organizácie, predvídať možné zmeny, špecifikovať imidž požadovaného zamestnanca, spôsoby jeho formovania a ciele práce s personálom. Napríklad je vhodné popísať požiadavky na zamestnanca organizácie, princípy jeho existencie v organizácii, možnosti rastu, požiadavky na rozvoj určitých schopností a pod.

Programovanie druhej fázy. Účelom tejto etapy je vypracovať programy, spôsoby dosiahnutia cieľov personálnej práce, špecifikované s prihliadnutím na podmienky súčasných a možných zmien situácie.

Na dosiahnutie cieľov je potrebné vybudovať systém postupov a opatrení, akési personálne technológie, zafixované v dokumentoch, formulároch a vždy zohľadňujúce tak aktuálny stav, ako aj možné zmeny. Základným parametrom ovplyvňujúcim vývoj takýchto programov je myšlienka prijateľných nástrojov a metód ovplyvňovania, ich zosúladenie s hodnotami organizácie. Napríklad v situácii uzavretej personálnej politiky je nelogické rozvíjať a využívať intenzívne náborové programy prostredníctvom personálnych agentúr, fondov masové médiá. V tomto prípade je pri nábore dôležité venovať pozornosť známym svojich zamestnancov, študentov podnikových vzdelávacích inštitúcií. Pre firemnú kultúru s prvkami organickej organizačnej kultúry, ktorá pestuje ducha „jednotnej rodiny“, je nevhodné pri nábore používať prísne a často kruté psychologické testy, väčšiu pozornosť treba venovať postupom pohovorov, skupinovým akciám, simulácii tzv. skutočné výrobné situácie atď.

Tretia etapa tvorby personálnej politiky personálne monitorovanie. V tejto fáze je hlavným cieľom vypracovať postupy na diagnostiku a predikciu personálnej situácie. Je potrebné identifikovať ukazovatele stavu ľudských zdrojov, vypracovať program priebežnej diagnostiky a mechanizmus vypracovania konkrétnych opatrení na rozvoj a využitie vedomostí, zručností a schopností personálu. Je účelné vyhodnocovať efektívnosť personálnych programov a vypracovať metodiku ich hodnotenia. V tomto prípade môžeme hovoriť o existencii personálnej politiky ako nástroja riadenia podniku.

Personálna politika podniku je vypracovaná vo forme štandardného alebo podobného dokumentu, ktorý spravidla obsahuje tieto hlavné časti:

regulačný rámec: hlavné požiadavky súčasnej legislatívy; plány a prognózy sociálno-ekonomického rozvoja podniku s výpočtami limitov počtu zamestnancov; podniková politika (technická, marketingová atď.); maticu riadiacich funkcií schválenú vedúcim podniku, ako aj výsledky atestácií pracovísk; aktuálny pracovný stôl atď.;
personálny manažment: vzdelávanie a formovanie personálu (opatrenia sociálno-demografického charakteru; nábor; vzdelávanie personálu); umiestňovanie a pohyb personálu (opatrenia profesionálnej adaptácie; umiestňovanie personálu podľa oddelení; organizácia pohybu); stredný riadiaci proces (plánovanie, organizácia, motivácia a kontrola v ich vzťahu) atď.;
ekonomické a optimalizačné výpočty: odborné zúčtovanie (stanovenie optimálneho pomeru medzi počtom zamestnancov a pracovnými miestami); výpočty fluktuácie a intenzity personálnej fluktuácie; investície do ľudského kapitálu atď.

Správne zvolená personálna politika zabezpečuje:

včasné personálne obsadenie pracovníkov a špecialistov s cieľom zabezpečiť hladké fungovanie výroby, včasný vývoj nových produktov;
formovanie potrebnej úrovne pracovného potenciálu podnikového tímu pri minimalizácii nákladov (úspora v rozumných medziach nákladov spojených s náborom zamestnancov, školením personálu s prihliadnutím nielen na náklady v bežnom období, ale aj na následnú rekvalifikáciu a rozvoj školenia atď.);
stabilizácia tímu zohľadňovaním záujmov zamestnancov, poskytovaním možností kvalifikačného rastu a poberaním ďalších benefitov;
vytváranie vyššej motivácie pre vysoko produktívnu prácu;
racionálne využívanie pracovnej sily podľa kvalifikácie a v súlade so špeciálnou prípravou a pod. 1

Účinnosť personálnej politiky závisí od viacerých faktorov:

1) personálna politika jederivát implementovanej všeobecnej stratégierozvoj podniku, platnosť jeho výberu závisí od toho, ako dobre sa podniku darilo marketingový výskum možný predaj produktov, práca na formovaní dopytu po nich zo strany spotrebiteľov, štúdium konkurentov. Je potrebné vypracovať silné a slabé stránky podniku vo vzťahu k možnej konkurencii pri získavaní kvalifikovanej pracovnej sily, finančné možnosti organizácie vo vzťahu k zabezpečeniu určitej úrovne miezd a poskytovaniu iných výhod, imidžu podniku. Všeobecný strategický plán formovania zamestnancov podniku by preto mal byť doplnený o situačné plány obsahujúce systém opatrení na prekonanie vznikajúcich ťažkostí inej povahy;

2).Je potrebné skontrolovať personálnu politiku najeho súlad s tradíciami, ktoré sa v podniku vyvinuli pri práci s personálom, ktorý tím poznáa nimi prijaté.Okrem toho je potrebné vziať do úvahy psychologickú klímu v podniku, potenciálne schopnosti zamestnancov a zmeny vo vonkajšom prostredí. Preto je vhodné vykonať sociologický výskum s cieľom preštudovať reakciu tímu na zvolenú personálnu politiku a na základe podkladov územnej služby zamestnanosti analyzovať situáciu na trhu práce vo vzťahu ku konjunktúre dopytu po pracovníkoch rôznych profesií. , úroveň zručností, profil odbornej prípravy;

3).popri zohľadnení špecifík organizácieintegrita zvolenej politiky je dôležitá. Pri výbere personálu možno najať najaktívnejších a najiniciatívnejších zamestnancov a pri hodnotení efektivity práce sa uprednostňujú tí najpresnejší a najvýkonnejší. Tvorba, implementácia a hodnotenie efektívnosti personálnej politiky by sa malo uskutočňovať z rovnakých dôvodov.

3. Smernice pre realizáciu personálnej politiky

Personálna politika sa realizuje prostredníctvom personálnej práce, ktorá je založená na systéme pravidiel, tradícií, postupov. Vo svojej najkompletnejšej podobe zahŕňa personálna práca organizácie niekoľko štandardných oblastí:

1) rozvoj všeobecné zásady personálna politika, stanovovanie priorít, cieľov;

2) plánovanie potrieb podniku v oblasti personálu, berúc do úvahy existujúcich zamestnancov;

3) prilákanie, výber a hodnotenie personálu;

4) umiestnenie a prispôsobenie personálu;

5) rozvoj a rekvalifikácia zamestnancov;

6) stimulácia a riadenie kariéry personálu;

7) zadržanie a uvoľnenie personálu;

8) riadenie osobných nákladov.

Špecifický súbor a obsah týchto oblastí si každý podnik určuje samostatne. Pozrime sa podrobnejšie na činnosti vykonávané v rámci každého smeru.

1. Pri tvorbe stratégie personálneho manažmentu v podniku sa odporúča brať do úvahy ustanovenia stratégie podnikovej činnosti prijaté jeho vedením, čo znamená:

definovanie cieľov personálneho manažmentu, to znamená pri rozhodovaní v oblasti personálneho manažmentu tak ekonomické aspekty, ako aj potreby a záujmy zamestnancov (slušné mzdy, uspokojivé pracovné podmienky, možnosti rozvoja a realizácie schopností zamestnancov a pod. ) by sa malo brať do úvahy;
formovanie ideológie a princípov personálnej práce, to znamená, že ideológia personálnej práce by sa mala odrážať vo forme dokumentu a implementovať do každodennej práce všetkých vedúcich štrukturálnych divízií podniku, počnúc vedúcim podniku . Tento dokument by mal byť súborom etických noriem pri práci s personálom podniku, ktoré nie sú predmetom porušovania. Ako sa podnik rozvíja a menia sa vonkajšie podmienky, ideológia personálnej práce podniku sa môže zdokonaľovať;
stanovenie podmienok na zabezpečenie rovnováhy medzi ekonomickou a sociálnou efektívnosťou využívania pracovných zdrojov v podniku. Bezpečnosť ekonomická efektívnosť v oblasti personálneho manažmentu znamená využitie personálu na dosiahnutie cieľov podnikateľskej činnosti podniku s obmedzenými pracovnými zdrojmi zodpovedajúcimi podniku. Sociálna efektívnosť je zabezpečená realizáciou systému opatrení zameraných na napĺňanie sociálnych a ekonomických očakávaní, potrieb a záujmov zamestnancov podniku.

2. Hlavným cieľom plánovania potreby personálu je poskytnúť podniku potrebnú pracovnú silu pri minimalizácii nákladov, to znamená pri plánovaní sa určuje: kedy, kde, koľko, akej kvalifikácie a za akú cenu budú pracovníci v r. táto organizácia sa vyžaduje.

Pri plánovaní potreby podniku v oblasti personálu sa odporúča vykonať tieto činnosti:

určiť faktory ovplyvňujúce potrebu personálu. Odporúča sa vychádzať z vnútorných a vonkajších faktorov, akými sú stav ekonomiky a priemyslu v sledovanom období; verejný poriadok (legislatíva, daňový režim, sociálne poistenie atď.); konkurencia s inými spoločnosťami, dynamika trhu; strategické ciele a obchodné plány spoločnosti; finančný stav organizácie, úroveň odmeňovania; firemná kultúra, lojalita zamestnancov; personálny pohyb (prepúšťanie, materská dovolenka, odchody do dôchodku, redukcie atď.);
vykonať analýzu dostupnosti personálu potrebného pre podnik. Zároveň sa rozlišujú tieto kategórie personálu: pracovníci (vrátane kvalifikovaných pracovníkov hlavných profesií a pomocných profesií), zamestnanci (vrátane manažérov rôznych úrovní), technický personál;
určiť kvalitatívnu potrebu personálu (identifikácia požiadaviek na odbornú kvalifikáciu a rozbor schopností zamestnancov potrebných na plnenie výrobného programu);
určiť kvantitatívnu potrebu personálu (prognóza celkovej potreby personálu, posúdenie pohybu personálu).

3. Na prilákanie, výber a hodnotenie zamestnancov potrebných pre podnik sa odporúča vykonávať tieto činnosti:

optimalizovať pomer interných a externých zdrojov príťažlivosti personálu;
vypracovať kritériá výberu zamestnancov;
prideľovať nových zamestnancov na pracovné miesta.

Nábor personálu sa vykonáva metódami náboru a výberu. V prvom prípade sa šíria informácie o personáli, ktorý podnik vyžaduje, v druhom prípade o výbere kandidátov, ktorí najlepšie zodpovedajú potrebám podniku. Výber personálu je založený na porovnaní profilu požiadaviek na voľné pracovné miesto a vlastností kandidáta, charakterizujúcich jeho vhodnosť na obsadenie obsadzovanej pozície.

4. Alokácia personálu proces prideľovania rôznych organizačných úloh a úloh medzi ľudí. V ideálnom prípade by sa pri umiestňovaní zamestnancov mali brať do úvahy tri premenné: 1) produktivita (pridelenie najkvalifikovanejšej osoby na danú prácu),

2) rozvoj (umožniť ostatným zamestnancom rozvíjať svoje zručnosti osvojením si nových povinností) a 3) individuálna spokojnosť samotných zamestnancov.

Na organizovanie práce na umiestňovaní personálu sa odporúča:

určiť náplň práce na každom pracovisku;
snažiť sa vytvárať priaznivejšie pracovné podmienky;
definovať zásady a vypracovať jasný systém odmeňovania;
vykonávať operatívnu kontrolu nad prácou personálu;
vykonávať krátkodobé plánovanie odborného a kvalifikačného rozvoja personálu 2 .

5. Na zlepšenie zručností personálu a jeho preškolenie sa odporúča vykonávať:

plánovanie opatrení na zabezpečenie úrovne kvalifikácie zamestnancov zodpovedajúcej ich osobným možnostiam a potrebám výroby;
výber formy školenia zamestnancov počas ďalšieho školenia (s pomocou zamestnancov štrukturálnej jednotky podniku zodpovednej za prácu s personálom alebo v príslušnej vzdelávacej inštitúcii, organizovanej a neorganizovane, s prerušením práce alebo bez prerušenia práce atď. .);
práca na organizácii ďalšieho školenia a preškoľovania personálu v podniku;
plánovanie kariéry a iné formy rozvoja a realizácie schopností zamestnancov;
stanovenie zásad, foriem a podmienok certifikácie personálu.

6. Pri zavádzaní personálnych motivačných systémov a racionalizácii personálnych nákladov v podniku sa odporúča realizovať tieto opatrenia:

plánovanie personálnych nákladov;
vývoj a implementácia mzdových systémov v podniku;
určenie charakteristík odmeňovania pre určité kategórie zamestnancov zamestnaných v podniku.

7. Problém udržania zamestnancovv organizácii priamo súvisís problémom udržania a zvyšovania svojho ľudského kapitálu. Odchod hodnotných ľudí znižuje ľudské aktíva organizácie. Spolu so zamestnancami totiž odchádzajú aj investície do nich vložené v podobe výdavkov na ich hľadanie, prilákanie, školenie a pod.

Je potrebné sledovať úroveň fluktuácie zamestnancov. Treba však pripomenúť, že tento ukazovateľ má značné nevýhody: 1) obrat odzrkadľuje udalosti, ktoré sa vyskytli a ktoré manažment už nemôže ovplyvniť. Preto ho nemožno použiť na včasnú diagnostiku problému; 2) úroveň obratu neodráža ekonomický efekt straty hodnotných zamestnancov, ktorý by mal byť vyjadrený v peňažnom vyjadrení. Je tiež žiaduce vytvoriť systém ukazovateľov stavu personálu v organizácii, aby manažéri mohli posúdiť trend a urobiť rozhodnutia skôr, ako ľudia začnú opúšťať firmu.

Personálne uvoľnenie je 1) zníženie počtu zamestnancov ich znížením (absolútne uvoľnenie), 2) zníženie množstva práce v dôsledku prerozdelenia práce, zníženia množstva nadčasovej práce a/alebo pohybu pracovníkov (vnútorné alebo čiastočné uvoľnenie). Na efektívne a racionálne riešenie otázok súvisiacich s prepúšťaním personálu je potrebné vykonať:

analýza dôvodov prepustenia personálu;
výber možností uvoľnenia personálu;
poskytovanie sociálnych záruk pre zamestnancov podniku, ktorí odchádzajú do dôchodku.

8. Riadenie personálnych nákladov by malo byť založené na analýze osobných nákladov.Pri analýze ľudských zdrojov sa zvyčajne používajú pojmy počiatočné a náklady na vymáhanie.

Počiatočné nákladypre personál zahŕňajú náklady na nájdenie, získanie a predškolenie zamestnancov. Treba mať na pamäti, že náklady spojené s neúspešnými uchádzačmi prechádzajú na úspešného uchádzača. Ak teda budú prijatí iba dvaja z desiatich kandidátov, o ktorých sa vedie pohovor, náklady na výber sa budú rovnať vydeleniu nákladov zo všetkých desiatich pohovorov počtom prijatých ľudí. Náklady na školenia zahŕňajú náklady obetovanej príležitosti na čas inštruktora a/alebo manažéra, nízku výkonnosť samotného nováčika na začiatku práce a jeho kolegov s ním technologicky prepojených v porovnaní s normou.

Náklady na obnovu(replacement cost) sú náklady potrebné na nahradenie aktuálne pracujúceho zamestnanca iným schopným vykonávať rovnaké funkcie. Zahŕňajú náklady na získanie nového špecialistu, jeho zaškolenie a náklady spojené s odchodom zamestnanca. Náklady na odchod môžu zahŕňať priame platby odchádzajúcemu zamestnancovi a nepriame náklady spojené s prestojmi na pracovisku pri hľadaní náhrady, poklesom produktivity zamestnanca a jeho kolegov od momentu rozhodnutia o prepustení.

Okrem analýzy nákladov by sa mali používať metódy na meranie individuálnych nákladov zamestnanca.Hodnota osoby pre organizáciu je určená množstvom práce alebo služieb, ktoré sa od zamestnanca očakáva počas práce pre organizáciu.

Riadenie personálnych nákladov zahŕňa popri dosahovaní ďalších cieľov aj efektívnu distribúciu a využitie zamestnancov zamestnaných v podniku, teda racionalizáciu ich počtu.

Zároveň sa odporúča určiť maximálny prípustný počet zamestnancov v podniku, pri ktorom je možné zabezpečiť realizáciu prijatej stratégie rozvoja podniku, a skutočný prebytok (schodok) počtu zamestnancov v čase, keď bude začína implementácia tejto stratégie.

V prípade, že sa v podniku zistí nadmerný počet zamestnancov, odporúča sa vykonať tieto opatrenia:

a) vykonať sociologický prieskum (dotazník) zamestnancov podniku s cieľom identifikovať ich zámery a pravdepodobné správanie na trhu práce;

b) zovšeobecniť výsledky sociologického prieskumu za účelom zistenia kvantitatívneho zloženia skupín zamestnancov líšiacich sa zámermi, ktoré nemožno v podniku zapojiť do realizácie zvolenej stratégie jeho rozvoja.

Odporúča sa vyčleniť rozšírené skupiny zamestnancov s nasledujúcimi zámermi:

udržiavať pracovnoprávne vzťahy a poberať základný príjem v podniku;
nájsť si novú prácu vo svojej predchádzajúcej špecializácii;
absolvovať odbornú prípravu a nájsť si nové zamestnanie v tomto podniku alebo v inom podniku;
odísť do dôchodku (pre kategórie zamestnancov s nárokom na dôchodky v súlade s platnou legislatívou);

c) analyzovať dôvody nemožnosti zabezpečiť pracovné miesta pre konkrétnych zamestnancov s následným zoskupením týchto dôvodov (medzi nimi napr. nedostatočný efektívny dopyt po produktoch (službách) podniku; opatrenia na racionalizáciu využívania pracovných zdrojov pri podnik; nesúlad medzi odbornou kvalifikáciou a vekovou charakteristikou zamestnanca a požiadavkami na uchádzača o voľné pracovné miesto pracovisko, atď.);

d) určiť potrebu finančných prostriedkov potrebných na poskytovanie záruk a náhrad zamestnancom, ktorí nemôžu byť zamestnaní v podniku.

Ak má podnik nedostatok zamestnancov potrebných na realizáciu prijatej stratégie rozvoja, treba zvýšiť atraktivitu pracovných miest (zvyšovaním miezd, organizovaním systému odborného vzdelávania a pod.).

Treba pripomenúť, že personálna politika úzko súvisí s celkovou stratégiou organizácie.Na druhej strane sa stratégia organizácie mení v závislosti od fázy životný cyklus ktoré firma prekonáva. Existujú 4 takéto štádiá: 1) narodenie; 2) rast; 3) zrelosť; 4) pokles 3 . Zodpovedajú stratégiám: podnikateľský, dynamický rast, ziskovosť, likvidácia.

1 .Stratégia podnikaniamá za cieľ nájsť:produkt, ktorý si môže nájsť svoj trh, zdroje investícií, spôsoby získavania financií, nových zamestnancov. Hlavnou úlohou firmy je presadiť sa na trhu. Najobľúbenejšie oblasti a činnosti personálnej politiky:

Vypracovanie všeobecných zásad personálnej politiky. Stanovujú sa ciele personálnej politiky, vytvára sa plán personálnych opatrení. Vytvára sa personálna služba (organizačná štruktúra, nábor zamestnancov). Organizácia riadenia personálnych záznamov;

Personálne plánovanie. Pripravuje sa organizačná a personálna štruktúra, zoznam zamestnancov, popisy práce a systém stimulov práce. Formujú sa kritériá výberu kandidátov na pozície;

Nábor, výber a hodnotenie personálu. Vyberajú sa najlacnejšie zdroje náboru.

2. Stratégia dynamického rasturealizované za podmienok, kdeorganizácia rastie, objavuje sa stále viac nových zákazníkov, a preto je stratégia zameraná na rozširovanie a vytváranie imidžu firmy.

Najdôležitejšie oblasti personálnej politiky:

prilákanie, výber a hodnotenie personálu. Aktívne sa pracuje na prilákaní odborníkov.Využívajú sa možnosti personálnych agentúr;
prispôsobenie personálu. Všetci prijatí zamestnanci musia rýchlo a nákladovo efektívne absorbovať firemnú kultúru. Firemná kultúra je komplexný súbor predpokladov akceptovaných bez dôkazov všetkými členmi konkrétnu organizáciu a stanovenie všeobecného rámca správania akceptovaného väčšinou organizácie;
motivačný a propagačný systém zamestnancov. Aktívne sa rozvíja vývoj a revízia ustanovenia o odmenách v závislosti od prínosu a dĺžky služby. Realizované interné školiace programy.

3 .Zisková stratégiaje zameraný na získanie maximálnej možnej návratnosti z trhového výklenku, ktorý už podnik obsadil. Hlavné smery personálnej politiky pre túto fázu sú:

Rozvoj a rekvalifikácia zamestnancov. Na identifikáciu rezerv na využitie personálu sa pravidelne vykonávajú hodnotiace postupy atestácie personálu a pracovísk. Školenie personálu pokračuje samostatne aj so zapojením externých zdrojov informácií;

Systém stimulov a povýšenia zamestnancov. Vypracovanie kariérnych plánov pre konkrétnych zamestnancov, vytvorenie personálnej rezervy spoločnosti. Výška stimulačných platieb sa zvyšuje;

Riadenie personálnych nákladov. Systémy rozdeľovania práce sa revidujú a zlepšujú. Personálne náklady sa prerozdeľujú, náklady na prilákanie personálu sa minimalizujú a zvyšujú, aby sa povzbudili existujúci zamestnanci. Cieľ Pri stabilnej výške osobných nákladov dosiahnuť maximálny možný záujem zamestnancov o prácu a produktivitu práce.

4. Stratégia likvidácierealizované v štádiu poklesu v organizácii zákazníci odchádzajú, objemy výroby klesajú, všetky firemné náklady sa znižujú na minimum. Stratégia je teda zameraná na úspory a drastické zmeny, ktoré môžu organizáciu opäť posilniť. Hlavné smery a činnosti personálnej politiky:

Riadenie personálnych nákladov. Znižujú sa náklady, predovšetkým prostredníctvom dodatočných sociálnych platieb. Vytvárajú sa regulačné dokumenty o personálnej stránke likvidácie podniku;

Plánovanie potrieb podniku v oblasti personálu, berúc do úvahy existujúcich zamestnancov. Počet zamestnancov sa optimalizuje. Každý zamestnanec je posudzovaný z hľadiska jeho potrieb pre organizáciu. Pre hodnotných zamestnancov je vytvorená individuálna motivačná stratégia;

Uvoľnenie zamestnancov organizácie. Nadväzovanie kontaktov s pracovnými spoločnosťami. Poradenstvo personálu v oblasti profesijného poradenstva, školiacich programov a zamestnania. Používanie programov na čiastočný úväzok;

Adaptácia personálu na nové podmienky. Pracuje sa na riešení konfliktov, ktoré sa v tomto období obzvlášť prehlbujú a zamestnancom je poskytovaná psychologická pomoc.

Hlavným problémom pri formovaní a implementácii personálnej politiky je teda zohľadnenie špecifík organizácie. Treba vziať do úvahy: rozsah organizáciesúlad so stavom vonkajšieho prostredia, cieľov, stupňa rozvoja organizácie a podľa toho aj stratégie rozvoja (prežitia) organizácie. Systém postupov a metód personálnej práce musí zodpovedať možnostiam organizácie, princípy personálnej politiky musia byť tímom akceptované, kompatibilné s organizačnou kultúrou, teda neodporovať tradíciám, ktoré sa v organizácii vytvorili.

1 Odegov Yu.G., Nikiforova T.V. Personál auditu a controllingu: Učebnica. M.: Alfa-Press, 2006. S. 172-173.

2 Utkin E.A. Motivačný manažment. M.: INFRA-M, 2004. S. 59.

3 Vikhansky O.S. Strategický manažment: učebnica. M.: Ekonóm, 2005. S. 34.

Personálna politika podniku je súbor opatrení zameraných na prácu s personálom s cieľom optimalizovať rovnováhu obnovy a udržania personálu v spoločnosti, ktorá plne vyhovuje jej potrebám. vznikajú v priebehu času v každej organizácii a dajú sa zdokumentovať.

Implementácia personálnej politiky organizácie začína určením schopnosti spoločnosti riadiť svojich zamestnancov a identifikáciou tých úloh personálnej politiky, ktoré si vyžadujú zlepšenie alebo zaradenie do všeobecného zoznamu na implementáciu.

Stratégia tvorby personálnej politiky z väčšej časti závisí od nasledujúcich faktorov:

Ciele, ktoré spoločnosť sleduje a druh jej činností;
Hodnoty a manažérske postupy;
Finančné príležitosti;
Personálny potenciál.

Vždy by ste však mali pamätať na to, že na vybudovanie efektívnej a efektívnej politiky personálneho manažmentu potrebujete jasné porozumenie stanoveniu cieľa – Prečo to robíte – a správne zhodnotenie svojich finančných zdrojov.

Sú:

riadenie existujúcich zamestnancov s cieľom zvýšiť produktivitu spoločnosti a poskytnúť zamestnancom pohodlné podmienky na výkon ich povinností;
výber nových zamestnancov v súlade s požiadavkami spoločnosti na jej kompetencie, doterajšími praktickými úspechmi a určitými individuálnymi črtami;
výber kandidátov na bonusy alebo propagačné akcie;
školenie kvalifikovaného personálu z existujúcich zamestnancov na obsadenie vyššej pozície;
kontrola práce personálu, hodnotenie kvalifikácie každého zamestnanca a jeho pracovné osvedčenie;
zavedenie metód na zlepšenie personálu, tj organizovanie spôsobov, ako si zamestnanci môžu zlepšiť svoje zručnosti, navštevovať školenia alebo semináre o sebarozvoji;
rozvoj systému motivácie zamestnancov spoločnosti, napríklad vypracovanie podmienok pre získanie odmien.

Hlavné typy personálnej politiky

Medzi hlavné typy personálnej politiky patria tieto štyri metódy:

Pasívna personálna politika ide len o elimináciu negatívnych dôsledkov práce personálu spoločnosti a plnenie požiadaviek pracovnoprávnych predpisov a vedenia personálnej evidencie. Takáto politika neznamená významné investície manažmentu do aktívneho predvídania a implementácie personálnych potrieb, ako aj rovnováhy medzi komfortom zamestnancov a produktivitou. Hlavným cieľom pasívneho typu personálnej politiky je hasiť možné situácie vyššej moci s personálom a napĺňať minimálne požiadavky personálnej legislatívy a kancelárskej práce.
Najotvorenejší typ personálnej politiky a odporúčaný pre praktickú aplikáciu vo veľkých organizáciách je aktívna technológia personálnej politiky. Táto metóda zahŕňa včasné predpovedanie nálad v tíme, rýchlu reakciu na konflikty a ich nápravu bez drastických opatrení, neustále sledovanie interných procesov a zostavovanie programov, ktoré zlepšia efektivitu tímu ako celku aj každého jednotlivého zamestnanca.
Reaktívny typ personálnej politiky znamená kontrolu práce s personálom zo strany orgánov, interakciu medzi zamestnancami v tíme a včasnú prevenciu vznikajúcich konfliktov.
Preventívna personálna politika sa líši len tým, že v tomto prípade má manažment možnosť prognózovať vývoj vzťahov v tíme, ale nemá nástroj na riešenie konfliktov.

Odporúčania na zlepšenie personálnej politiky

Ak chcete navrhnúť spôsoby, ako zlepšiť personálnu politiku, musíte najprv posúdiť situáciu v spoločnosti. Na tento účel sa vykoná analýza:

zloženie personálu, kvantitatívne aj kvalitatívne;
fluktuácia zamestnancov;
efektívnosť prebiehajúcej personálnej politiky a stratégie personálneho manažmentu.

Ak výsledky hodnotenia ukázali neuspokojivý výsledok, napríklad dochádza k vysokému percentu prepúšťania, zamestnanci nemajú záujem o svoju prácu a v tíme vznikajú časté konflikty, potom by sa vedenie malo zamyslieť nad tým, ako by mal fungovať systém výberu, školenia, hodnotenia a je vybudovaný motivačný personál. Nebude zbytočné venovať pozornosť:

ako sa buduje interná komunikácia a vzťahy v tíme;
aká je kvalita vodcovských kompetencií manažérov;
aké normy správania sa v tíme podporujú.

S touto úlohou bude vedeniu spoločnosti pomáhať buď oddelenie personálneho manažmentu, alebo obchodní konzultanti tretích strán.

Personálna politika organizácie.

pojem "personálna politika" má široký a úzky výklad:

Systém princípov a noriem, ktoré zosúlaďujú ľudské zdroje so stratégiou spoločnosti (t.j. všetky činnosti pre prácu s personálom - výber, personálne obsadenie, certifikácia, školenia, povýšenie - sú vopred naplánované a dohodnuté so spoločným chápaním cieľov a ciele organizácie);

Súbor špecifických pravidiel, želaní a obmedzení vo vzťahu medzi ľuďmi a organizáciou (napríklad slová „personálnou politikou našej spoločnosti je zamestnávať iba vysokoškolsky vzdelaných ľudí“ možno použiť ako argument pri riešení konkrétneho personálu). problém).

Cieľ- zachovanie, posilnenie a rozvoj personálneho potenciálu, vytvorenie vysoko produktívneho tímu, zabezpečenie priaznivých ekonomických, sociálnych a psychologických podmienok pre jeho činnosť.

Prísne dodržiavanie personálnej politiky:

Formuje a zariaďuje požiadavky na prijímaných zamestnancov;

Určuje, aké vzdelanie, úroveň špeciálnej prípravy musí mať kandidát na výkon konkrétneho zamestnania;

Pestuje určitý postoj k finančným investíciám do personálu;

Učí rozdeľovať, cieľavedome ovplyvňovať zamestnanú pracovnú silu;

Vedie k stabilizácii tímu;

Určuje postoj k rozvoju, vzdelávaniu zamestnancov, internej rotácii.

Obrázok 8 - Prvky personálnej politiky

Existujú dva dôvody na vytvorenie personálnej politiky:

1) úroveň povedomia o pravidlách a normách, ktoré sú základom personálnych opatrení v organizácii a priamy vplyv riadiaceho aparátu na personálnu situáciu. Na tomto základe nasledujúce typy personálnej politiky:

Pasívna personálna politika. Vedenie nemá program činnosti vo vzťahu k personálu a personálna práca je redukovaná na elimináciu negatívnych dôsledkov. Takáto organizácia sa vyznačuje absenciou prognózy personálnych potrieb, prostriedkov hodnotenia práce a personálu, diagnostiky personálnej situácie atď.

Reaktívna personálna politika. Vedenie podniku sleduje príznaky negatívneho stavu v práci s personálom, príčiny a situáciu vývoja krízy: vznik konfliktov, nedostatok kvalifikovanej pracovnej sily, nedostatok motivácie k práci. Služby ľudských zdrojov sa vyvíjajú, ale neexistuje žiadny ucelený program na predpovedanie vývoja personálu.

Preventívna personálna politika. Vedenie má rozumné prognózy vývoja personálnej situácie. Organizácia však nemá prostriedky, ako to ovplyvniť. Rozvojové programy organizácie obsahujú krátkodobé a strednodobé prognózy potreby personálu, formulujú sa úlohy na rozvoj personálu. Hlavným problémom je rozvoj cieľových personálnych programov.

Aktívna personálna politika charakterizované tým, že vedenie organizácie má rozumné prognózy jej vývoja a zodpovedajúce metódy a prostriedky ovplyvňovania personálu. Personálne oddelenie je schopné vypracovať protikrízové personálne programy, priebežne monitorovať situáciu, prispôsobovať realizáciu programov v súlade s parametrami vonkajšej a vnútornej situácie v strednodobom a dlhodobom horizonte. Tento typ personálnej politiky sa zameriava predovšetkým na také strategické faktory úspechu, akými sú: blízkosť trhu prostredníctvom zamerania sa na oblasť činnosti a požiadavky zákazníkov; nevyhnutnú údržbu s použitím vhodných technických prostriedkov; vysoko kvalitné výrobky; využívanie výdobytkov vedecko-technického pokroku a najnovších technológií; zmysel pre ekonomickú zodpovednosť a rešpektovanie ekonomickej rovnováhy; kvalifikovaný personálny potenciál; adaptívne a flexibilné organizačné štruktúry.

Existujú dva poddruhy aktívnej personálnej politiky: racionálna a dobrodružná.

o racionálna personálna politika vedenie organizácie má kvalitatívnu diagnózu aj rozumnú prognózu vývoja situácie a má prostriedky na jej ovplyvnenie. Rozvojové programy organizácie obsahujú krátkodobé, strednodobé a dlhodobé prognózy potreby personálu. okrem toho neoddeliteľnou súčasťou plán je program personálnej práce s možnosťami jeho realizácie.

o dobrodružná personálna politika manažment nemá kvalitatívnu diagnózu a rozumnú prognózu vývoja situácie, ale snaží sa ju ovplyvniť. Personálne oddelenie organizácie spravidla nemá prostriedky na predpovedanie personálnej situácie a diagnostiku personálu, rozvojové programy organizácie však zahŕňajú plány personálnej práce, často zamerané na dosiahnutie cieľov, ktoré sú dôležité pre jej rozvoj. , ale neberú do úvahy zmeny situácie.

2) zásadná orientácia na vlastných zamestnancov alebo na externých zamestnancov, miera otvorenosti vo vzťahu k vonkajšiemu prostrediu pri formovaní personálu. Na tomto základe sa rozlišujú tieto typy personálnej politiky:

Otvorená personálna politika charakterizovaná skutočnosťou, že organizácia je transparentná pre potenciálnych zamestnancov na akejkoľvek úrovni, organizácia je pripravená najať akéhokoľvek špecialistu s príslušnou kvalifikáciou bez zohľadnenia pracovných skúseností v iných organizáciách. Takáto personálna politika môže byť adekvátna pre nové organizácie, ktoré presadzujú agresívnu politiku dobývania trhu, zameranú na rýchly rast a rýchly vstup do popredia svojho odvetvia.

Charakteristická je uzavretá personálna politika skutočnosť, že organizácia sa zameriava na zaraďovanie nových zamestnancov len z najnižšej oficiálnej úrovne a k výmene dochádza len z radov zamestnancov organizácie Takáto personálna politika je typická pre firmy zamerané na vytváranie určitej firemnej atmosféry, formovanie tzv. zvláštny duch angažovanosti.

Systém strategického personálneho manažmentu.

HR stratégie - ide o prioritný postup určený vedením organizácie, berúc do úvahy jej strategické ciele a možnosti zdrojov, ktoré sú potrebné na dosiahnutie dlhodobých cieľov na vytvorenie vysoko profesionálneho, súdržného a zodpovedného tímu. CS vytvára podmienky na dosiahnutie cieľov celkovej stratégie organizácie. V tomto smere je typ CS priamo určený stratégiou typu organizácie.

Vypracovaná stratégia by mala prispieť k:

· posilnenie schopnosti podniku odolávať konkurencii na trhu práce, maximálne využiť svoje silné a slabé stránky vo vonkajšom prostredí;

· zvyšovanie konkurenčných výhod podniku vytváraním podmienok pre efektívne využitie a rozvoj pracovného potenciálu, formovanie kompetentného a kvalifikovaného personálu;

· odhaľovanie schopností zamestnancov pre inovatívny, tvorivý rozvoj, aby sa dosiahli nielen ciele podniku, ale aj osobné ciele zamestnancov.

Typy HR stratégií

spotrebiteľský typ(vysoká fluktuácia zamestnancov z dôvodu nespokojnosti s miestom výkonu práce + udržanie kmeňových zamestnancov, väčšinou dôchodkový alebo preddôchodkový vek. Nízky prílev nových kvalifikovaných zamestnancov, nízka produktivita práce.

Typ partnera(Flokácia zamestnancov je prudká zmena vedenia stratégie rozvoja spoločnosti. Na jednej strane zamestnanec, ktorý prestáva vyhovovať rastúcim požiadavkám, na druhej strane má tento zamestnanec oveľa väčší potenciál ako je jeho pozícia. Prílev profesionálov je spontánna.Neexistuje vyváženosť personálu (podľa veku, kvalifikácie).

identifikačný typ(Flokácia zamestnancov je z objektívnych príčin veľmi nízka. Prílev kvalifikovaných pracovníkov je regulovaný, personálny potenciál sa reprodukuje systematicky. Bilancia personálu vo všetkých oblastiach.

Prvky PM stratégie:

Analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie;

Formulovanie cieľov organizácie;

Definícia konkrétnych cieľov aktivít PM (vízia, poslanie, strategické ciele);

Rozvoj strategických možností pre rozvoj EÚ;

Vytvorenie zodpovedajúcej organizačnej štruktúry EÚ;

Vypracovanie kritérií efektívnosti systému PM;

Stanovenie obmedzení fungovania systému (finančné, dočasné, funkčné atď.).

27. Personálne plánovanie: podstata, ciele, ciele a úrovne personálneho plánovania. Prideľovanie a účtovanie počtu zamestnancov. Určenie potreby personálu. Plánovanie potreby personálu, plánovanie produktivity práce a ukazovateľov práce. Pravidlá stanovovania plánovaných cieľov. Štruktúra plánované ukazovatele personálom.

Plánovanie personálneho rozvoja. Stanovia sa budúce požiadavky (vedomosti a zručnosti) na zamestnancov a plánujú sa opatrenia profesionálny vývoj personál, ako aj kritériá a zdroje náboru.

Všetky opatrenia sú zamerané na predchádzanie nedostatku vedomostí a zručností zamestnancov. Zároveň sa berú do úvahy ciele a túžby zamestnanca, jeho potenciál. Spájajú sa tak osobné ciele zamestnancov a ciele organizácie.

Spájajú sa tak osobné ciele zamestnancov a organizácie.

Plánovanie personálneho rozvoja zahŕňa:

plánovanie je potrebné na zaujatie určitej pozície úrovne vzdelania;
plánovanie rekvalifikácie a ďalšieho školenia personálu;
plánovanie obchodnej kariéry a kariérny postup zamestnancov.

Existujú tri typy školení:

- školenie personálu- systematické a organizované školenie, uvoľnenie špecialistov s potrebnými znalosťami, zručnosťami a schopnosťami;

- profesionálny rozvoj personálu- školenie za účelom osvojenia si nových vedomostí a zručností (v súvislosti s rastom požiadaviek na povolanie alebo postup);

- preškolenie personálu - učiť sa ovládať nové povolanie alebo z dôvodu meniacich sa pracovných požiadaviek.

Školenie sa vykonáva na pracovisku (interne) a mimo pracoviska (mimo pracoviska). Výber typu školenia podľa pomeru nákladov na školenie

a jej výsledky

Potreba personálu sa delí, ako už vieme, na všeobecnú a doplnkovú.

Celková potreba sa vypočíta ako súčet základnej potreby, určenej objemom výroby, a doplnkovej.

Dodatočná potreba - rozdiel medzi celkovou potrebou a budúcou prognózou alebo skutočnou dostupnosťou personálu (na začiatku obdobia) podľa oddelení, špecialít, pozícií atď. dodatočná potreba vzniká v dôsledku zvýšenia objemu výroby alebo odchodu personálu.

Preto sa pri určovaní dodatočnej potreby berie do úvahy rozvoj organizácie (rast a zlepšovanie, STP), fluktuácia zamestnancov, demografia zamestnancov a voľné pozície.

Prebytok zamestnancov je negatívna čistá potreba.

Fluktuácia zamestnancov je pomer priemerného ročného počtu zamestnancov, ktorí odišli, k priemernému ročnému počtu zamestnancov.

Pre dlhodobé obdobie (rozšírené) sa potreba špecialistov vypočíta ako súčin priemerného počtu zamestnancov a štandardného koeficientu nasýtenia špecialistami.

Hlavné fázy plánovania personálnych potrieb teda možno reprezentovať takto:

hodnotenie dostupných ľudských zdrojov;
hodnotenie budúcich potrieb;
vypracovanie programu rozvoja ľudských zdrojov.

Dopyt je uspokojený ako výber(prilákanie, nábor) personálu, voľba (výber) a držanie pozícií, t.j. usporiadanie(zapojenie) personálu.

Plánovanie náboru (nábor a adaptácia) personálu. Ide o plánovanie podujatí pre nábor a príjem personálu.

Výber metódy náboru (prostredníctvom inzerátov, vo vzdelávacích inštitúciách, pytliactvo z iných podnikov) a náborových stimulov (mzda, pracovné podmienky, kariérne príležitosti) závisí od rovnováhy ponuky a dopytu na trhu práce, nákladov na nábor a očakávaných výsledok.

Personálne plánovanie. Rozlišujte medzi štandardnými, čistými a hrubými potrebami personálu.

Normatívnou potrebou personálu je celkový počet pracovných miest (s uvedením stupňa a charakteru ich pracovnej náplne - podľa potreby plný alebo čiastočný úväzok a pod.) v podmienkach plnej kapacity organizácie.

Čistá potreba zamestnancov - počet obsadených pracovných miest potrebných na plánovanú záťaž organizácie v danom období.

Hrubá personálna potreba - počet zamestnancov (bežných a nepersonálnych), ktoré organizácia potrebuje na zabezpečenie svojej práce po určité obdobie pri plánovanom zaťažení.

Vstupné údaje: informácie o voľných a plánovaných pracovných miestach, plán realizácie organizačných a technických opatrení, personálne obsadenie a plán obsadzovania voľných pracovných miest.

Strategické plánovanie potreby personálu predstavuje porovnanie potenciálu zamestnancov potrebného na realizáciu stratégie rozvoja so skutočným stavom ľudských zdrojov. Taktické plánovanie personálnych požiadaviek – uspokojovanie špecifických potrieb organizácie v personáli na plánované obdobie.

Plánovanie využitia personálu. Zamestnanci sú prideľovaní k dispozícii jednotlivým divíziám (dielňam, oddeleniam) organizácie s prihliadnutím na kvalitatívne, kvantitatívne, časové a priestorové aspekty.

Plánovanie využitia personálu znamená aj plánovanie individuálneho pracovného času každého zamestnanca plus čas jeho školenia, dovolenky a pod.

Nástrojom na plánovanie využitia personálu je plán výmeny riadnych pracovných miest. V tomto prípade je potrebné vypočítať duševnú a fyzické cvičenie na osobu, aby sa predišlo ďalším chorobám z povolania, pracovným úrazom

Plánovanie personálnych nákladov. Koncept odhadu osobných nákladov je uvedený v tabuľke 2.

tabuľka 2

Podiel osobných nákladov na výrobných nákladoch má tendenciu stúpať. Osobné náklady sa skladajú z nasledujúcich zložiek (tabuľka 3).

Tabuľka 3

Zdroje financovania osobných nákladov: štát (centralizované a miestne zdroje), podnik (výrobné náklady, zisk, iné zdroje), zamestnanec, fondy verejných organizácií

Personálny rozvoj ako najdôležitejšia technológia PM. Miesto rozvoja v celkovej stratégii EÚ. Metódy personálneho rozvoja: príprava rezervy na manažérske pozície; riadenie kariéry zamestnancov; rotácia; účasť v kruhoch kvality. Koučing ako moderná metóda personálneho rozvoja: koncepcia, typy, hlavné nástroje.

Rozvoj zamestnancov- ide o súbor organizačno-ekonomických činností služby PM organizácie v oblasti prípravy personálu, preškoľovania a zdokonaľovania. Tieto aktivity pokrývajú problematiku profesijnej adaptácie, hodnotenia kandidátov na voľné pracovné miesto, priebežné periodické hodnotenie personálu, plánovanie obchodnej kariéry a profesionálne povyšovanie personálu, prácu s personálnou rezervou, otázky organizácie invenčnej a racionalizačnej práce v organizácii (A Áno, Kibanov).

Personálna stratégia je súbor nástrojov, metód, princípov a cieľov pre prácu s personálom v konkrétnej organizácii. Tieto parametre sa môžu líšiť v závislosti od typu organizačnej štruktúry, rozsahu podniku, ako aj situácie v externom prostredí.

Personálna stratégia organizácie by mala poskytnúť odpovede na množstvo významných otázok. menovite:

Koľko pracovníkov s určitou úrovňou zručností bude potrebných v konkrétnom čase?
Aká je situácia na trhu práce?
Je personálny manažment v organizácii racionálny? tento moment?
Ako sa dá počet zamestnancov dostať na optimálny ukazovateľ (prijímanie a prepúšťanie) v súlade so spoločenskými požiadavkami?
Ako maximalizovať schopnosť zamestnancov dosiahnuť globálny cieľ organizácie?
Ako zosúladiť úroveň kvalifikácie personálu s neustále sa zvyšujúcimi požiadavkami?
Aké výdavky sú potrebné na personálny manažment a aké sú zdroje financií?

Prečo potrebujete HR stratégiu

Personálna stratégia je dôležitým mechanizmom organizácie práce podniku. Prispieva k takýmto pozitívnym procesom:

posilnenie konkurencieschopnosti na trhu práce, ako aj v hlavnej oblasti činnosti;
efektívne využitie silných stránok a neutralizácia slabých stránok pri práci s vonkajším prostredím;
vytváranie podmienok pre čo najefektívnejšie využívanie ľudských zdrojov;
vytvorenie kvalifikovaného a kompetentného pracovného tímu;
zverejnenie tvorivosť pracovníkov pre inovatívny rozvoj organizácie.

Aspekty personálnej stratégie

Personálna stratégia organizácie zahŕňa množstvo významných aspektov. menovite:

zlepšenie metód personálneho manažmentu;
optimalizácia počtu zamestnancov (s prihliadnutím na aktuálnu situáciu a predpovedanú situáciu);
zvýšenie efektívnosti osobných nákladov (mzdy, dodatočné odmeny, školenia atď.);
rozvoj, kariérny postup, pokročilá odborná príprava);
rozvoj firemnej kultúry.

Ovplyvňujúce faktory

HR stratégia je mechanizmus podliehajúci vonkajším vplyvom. Jeho obsah závisí od faktorov, ako sú:

etapa životného cyklu organizácie;
globálna stratégia rozvoja podniku;
úroveň kvalifikácie personálneho manažéra a jeho osobný pohľad na problém;
úroveň riadenia v organizácii;
finančná situácia v podniku;
miera spokojnosti zamestnancov s pracovnými podmienkami;
legislatívne normy upravujúce prácu s personálom;
vplyv vonkajšieho prostredia.

Rozvoj personálnej stratégie

Vývoj personálnej politiky a stratégie riadenia zahŕňa tieto body:

Plánovanie budúcich potrieb zamestnancov na základe výrobných kapacít, použitej technológie, dynamiky zmien počtu pracovných miest.
Analýza súčasnej situácie v personálnej sfére s cieľom identifikovať prebytok alebo nedostatok zamestnancov určitej kategórie.
Rozvoj systému opatrení na optimalizáciu počtu a kvality personálu.
Optimalizácia pomeru medzi vnútornými pohybmi zamestnancov a prilákaním nových zamestnancov zvonku.
Vypracovanie systému a princípov odmeňovania pracovníkov rôznych kategórií a kvalifikácií.
Plánovanie kariérneho rozvoja zamestnancov a ďalšie vzdelávanie súvisiace s rozvojom vedecko-technického pokroku.
Stanovenie zásad a foriem hodnotenia činnosti zamestnancov.
Plánovanie nákladov na vyplácanie odmien za prácu, ako aj krytie sociálnych záruk.

Princípy tvorby stratégie

Vypracovanie personálnej stratégie by sa malo vykonávať v súlade s týmito kľúčovými zásadami:

Rôznorodosť. Stratégia musí byť komplexná. Pri jej formovaní by sa mali brať do úvahy nielen záujmy vedenia organizácie, ale aj potreby pracovnej sily a možný vplyv na vonkajšie prostredie.
Formalizácia obchodných procesov. Každý zamestnanec musí jasne pochopiť svoju úlohu pri implementácii personálnej stratégie.
Personalizácia motivačného systému. Každému zamestnancovi by mali byť poskytnuté jasné informácie o tom, čo a ako má robiť, aby za svoju prácu dostal maximálnu odmenu.
Sociálna orientácia. Personálna stratégia by mala zabezpečiť nielen dosiahnutie, ale aj prispieť k zlepšeniu pracovných podmienok.

Vzťah medzi HR a globálnou stratégiou

Stratégia personálnej politiky personálu je ovplyvnená globálnou stratégiou podniku a naopak. Tabuľka popisuje hlavné typy vzťahov.

Vzťah	Charakteristický
HR stratégia závisí od celkovej stratégie	Efektívna forma organizácie práce so zamestnancami; Pri dosahovaní cieľov sa zohľadňujú záujmy organizácie aj potreby zamestnancov; Rýchle prispôsobenie personálu a personálneho manažmentu zmenám v práci organizácie; Využitie nových funkcií správy zdrojov
Celková stratégia závisí od stratégie HR	Pre zamestnávateľa je ťažké zaujať a prilákať do podniku zamestnancov s požadovanou kvalifikáciou; Rozvoj nových oblastí rozvoja je obmedzený na zamestnancov; Hlavným zdrojom organizácie je kompetencia existujúcich zamestnancov
HR a celkové stratégie sú na sebe nezávislé	Ľudské zdroje sú vnímané ako nástroj, ktorý si vyžaduje neustále zlepšovanie; Nízke nároky a povrchný prístup k výberu personálu; Prísna disciplína a systém dohľadu kompenzuje nedostatočnú kvalifikáciu pracovníkov; Na zamestnancov sú kladené nízke požiadavky a nevyvíjajú sa žiadne snahy na zlepšenie ich kvalifikácie; Hlavným a jediným nástrojom motivácie je mzda
HR a celkové stratégie sú vzájomne závislé	Riadenie ľudských zdrojov má priamy vplyv na podnikanie; Obchodné aktivity úzko súvisia s činnosťami ľudských zdrojov; Potenciál pre personálny rozvoj je považovaný za záruku rozvoja organizácie ako celku; Človek je vnímaný ako zdroj, ktorý potrebuje neustály rozvoj; Na výber zamestnancov sú kladené prísne požiadavky

Fázy rozvoja personálneho manažmentu

Pri vývoji a implementácii zvolenej stratégie prechádza potenciál ľudských zdrojov týmito hlavnými fázami rozvoja:

Chaotická reakcia na zmeny vo vnútornom a vonkajšom prostredí.
Úzke strategické plánovanie spojené s očakávaním možných budúcich komplikácií. Existuje vývoj možností reakcie s cieľom normalizovať situáciu.
Strategické riadenie príležitostí na identifikáciu vnútornej kapacity prispôsobiť sa meniacim sa podmienkam. V tejto súvislosti sa predpovedajú nielen spôsoby riešenia problémov, ale aj požadovaná úroveň profesionality personálu.
Riadenie stratégie v reálnom čase. Zahŕňa nepretržité sledovanie implementácie a včasnú implementáciu zmien.

Hlavné typy stratégií

Existujú tieto hlavné typy personálnych stratégií podniku:

Spotrebiteľ. Záujmy zamestnancov sú v súlade so spoločnými záujmami organizácií. Napriek tomu manažment zaobchádza s personálom predovšetkým ako so zdrojom a každý zamestnanec využíva organizáciu na uspokojovanie vlastných potrieb (v mzdách, sebarealizácii a pod.).
Pridružený. Existuje súlad medzi hodnotami a cieľmi organizácie a zamestnancov. Medzi manažmentom a personálom boli vytvorené vzájomne výhodné partnerstvá. Každý zamestnanec sa snaží zvýšiť svoj prínos pre činnosť organizácie a manažéri sa snažia maximalizovať pracovné podmienky a životnú úroveň svojich podriadených.
Identifikácia. Vzťahy medzi zamestnancami a manažérmi sú budované na základe konzistentnosti cieľov a hodnôt. Zamestnanci sa snažia realizovať svoj potenciál pre rozvoj podniku. Manažment zároveň investuje do rozvoja zamestnancov, uvedomujúc si, že od toho závisí dosiahnutie cieľov spoločnosti.
Deštruktívne. Ide o negatívnu verziu stratégie, v ktorej manažéri a podriadení navzájom neuznávajú svoje ciele a hodnoty. Štýl vedenia vychádza zo situačných záujmov. V deštruktívnych situáciách si vodcovia a podriadení môžu navzájom podkopať povesť.

Charakteristika spotrebiteľskej stratégie

V podnikoch, ktoré prijali spotrebiteľskú personálnu stratégiu, sa personálny manažment vyznačuje určitými parametrami. menovite:

Dochádza k skrytému odlivu kvalifikovaného personálu spôsobeného nespokojnosťou s podmienkami a výsledkami práce.
Zamestnanci sú maximálne vyťažení v tých druhoch prác, ktoré si nevyžadujú zavádzanie inovácií.
Hlavným motivačným nástrojom je poskytovanie benefitov.
Odmena za prácu sa tvorí na základe formálnych kritérií (pozícia).
Personálne obsadenie je zabezpečené s minimálnym úsilím a zdrojmi potrebnými na udržanie stabilnej prevádzky.
Plánovanie potreby personálu sa neuskutočňuje usporiadaným spôsobom, ale spontánne.
Manažment nevykonáva prácu na riadenie kariéry zamestnancov a netvorí ani personálnu rezervu.
Hlavnou náplňou práce personálneho manažmentu je sledovať výkon svojich zamestnancov popisy práce.
K formovaniu firemnej kultúry dochádza v dôsledku umelej manipulácie s etickými normami.
Medzi vedením a zamestnancami neexistuje zmysel pre vzájomnú zodpovednosť.

Charakteristika partnerskej stratégie

Pre partnerskú stratégiu personálnej politiky organizácie sú charakteristické tieto hlavné body:

Fluktuácia zamestnancov je spôsobená náhlymi zmenami strategického smerovania podniku.
Manažmentu záleží na rozvoji tých zamestnancov, ktorí sú schopní zabezpečiť realizáciu inovatívnych nápadov.
Výška odmeny za prácu je určená podielom konkrétneho zamestnanca na dosahovaní cieľov.
Motivácia je zameraná na podporu sebarozvoja zamestnancov.
Značné finančné prostriedky sa vlievajú do motivačných, sociálnych a vzdelávacie programy pre personál.
Vedenie výrazne podporuje iniciatívu hodnotných zamestnancov.
Výber nových zamestnancov sa uskutočňuje na základe objektívnych parametrov spôsobilosti.
Manažéri sa starajú o vytvorenie personálnej rezervy pre kľúčové odbornosti.
Neustále sledovanie sociálno-psychologickej situácie za účelom udržania priaznivých podmienok.
Obchodná interakcia sa uskutočňuje v súlade s etickými normami.

Charakteristika identifikačnej personálnej stratégie

Tento mechanizmus je použiteľný pre podniky, ktoré sa vyznačujú stabilným rastom. Stratégia identifikácie personálu sa vyznačuje týmito vlastnosťami:

Prílev nového personálu je systematický a usporiadaný.
Personálne zloženie je plne vyvážené vo všetkých kľúčových ukazovateľoch.
Kvantitatívne a kvalitatívne zloženie personálu je stabilné a fluktuáciu spôsobujú výlučne objektívne faktory.
Výpočet mzdy je prísne individuálny a závisí od osobného úsilia zamestnanca.
Tí zamestnanci, ktorí prejavujú najvyššiu úroveň oddanosti hodnotám organizácie, sú povzbudzovaní.
Prioritou sú investície zamerané na rozvoj odborného potenciálu zamestnancov.
Medzi vedúcimi a podriadenými vládne vzájomná dôvera a vzájomný rešpekt.
Výber nových zamestnancov je založený na osobnostnom potenciáli a hodnotových orientáciách uchádzačov o pozíciu.
Vykonáva sa pravidelné hodnotenie činnosti zamestnancov s cieľom identifikovať slabé stránky a prijať nápravné opatrenia v tejto oblasti.
Voľné pozície sú obsadzované najmä z vlastnej personálnej rezervy spoločnosti.
Personálne plánovanie je dlhodobé.
Medzi zamestnancami a manažérmi existuje vzájomná spoločenská zodpovednosť.
Každý zamestnanec smeruje svoje úsilie k udržaniu imidžu organizácie.

Efektívna personálna stratégia je jednou zo záruk úspešného fungovania organizácie. Pri jeho zostavovaní sa musíte riadiť nasledujúcimi radami odborníkov:

Súlad s celkovou stratégiou rozvoja podniku. Stratégia personálnej politiky by nemala byť v rozpore s globálnym cieľom alebo s ním byť v rozpore. Okrem toho by ho mala podporovať a presadzovať účinné vykonávanie. Ak dôjde k zmenám v celkovej stratégii, úpravy by sa mali vykonať aj v personálnej zložke.
Proces vývoja by mal zahŕňať nielen vrcholový manažment, ale aj výkonných zamestnancov. Kolegiálnym úsilím bude možné dosiahnuť rovnováhu medzi potrebami organizácie a potrebami zamestnancov.
Je potrebné premyslieť stratégiu personálneho rozvoja do budúcnosti. Manažér musí predvídať, aké zmeny môžu nastať v odvetví a aké požiadavky budú kladené na personál organizácie v súvislosti s novými pracovnými podmienkami.
Je dôležité analyzovať všetky príležitosti a slabé stránky, ktoré existujú vo vnútornom a vonkajšom prostredí organizácie. Vypracovaniu personálnej stratégie by mala predchádzať dôkladná analýza aktuálneho stavu. Pri formulovaní cieľov by sa mali brať do úvahy všetky zistené výhody a nevýhody.
Je potrebné identifikovať a formulovať riziká, ktoré môžu vzniknúť pri implementácii stratégie. Taktiež je potrebné vopred predvídať východiská z prípadných krízových situácií.
Je dôležité priebežne monitorovať implementáciu HR stratégie. Je to potrebné na včasné odhalenie odchýlok od realizácie cieľov a prijatie včasných nápravných rozhodnutí.